Nachdem Sie nun die verschiedenen Rollen des Diamanten kennen gelernt haben, geht es darum, Ihr Wissen in die Praxis zu überführen.

|140|Fünf zentrale Fragen sollten Sie stellen:

• Welche Rolle nehmen Sie selbst im Diamantengefüge ein?

• Welche Rollen nehmen Ihre wichtigsten Kollegen und Mitarbeiterinnen ein, mit denen Sie dauerhaft und eng zusammenarbeiten?

• Wer von denen gibt Ihnen Rückendeckung, auch bei Fehlern?

• Wer verhält sich Ihnen gegenüber neutral und ist damit unzuverlässig in Krisensituationen?

• Wer arbeitet gegen Sie und gehört damit zu Ihren Gegnern?

Beobachten Sie in Meetings und im Alltagsgeschehen den offenen und den verdeckten Umgang miteinander. Wer ist der heimliche Meinungsführer in Ihrer Firma, in Ihrer Abteilung oder im Team? Wer steht isoliert? Ziehen Sie zur Orientierung die obige Abbildung des Diamanten heran und versehen Sie die einzelnen Positionen mit Menschen aus Ihrer Abteilung.

Dabei werden Sie feststellen, dass sich manche Personen nicht hundertprozentig zuordnen lassen. Je nach Situation variiert ihr Verhalten. Wie man damit umgehen kann, zeigt folgendes Beispiel:

Dr. Schellenberg – so die Analyse seines Chefs – ist zu 70 Prozent ein Leutnant und zu 30 Prozent ein Mitläufer. Außerdem bekennt Dr. Schellenberg – aus Sicht des Chefs – »mir gegenüber nicht Farbe, wenn es um schwierige Fragen geht. Der rettet meinen Arsch nicht, wenn es hart auf hart kommt. Der taucht elegant ab.« Diese Analyse reicht unserem Chef, um Schellenberg nicht weiter zu fördern. Er erwägt sogar, ihn auf die Abschussliste zu setzen, denn Schellenberg fehlt es offensichtlich an Loyalität. Unser Chef nimmt vom Abschuss aber schließlich Abstand, weil Schellenberg qualitativ hochwertige Arbeit leistet. Aber Strafe muss sein. Daher gibt der Chef dem Schellenberg eine Aufgabe, die er nicht bewältigen kann. Dieses Scheitern wird dann im Leitungsmeeting |141|breitgetreten, sodass Schellenbergs Ruf leidet und der gute Doktor erst einmal kleinere Brötchen backen muss. Dieses Machtspiel nennt man übrigens »Statusreduzierung«! Und es macht deutlich: die Diamantenanalyse kann zu konsequentem Handeln führen.

Beachten Sie genau, welche Rolle Sie im Diamanten einnehmen – und seien Sie absolut ehrlich dabei. Es nützt Ihnen gar nichts, wenn Sie sich ob Ihres Status etwas vormachen. Im Gegenteil: Dadurch können Sie sich nur schaden. Denn wie können Sie Ihr Umfeld strategisch nutzen, wenn Sie nicht wissen, wo Sie stehen?

Vielleicht müssen Sie einsehen, dass Sie mit Ihrer Rolle im System überhaupt nicht einverstanden sind. Dann gibt es nur eines: Gehen Sie die Statusänderung an. Verharren Sie nicht in der einflusslosen Rolle des Mitläufers, Isolierten, der Dyade, des Laufjungen oder -mädchens oder des Sündenbocks. Dieser Abschied aus der beruflichen Bedeutungslosigkeit ist gar nicht so schwer. Es gilt das Wort: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt. Den Diamanten in seinen Spitzen oben und unten abzufeilen, entspricht dem, was heute als »flache Hierarchie« gepriesen wird: Hausspitze und Basis rücken enger zusammen, verkürzen Kommunikationswege und Entscheidungsprozesse.

Was Sie dazu brauchen, ist die Bereitschaft, sich hierarchisch und vom Status her höheren und einflussreicheren Kollegen gegenüber positiv zu positionieren, frei nach Niccolo Machiavellis 500 Jahre altem Erfolgsprinzip »Mache die zu deinem Freund, die dir Unterstützung und Rückendeckung gewähren können!« Das fällt vielen netten Zeitgenossen schwer, die es als unangenehm empfinden, sich Kolleginnen und Chefs gegenüber wohlwollender zu benehmen, nur weil diese – im Sinne des Diamanten – als »wichtig« einzustufen |142|sind. Sie finden das unangenehm anbiedernd – übrigens ganz im Gegenteil zu den Umworbenen: Die freuen sich nicht nur über die Aufmerksamkeit, sondern halten dieses Werben auch für angemessen: »Endlich haben die erkannt, wie wichtig ich bin«, so die oft nicht sehr bescheidene Selbsteinschätzung der Macher.

Konkret bedeutet dies: Wenn Sie festgestellt haben, dass Sie derzeit eher Isolierter oder Mitläufer sind, aber gute Ideen haben, sollten Sie analysieren, wer die graue Eminenz im Unternehmen ist, also der wichtigste Berater der Leitung. Deren Aufmerksamkeit müssen Sie wecken, um sie dann für Ihre Ideen zu gewinnen. Im besten Fall wird die graue Eminenz die Leitung in Ihrem Sinne briefen, und Ihre gute Idee bekommt eine echte Chance. Im schlechtesten Falle bleibt alles beim Alten, Nachteile können Ihnen nicht erwachsen. Warum also nicht wenigstens probieren?

Es geht immer um dieselben Fragen:

• Wer sind die Entscheider?

• Worauf reagieren diese positiv?

• Wie verpacke ich meine guten Ideen so, dass die Entscheider sich damit identifizieren können?

• Wen schätzen die Entscheider besonders?

• Lassen sich diese Personen im Vorfeld gewinnen, sodass die Entscheider nur noch mit »Das haben Sie gut vorbereitet« schließen müssen?

Ähnliches gilt, falls Sie sich als Dyade identifiziert haben: Verabschieden Sie sich aus Ihrer Zweierfixierung und schließen Sie sich mit anderen Dyaden für eine gemeinsame Sache zusammen! So wird eine schlagkräftige Gruppe entstehen, die dann Themen oder Projekte voranzutreiben weiß. Diese schlagkräftige Gruppe wird in den Genuss der »Identifikation mit dem |143|Aggressor« kommen, wie es die Psychoanalytikerin Anna Freud nennt, und von der Leitung erstmals umworben werden, weil diese selten Lust hat, sich mit einer Masse von Mitarbeitern gleichzeitig zu überwerfen. Angenehm, oder?

Als Laufjunge oder -mädel können Sie Ihrer Servicerolle nur durch Arbeitsverweigerung entgehen. Sie müssen sich dabei ein dickes Fell zulegen, denn das berufliche Umfeld wird verärgert darauf reagieren, dass Sie nicht mehr »funktionieren«, und Sie werden wahrscheinlich mit Liebes- und Anerkennungsentzug bestraft werden. Das ist zwar lächerlich, aber für Sie in der Situation schmerzhaft, denn gerade das »Geliebt-werden-Wollen« ist ja häufig der Service-Motivator. Aber wenn Sie nicht nur gut ankommen, sondern auch weiterkommen wollen, bleibt Ihnen dieser Weg nicht erspart. Das Gute daran: Nach zwei Monaten haben sich alle daran gewöhnt, dass Sie der Liebe willen nicht mehr laufen. Jemand anderes wird die Rolle übernommen haben – bis auch er die Grundzüge der Peperoni-Strategie verinnerlicht hat!

Wollen Sie Ihre Position stärken und ein neues Projekt einbringen, sollten Sie sich immer die richtige Unterstützung sichern. Die Diamantenanalyse zeigt Ihnen, von wem Sie Support erwarten können. Beobachten Sie genau, wer in Ihrem Team Ihre Ideen stets kritisch hinterfragt und immer ein Haar in der Suppe findet. Von dort können Sie keine Zustimmung erwarten. Konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die loyal zu Ihnen stehen. Und achten Sie darauf, dass diese in der Hierarchie mindestens Leutnants sind!

Wie es nicht laufen sollte, zeigt das folgende Beispiel.

Eine Führungskraft aus der Werbeagentur hat eine bestechende Idee. Um diese im nächsten Meeting durchzuboxen, spricht sie im Vorfeld mit mehreren Konferenzteilnehmern per Telefon, beim Essen oder bei einem |144|Glas Wein. Das klingt professionell. So weit, so gut! Nur eine wesentliche Kleinigkeit übersieht unser Macher: Er spricht mit den Falschen, mit Mitläufern, einem Leutnant (immerhin), aber ansonsten mit Dyaden und Isolierten. Natürlich stimmen diese ihm informell im Vorfeld zu. Sie wissen nämlich, dass die Entscheidung nicht von ihnen abhängt. Als unser Mann am Tag X im Meeting sein Anliegen präsentiert, sieht er sich nur abwägenden und zurückhaltenden Kollegen gegenüber. Keine offene Unterstützung, trotz der Zustimmungen in den Vorgesprächen. Der Manager ist enttäuscht. Zu Unrecht, denn er hat Strategiefehler begangen. Er hätte den Kopf der Gruppe gewinnen müssen oder die graue Eminenz. Dann wären ihm alle – wie beim Domino – zu Füßen gefallen. Die abendlichen Telefonate und den Weißwein hätte er sich sparen können. Stattdessen wäre Konzentration auf die Meinungsmacher erfolgversprechend gewesen.

In anderen Fällen kann es durchaus nutzen, wenn Sie sich beispielsweise auf den Sündenbock beziehen, wie das folgende Beispiel aus einem Non-Profit-Unternehmen zeigt:

Die Leitungsgruppe umfasst zwölf Mitglieder, einschließlich eines stellvertretenden und eines leitenden Direktors. Die Sündenbockrolle hat seit vier Jahren der Psychologe Kreuzer inne, an dem diese Zeit nicht spurlos vorbeigegangen ist. Er wirkt erschöpft und wehrlos – mit |145|sporadischen und immer seltener werdenden (und ihn noch mehr diskreditierenden) kleinen cholerischen Ausbrüchen. Fakt ist: Kreuzer hatte sich seine Leitungsrolle anders vorgestellt. Für beide Direktoren ist er ein rotes Tuch wegen seiner endlosen Kommentare und seiner Fähigkeit, alles zu verkomplizieren. Das bringt Vorteile für die restliche Leitungsgruppe mit sich: So müsste Dr. Wiesner heute eigentlich eine Präsentation abliefern, mit der er aber nicht pünktlich fertig geworden ist. Verraten hat er das niemandem, zumal er als Schlusslicht auf der Tagesordnung steht. Die Punkte 1, 2 und 3 werden allerdings bedrohlich schnell abgearbeitet, sodass sich Wiesner zu einer unschönen Intervention gezwungen sieht – nur um nicht selbst dranzukommen: Er bringt – eher beiläufig – einen Vorschlag des Sündenbocks ins Gespräch, der die Direktoren schon im Vorfeld zum Grollen gebracht hat. Diese reagieren wie erwartet missmutig, was nun den Sündenbock in eine leidenschaftliche Verteidigungshaltung manövriert. Nach kurzer Zeit wird die Sitzung mit Wortmeldungen überschwemmt, wie immer, wenn es um eher Unwichtiges geht. Die Konferenz muss wegen dieser Debatte bereits nach Tagesordnungspunkt 4 abgebrochen werden. Dr. Wiesner ist erleichtert und geradezu begeistert, als sein Direktor ihn im Anschluss um Nachsicht bittet, da er sich mit seiner Präsentation umsonst vorbereitet habe. »Kein Problem«, ist Wiesners kurze Antwort. Was immer man von Dr. Wiesner halten mag – er verließ tief befriedigt diese Sitzung und fühlte sich fantastisch. Machtspiele können eben Balsam für die Seele sein.

Dieses Beispiel zeigt – neben dem unbestreitbaren Nutzen des Sündenbocks – noch etwas weiteres: Wenn Sie die Ideen eines Statusschwachen unterstützen (und seien diese Ideen noch so gut), begeben Sie sich auf dünnes Eis. Für Ihr Umfeld kann es so erscheinen, als würden Sie sich mit einem Dyaden oder einem Isolierten solidarisieren. Das wirft ein schlechtes Licht auf Sie.

Sollten die Ideen allerdings zu gut sein, um ignoriert zu werden, bringen Sie diese selbst zu einem späteren Zeitpunkt ein – mit einer leicht veränderten Fragestellung. Wenn Sie fair sind, tun Sie das in Abstimmung mit dem Ideengeber und danken ihm im Nachhinein – unter vier Augen.

Sie sehen: Wer Mitarbeiter und Kollegen mit der Diamantenanalyse einteilt, erhält einen besseren Überblick über sein berufliches Umfeld. Wahrscheinlich wird Sie auch die eine oder andere Überraschung erwarten: Mancher Mitläufer entpuppt sich in schwierigen Verhandlungssituationen wider Erwarten als loyaler Leutnant.

Sie erkennen auch: Wer nicht in der Lage ist, seine Umgebung diesen Rollen zuzuordnen, der wird seine Ideen und Konzepte kaum strategisch durchsetzen können. Wer die Rollen im Team nicht kennt, kann die Mitarbeiter nicht gezielt und erfolgreich einsetzen. Vielleicht fördert dieser Unwissende sogar jene, die ihn heimlich bekämpfen: ein Kardinalfehler. Dem Unwissenden wird daher immer schleierhaft bleiben, warum Kommunikations- und Entscheidungsprozesse so und nicht anders ablaufen. Schade.

|147|Achtung: Setzen Sie Ihren Status nicht leichtfertig aufs Spiel

Sie sollten darauf achten, dass Sie sich nicht selbst diskreditieren, indem Sie Ranghöhere ungewollt oder fahrlässig düpieren. Denn Erfolgsmenschen ist eine verblüffende Besonderheit gemeinsam: Je höher sie im Berufsleben aufsteigen, umso sensibler und unsouveräner reagieren sie auf Respektlosigkeit, Ironie und Kritik, die sich gegen ihre Person richtet. Selbst wohlmeinende Kritiker müssen sich in der Regel warm anziehen. Die Stunden ihres Erfolgs sind in den meisten Fällen gezählt.

Ein freier Berater wird vom Konzernvorstand zu einem Firmenevent auf einem Schlösschen geladen. Bei wunderbarem Wetter schießt der Freiberufler mit seinem bayerischen Sportwagen und überhöhter Geschwindigkeit seinem Ziel entgegen. Er reduziert jäh sein Tempo, als er vor sich den Oberklassewagen des Vorstandes Dr. Schergas entdeckt.

Dieser rollt mit 130 Stundenkilometern gemütlich und vorschriftsmäßig auf der rechten Autobahnspur dahin. Ein straßenverkehrsrechtliches Vorbild. Unserem Berater sind zwar graumelierte Endfünfziger in dicken Wagen, die sich strikt an die Richtgeschwindigkeit halten, ein Gräuel – aber er denkt an die alte Weisheit: »Sei nie schneller als den Chef oder dein Auftraggeber.« Also ordnet er sich brav hinter dem Vorstand ein, so sehr ihm dessen Fahrweise auch gegen den Strich geht.

Dr. Schergas sieht das bei einem Blick in den Rückspiegel mit Wohlwollen. Der Unternehmensberater hingegen versteht sein heutiges Tageshonorar partiell als Schmerzensgeld.

Aber nicht jeder verfügt über diese Weitsicht und Gelassenheit. Von hinten kommt ein flacher Sportwagen in auffällig blauer Sonderlackierung herangerauscht. Es ist der Finanzdirektor. Auf Höhe des Vorstands bremst er kurz ab, um seinen Vorstand gönnerhaft zuzuwinken. Dann tippt er leicht aufs Gaspedal und katapultiert seinen Flitzer auf 200 Stundenkilometer.

|148|Das war ein Fehler. Hätte der Finanzdirektor das Buch des Theologen Ulrich Hemel mit dem etwas altertümlichen Titel Sich vor dem Siege über Vorgesetzte hüten gelesen, hätte er gewusst, dass dies der Moment gewesen wäre, sich in Bescheidenheit und Zurückhaltung zu üben.

So aber gibt der düpierte Vorstand kräftig Gas und heftet sich an die Fersen des Respektlosen. Der Unternehmensberater hält aus lauter Interesse mit. Zu dritt preschen die drei kräftig Motorisierten auf den Schlossvorplatz und bremsen ab, sodass der Kies nur so spritzt. Noch ehe sich der Finanzdirektor aus seinem flachen Gefährt geschält hat, ist der Vorstand schon aus seiner Oberklasselimousine gesprungen und zu ihm geschossen. Hochrot empört sich Dr. Schergas gegenüber seinem Untergebenen: »Das machen Sie nie wieder mit mir! Nie wieder!«

Der Unternehmensberater beobachtet die Szene verdutzt. Als der Vorstand an ihm vorbei Richtung Tagungsschloss rauscht, erklärt er knapp: »Wenn Sie heute etwas lernen wollen, dann merken Sie sich eins: Sowie die aufmucken, sofort draufschlagen!« Der Freiberufler nickt verdutzt und folgt dem Mann in den Schlosssaal. Dort sind große ovale Tische für das Essen festlich vorbereitet. Dr. Schergas ruft eine Servicekraft zu sich und deutet auf den Platz des Finanzdirektors: »Den Stuhl können Sie wegräumen. Und auch das Namensschild.«

Der freie Berater ist nun doch ziemlich irritiert und fragt den Vorstand halblaut: »Finden Sie das nicht etwas übertrieben?« Daraufhin erwidert Dr. Schergas im Verschwörerton: »Ich versichere Ihnen: Das vergisst der nie!«

Diese Auseinandersetzung hat natürlich eine Vorgeschichte – denn so kleinlich, dass er wegen eines Überholmanövers in Rage gerät, ist Dr. Schergas nun auch wieder nicht. Grund für seine Reaktion sind die letzten drei Beiträge des Finanzdirektors in den Spitzenmeetings des Unternehmens. In vier Monaten brachte er drei ganz hervorragende Vorschläge ein – ohne sich allerdings im Vorfeld mit seinem Chef Dr. Schergas abzustimmen. Der Finanzdirektor hatte das nicht für notwendig erachtet, weil er seine Eingaben sorgfältig durchdacht hatte. Sie waren |149|schlicht gut für das Unternehmen. Dr. Schergas machte gute Miene zum bösen Spiel und tat, als sei er über die Vorschläge im Bilde. Auch aus seiner Sicht waren sie exzellent. Doch gleichzeitig war das Vorgehen respektlos – denn der Vorstand fühlte sich zu Recht übergangen.

Darum war es an der Zeit gewesen, den Finanzvorstand nachhaltig und eindringlich daran zu erinnern, wo er in der Hierarchie steht.