Der Preis der Flexibilität

Die Geschichte des Verhältnisses des Einzelnen zur Organisation ist nicht nur eine Geschichte des technischen Wandels, sondern vor allem des Wandels unseres Menschenbildes. Doch die meisten Unternehmen ignorieren den Faktor »Mensch« in seiner Individualität. Mit dem Ringen um ein neues Verhältnis von Einzelnem und Gesellschaft wird auch das Verhältnis von Individuum und Unternehmen spannungsvoll. Hinzu kommen die Auswirkungen jener Entwicklung, die Globalisierung zu nennen wir uns angewöhnt haben. Sicher ist: Der Verlust von Gewissheit und organisatorischer Sicherheit steigert die Bedeutung der Person. Wenn Gewissheiten zerbrechen, wenn auch die Garantiefunktionen der Institutionen in Zweifel gezogen werden, dann ist die Person auf sich selbst angewiesen.

Damit wachsen die Anforderungen an Unternehmensführungen erheblich. Sie müssen Veränderungsprozesse initiieren und damit »Krisen« erzeugen. Der Preis der geforderten Flexibilität ist der Verlust von Stabilität und Sicherheit. Moderne Organisationen geraten in einen Dauerkonflikt: Sie müssen Stabilität geben und zugleich diese Stabilität immer wieder zerstören, um den sich wandelnden Anforderungen gerecht zu werden. Die größte Herausforderung dabei ist es, die natürliche menschliche Reaktion auf Unsicherheit und Verlust anzunehmen und ihre Verarbeitung zu unterstützen. Dafür ein Bewusstsein und Kompetenzen zu entwickeln ist eine Aufgabe, für die Führungskräfte mehr benötigen als theoretische Kenntnisse und kognitives Wissen: Lebens- und Leidenserfahrung, die Einsicht in Endlichkeit und Grenzen der menschlichen Belastbarkeit. Der Erwerb solcher Kompetenzen steht auf keinem Lehrplan der Managementausbildung. Unternehmen, die gerade heute auf das Engagement und die Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter angewiesen sind, können aus den Erfahrungen und Erkenntnissen der Trauerbegleitung viel gewinnen.

Niemand wird bestreiten, dass sich unsere Welt in rasender Geschwindigkeit verändert und dass Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren und sie gestalten müssen. Die Erwartung an Führungskräfte und Mitarbeiter wird klar formuliert: »Liebe den Wandel! Sei ein Change-Manager!« Musste man früher die Änderung rechtfertigen, so muss man heute die Nicht-Änderung begründen. Es gelten neue Regeln: Nicht mehr Gehorsam, Disziplin und Konformität sind gefordert, sondern Veränderungsfähigkeit und schnelle Reaktion, Flexibilität und Handlungsfähigkeit.

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In den meisten Unternehmen ist die Arbeit nicht mehr auf bestimmte Funktionen festgelegt, sondern an Aufgaben orientiert. Die kurzfristige, aufgabenorientierte Arbeit verändert auch die Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten. In der Befehlskette pyramidenförmig aufgebauter Institutionen tut man seine Pflicht und erfüllt seine Funktion. Am Ende wird man wegen seiner Leistung oder seines Dienstalters belohnt. Möglicherweise wird man auch übergangen oder degradiert. In jedem Fall jedoch ist die Infrastruktur der Firma völlig klar. Bei veränderlicher, kurzfristiger und aufgabenorientierter Arbeit ist sie das nicht. Die Struktur des Unternehmens ist nicht mehr so exakt definiert wie einst – die Zukunft ist nicht vorhersagbar.

Arbeit ist kein Besitzstand und hat auch keinen festgelegten Inhalt mehr. Sie wird zu einem Punkt in einem Netz, das sich ständig verändert.