De voetbalwereld is een dynamische werkomgeving en het product is een complexe sport waarin prestaties afhangen van de prestaties van mensen. Dit betekent onder meer dat de aanpak van coaches moet zijn afgestemd op de individuele spelers – door individuele training en coaching – en dat de coach hoofdzakelijk verstand moet hebben van de voetballende mens. Niet conditie, concentratie, tactiek en traptechniek, maar de voetballende mens moet het uitgangspunt zijn in elke voetbaltraining. Hierbij is het van belang om verschil te maken tussen coachen en trainen. Een voetbaltrainer legt bepaalde oefeningen uit, doet voor, toetst, evalueert en herhaalt met het doel een speler of spelersgroep vaardigheden te leren. De nadruk ligt op voetbal. Een coach houdt het functioneren van de – weliswaar voetballende – mens voortdurend in de gaten. Maakt een speler progressie? Is hij in staat om het geleerde op de juiste wijze en momenten toe te passen?

Leon Vlemmings werkte tot de zomer van 2011 als assistent-trainer bij Feyenoord, waar hij vertrok nadat hoofdcoach Mario Been werd ontslagen. Daarnaast runt hij met sportpsycholoog Paul van Zwam een bureau dat gespecialiseerd is in het begeleiden van topsporters. Vlemmings maakte de transformatie van trainer tot coach bewust door. ‘Ik heb de fase doorlopen waarin ik veranderde van een trainer naar een coach. Dan zie ik een trainer als iemand die voetbalvaardigheden aanleert, en een coach als iemand die mensen en groepen mensen beïnvloedt. Als coach ging ik nadenken over vragen als: Hoe kom ik over? Hoe leert die speler? Hoe communiceer ik? In het begin had ik er weinig vertrouwen in dat ik het goed deed als coach. Dit was voor mij de aanleiding voor veel zelfstudie over het thema “leiderschap”. Vroeger, als trainer, was ik sterk gericht op afspraken maken, bewaken en nakomen. Veel voetbaltrainers zijn hier erg mee bezig. Maar de tegenstander in het voetbalspel dwingt je om keuzes te maken. Eendimensionale afspraken werken dus niet.’ Voetbal is een vloeiend proces en daarbij komt het naast goed trainen dus ook aan op goed coachen.

Ricardo Moniz speelde bij diverse profclubs en legde zich na zijn spelerscarrière toe op het beter maken van anderen. Bij het Red Bull-clubnetwerk was hij verantwoordelijk voor het aanstellen en opleiden van trainers en coaches. ‘Je bent als het goed is een trainer én een coach. Zo heet ook de opleiding. Nu worden er alleen maar coaches opgeleid. Een trainer/coach krijgt juist meer zelfvertrouwen door meer oefenstof paraat te hebben. Bij de Red Bull-voetbalacademies – in Leipzig, Ghana, New York, Sao Paulo en Salzburg – ga ik het gevecht aan om de juiste balans te vinden tussen praktijk en theorie. Ik vind het belangrijk dat trainers tussen de spelers staan en niet vanachter hun pc’s alles regelen. Ik ben in eerste instantie op zoek naar trainers. De mensen die inspireren, voordoen, uitstralen, willen helpen, het idealisme hebben om die 95 procent die niet het natuurtalent hebben, de gelegenheid te bieden om ook de top te halen. Maar trainersstof is dode materie. Coaching is de manier waarop je dit overbrengt zodat de speler daadwerkelijk beter wordt. In zijn bewustwording. Het gaat om het herkennen van iemands unieke kwaliteit en die weten te benutten. Met alleen oefenstof kom je er niet, maar met alleen coaching ook niet. Het is een combinatie.’

De integrale voetbalaanpak van de hoofdcoach is dus leidend. Hij bepaalt op basis van de clubdoelstellingen de teamdoelstellingen en vertaalt dit naar doelstellingen per speler en per wedstrijd of zelfs per wedstrijdfase. Omdat hij met mensen werkt, moet hij zijn boodschap op verschillende manieren kunnen overbrengen om ervan uit te mogen gaan dat het grootste deel van zijn spelers de teamtactiek en individuele taken begrijpt en kan uitvoeren. De hiervoor vereiste communicatievaardigheden zijn doorslaggevend voor het succes van de moderne coach. Dit komt voort uit de noodzaak om op detailniveau het verschil te maken: om spelers de details van het grotere geheel te laten begrijpen, zal de coach het geheel moeten kunnen ontleden en de vertaalslag naar specifieke deeltaken en deelverantwoordelijkheden moeten kunnen maken. Als hij dit voor zichzelf helder heeft, moeten spelers met onderlinge verschillen in culturele achtergrond, taal, intelligentieniveau en motivatie het vervolgens ook allemaal begrijpen. Onmogelijk? Nee. Moeilijk? Jazeker. Daarom zijn alleen topcoaches in staat om onder alle omstandigheden overal te slagen. Of dit valt te leren? Absoluut. Trainer-coaches worden net als voetballers niet louter geboren, maar door de jaren heen gevormd. Net als het uitgroeien van talent naar topspeler, kost het worden van een goede trainer-coach tienduizenden uren gerichte, grensverleggende oefening. Relatief jonge coaches die vroeg in hun carrière al succes hebben, zijn niet van de ene op andere dag een goede trainer-coach omdat ze simpelweg geniaal zijn. Vakmannen als Guus Hiddink, Louis van Gaal, José Mourinho, Bert van Marwijk, Dick Advocaat en Josep Guardiola waren al vroeg in hun carrière als speler bewust en onbewust bezig met teamdynamiek, teamtactiek, teamdiscipline en het nemen van verantwoordelijkheid. Niet vreemd dat zij rond hun veertigste als trainer-coach al een Europese hoofdprijs wonnen. Dat sommigen zich alle te leren vaardigheden erg snel eigen maken, danken zij aan de voor het vak van trainer-coach vereiste intelligentie, aan de motivatie om hier hard aan te blijven sleutelen en aan personen in hun omgeving die hen bijsturen.

De moderne coach doet er goed aan om zichzelf te leren kennen. Weten waar hij goed en minder goed in is, is essentieel voor het vervolgens effectief samenstellen van de begeleidingsstaf. Zoals gesteld, vormt het functioneren van de voetballende mens de basis. Het beïnvloeden van een groep voetballende mensen om hen samen een optimaal resultaat te laten behalen, is de kerntaak van de coach. Guus Hiddink gebruikt in dit verband de termen ‘is-situatie’ en ‘wens-situatie’. ‘Ik heb altijd een duidelijk beeld in mijn hoofd van wat er voor het bereiken van een bepaald teamresultaat vereist is,’ stelt hij. ‘Dat is wat er nodig is om het gezamenlijke doel te bereiken. Dat noem ik de wens-situatie. Vervolgens kijk ik aan het begin van een bepaalde periode hoe de groep er als geheel en de spelers er individueel voor staan. Dat is dan de is-situatie. Het is mijn taak om de selectie in de beschikbare tijd van is naar wens te krijgen. Daaruit blijkt wat ik voor type assistent-trainers en begeleiders nodig heb.’ Hiddink laat het voetbalproces leidend zijn. Zaken als handelingssnelheid, taakuitvoering en doelcommitment zijn indicatoren die moeten aangeven of de gevraagde progressie ook plaatsvindt. Deze aanpak sluit aan bij het voetbaldenkmodel, waarbij een bepaalde denksnelheid en denkjuistheid als wens-situatie wordt aangemerkt, en vervolgens de training, begeleiding en coaching wordt aangepast aan het opschroeven van het niveau. In groepsverband en individueel.

De beslissing om spelers die tijdelijk of structureel het teamniveau niet aankunnen extra training of juist rust aan te bieden, luistert heel nauw. Ook hier dient het functioneren van de voetballende mens weer centraal te staan. Een speler die een penalty mist, lijdt niet direct aan faalangst. Als een speler moeite heeft een hoog speltempo bij te houden, ligt dat niet direct aan zijn explosiviteit of uithoudingsvermogen. Het missen van een penalty en het afhaken bij een hoog speltempo zijn indicaties voor het feit dat het voetbaldenken onderbroken wordt. De moderne coach weet in dergelijke gevallen welke specialisten hij kan inschakelen als het ‘defect’ niet tijdelijk maar structureel blijkt te zijn.

Veel topspelers hebben hun eigen specialisten bij wie zij aankloppen als de machine hapert. Dirk Kuyt vertelt dat hij in bepaalde fases in zijn carrière magnetiseur Henk de Gier naar Liverpool liet vliegen. ‘Door zijn behandelingen krijg ik weer ruimte in mijn vel en kan ik als een stoomlocomotief doorgaan,’ motiveert Kuyt zijn keuze. Waar Gullit, Van Basten en ik vertrouwden op Ted Troost, is Leo Echteld voor een hoop huidige internationals een klankbord buiten de familie of club. Echteld beseft, dat spelers op een bepaald moment in hun carrière meer behoefte hebben aan professionele begeleiding in de persoon van een psycholoog. ‘Als ik goed kijk naar de carrière van spelers als Van der Sar, Seedorf en Bouma, dan kom ik tot de ontdekking dat zij allemaal op een bepaald moment, zo rond hun 26e, iemand zochten om op mentaal gebied mee te sparren. Iemand die hen helpt om nog een stap verder te komen in hun ontwikkeling. Dat kun je lezen in de biografie van Clarence Seedorf, maar ook in die van Edwin van der Sar. Dit zijn spelers die ervoor uitkomen, maar ik weet dat er veel meer spelers zijn die er gebruik van maken, zeker rond die leeftijd. Ze komen dan als sporter in het af-stadium. In dit stadium komen mens en sporter samen. Dan gaan ze beseffen dat er veel met hen gebeurd is en dat psychologie erbij hoort om zich te verbeteren. Hun interesse in de psychologie is gegroeid om zo nog meer uit zichzelf te kunnen halen. Dat is het punt waar in de voetbalsport nog veel verbeterd kan worden. Sportpsychologische ondersteuning wordt verkeerd gepositioneerd en daarom vaak verkeerd geïnterpreteerd. Dat begint al in de jeugd. Men ziet het niet als een kans om beter te worden, maar als iets om in te zetten als je in de knel zit of ziek bent.’ Echteld begrijpt niet waarom BVO’s mentale trainingsvormen niet tot onderdeel van de jeugdopleiding maken. ‘Als lekker in je vel zitten belangrijk is voor de prestatie, waarom leer je dat je mensen dan niet aan? Een manier om dit op te lossen is het standaard invoeren van basisvoorlichting en informatievoorziening over de mentale kant van het voetbal. Dat gebeurt wel met voeding. Hoog tijd dat dit ook gaat gebeuren met het mentale aspect.’

Profvoetbal is veel meer dan zo hard mogelijk tegen een bal aan trappen. Om de juiste handeling op het juiste moment te verrichten – de laatste stap in het voetbaldenkmodel – is het op het hoogste niveau noodzakelijk om onder alle omstandigheden de voor een spelsituatie juiste keuzes te zien en te maken, en dat kan alleen als de individuele en gezamenlijke taken voor iedereen helder zijn. Het huidige topvoetbal is, nog meer dan in het verleden het geval was, een wereld waarin teams bestaan uit spelers met verschillende nationaliteiten, achtergronden, talen en religieuze overtuigingen. Dit bemoeilijkt onderlinge communicatie, begrip en samenhang. Ook daar ligt een wezenlijke taak voor de coach en de clubleiding. Het creëren van een duidelijke clubcultuur met heldere normen en waarden, is meer dan enkele decennia geleden een randvoorwaarde voor succes.

Competitief sporten kent ook eigen regels, normen en waarden. Rinus Michels zocht met zijn stelling ‘Voetbal is oorlog’ een uiterste op. Topsport in wedstrijdsituaties is niet gebaat bij democratie. Terwijl de moderne coach vaak bezig is om spelers zelf te laten nadenken over hun keuzes en handelen, is het soms noodzakelijk om heldere instructies te geven die niet voor discussie vatbaar zijn. De coach moet voortdurend laveren tussen het geven van vrijheid en daadwerkelijk leiden. In dat proces bieden heldere normen, waarden en regels houvast. Moreel leiderschap, waarbij de coach zich manifesteert als gids van de groep, wordt een steeds belangrijker onderdeel van de in toenemende mate individualiserende voetbalwereld.

Profvoetballers hebben begeleiding nodig om zich te redden in deze onder een vergrootglas liggende prestatiecultuur. De coach is de eerst aangewezen begeleider. Hij moet de basisprincipes van psychologie en sociologie kennen en kunnen toepassen. Blijft een speler tegen een barrière lopen, dan is het verstandig om een professional in te schakelen die de speler individueel begeleidt. Mentale trainingsvormen moeten primair onderdeel uitmaken van de totale voetbaltraining van een trainer-coach. Schiet de coach tekort in zijn kennis of vaardigheden, dan biedt bijscholing op dit vlak uitkomst. Zowel in het bedrijfsleven als in de sportwereld wint het ‘coach-de-coach-principe’ terrein. Waar van leiders, en dus van voetbaltrainers, voorheen verwacht werd dat zij het toonbeeld van onkwetsbaarheid waren, is nu doorgedrongen dat leiderschap gebaseerd is op kennis en een serie vaardigheden en dat dit – tot op zekere hoogte – is te leren en te verbeteren.

==

Fysiotherapeut Leo Echteld: ‘Als ik goed kijk naar de carrière van spelers als Van der Sar, Seedorf en Bouma, dan kom ik tot de ontdekking dat zij allemaal op een bepaald moment, zo rond hun 26e, iemand zochten om op mentaal gebied mee te sparren.’

==

Slaagt de trainer-coach er niet in om de speler die in zijn voetbaldenken wordt gehinderd weer aan het voetbaldenken te krijgen, dan is externe psychologische ondersteuning de logische vervolgstap. Individueel werkt in dit opzicht in de voetbalpraktijk beter dan klassikaal. Om één of enkele spelers weer in het groepsproces mee te laten draaien, vormt de groep in dat geval de wens-situatie en moet de begeleider ervoor zorgen dat de is-situatie van de te behandelen speler op dat niveau komt. Om dergelijke expertise toegang te laten krijgen in de voetbalwereld, is het van belang dat coaches spelers vanaf jonge leeftijd laten inzien dat een hapering in het functioneren op psychologisch vlak niet veel anders is dan een blokkade op fysiologisch niveau. Beter worden heeft dan niets te maken met ziek zijn. Het meetbaar maken van psychologische processen is in dit kader waardevol. Psycholoog Hans Zwartveld ontwikkelde aan de hand van jarenlange ervaring een online tool waarmee met behulp van vragenlijsten de algehele fitheid van een speler, in traditionele termen (dus zowel fysiek als mentaal), in kaart gebracht kan worden. Zijn e-Mirror-systeem kan coaches helpen om inzicht te krijgen in de progressie en belastbaarheid van hun spelers. Overigens benadrukt Zwartveld zelf als eerste dat resultaten van op vragenlijsten gebaseerde testen dienen te worden gekoppeld aan persoonlijke waarneming door een deskundige, in dit geval een voetbaltrainer. Op dit vlak van performance monitoring wordt de komende jaren veel vooruitgang verwacht.

De diversiteit en fijnmazigheid van het moderne trainer-coachvak vraagt om intelligente, sociale, stabiele mensen met voetbalverstand. Of op zijn minst voetbalbegrip. Bezit een trainer-coach slechts een of twee van deze kenmerken, dan schiet hij in de moderne topsportwereld tekort. Dat niet alle oud-voetballers aan dit profiel voldoen is net zo logisch als de stelling dat niet elke algemeen directeur van een groot bedrijf een goede trainer-coach in het betaald voetbal zal zijn. Het is niet toevallig dat veel toptrainers zelf niet tot de allerbeste voetballers van hun eigen generatie behoorden. Hier zijn verschillende redenen voor. Eén ervan is motivatie: wat blijft er nog over als je bankrekening gevuld is, je naam wereldwijd geassocieerd wordt met succes en je vriend en vijand hebt kunnen overtuigen van je kwaliteiten en dus je bestaansrecht? Een andere verklaring ligt besloten in het moeten compenseren van gebreken. Voetballers die zelf veel moeite hadden om op topniveau mee te draaien, hebben hun tekortkomingen moeten compenseren. Bijvoorbeeld door hun communicatie te verbeteren, tactisch slimmer te worden of bereid te zijn meer en intensiever te trainen. Niet-toppers hebben hierdoor doorgaans meer begrip voor de minderbedeelden en snappen dat extra uitleg of steun soms noodzakelijk is. Guus Hiddink sluit zich hierbij aan. ‘Ik denk dat ik mede een goede trainer ben omdat ik als voetballer net niet helemaal top was. Daarom snap ik ook waarom iemand iets niet kan.’ Omgekeerd werden deze redenen na het vertrek van Marco van Basten als trainer-coach bij Ajax door velen aangevoerd als verklaring voor het uitblijven van succes. Van Basten is ontegenzeggelijk intelligent en hij snapt het voetbalspel als geen ander, maar leek bij Ajax toch een aantal kenmerken van de moderne coach te missen. Overigens gaf Rafael van de Vaart juist aan zelden zo prettig met een trainer te hebben samengewerkt als met bondscoach Marco van Basten. ‘Van Basten begrijpt voetbal op een heel hoog niveau,’ vertelde Van de Vaart. ‘Dat is voor creatieve, denkende spelers als ik erg fijn. Het punt is dat hij moeite heeft om te begrijpen dat sommige spelers niet hetzelfde denkniveau hebben als hij.’

Henk van de Wetering was jarenlang werkzaam bij de KNVB en droeg de eindverantwoordelijkheid over de inhoud van de coach- en trainersopleidingen van de bond. Van de Wetering slaagt er na al die jaren ervaring nog steeds niet in om aan het begin van iemands carrière met zekerheid te kunnen stellen wie een goede of juist een minder succesvolle coach zal zijn. ‘Je kunt niet zomaar een profiel van een topcoach schetsen, ook niet van een goede jeugdcoach. Ik heb ooit John van de Brom als leerling in 4 havo gehad. Ik heb zijn carrière intensief gevolgd. Als jonge speler was het geen erkend talent. John heeft geen docentenopleiding of andere hbo-studie afgerond. Toch is hij nu een succesvolle coach. Hij weet van nature wat er nodig is om goed te coachen en leiding te geven.’ Van den Brom bleek een goede praktijkleerling.

Generatiegenoot Frank de Boer viel wel op bij Van de Wetering. ‘Frank was in de cursus Coach Betaald Voetbal een grote aanwinst. Niet zozeer omdat hij de beste was, maar omdat hij zoveel wilde leren. Hij nam zijn collega’s hierin mee. Frank heeft de kwaliteiten om te leren en mensen om zich heen te verzamelen die hem hierin kunnen ondersteunen.’ Het willen leren is volgens Van de Wetering van wezenlijk belang om een goede coach te worden, maar sommige absolute topspelers die coach worden hebben hier moeite mee. ‘Misschien is Marco van Basten hier een voorbeeld van. Marco was een goede cursist, maar vanuit zijn persoon en de rol die hij altijd gespeeld heeft in het voetbal, had hij moeite om erover na te denken hoe je leiderschap kunt tonen en gebruiken. De theorieën over situationeel leiderschap of over manieren van communicatie wilde hij bijvoorbeeld op dat moment als cursist wel accepteren, maar hij ondernam geen actie om er verder in de praktijk mee aan de slag te gaan. Hij heeft het desondanks als bondscoach toch heel aardig gedaan.’

Zoals de beste voetballers bij de jeugd vaak ook in een later stadium de besten van hun generatie zijn, zo hebben de prestaties tijdens de trainersopleiding ook enige voorspellende waarde. ‘Ik heb de cijfers bewaard uit de trainersopleidingen. Degenen die het nu goed doen als coach, hadden veelal de beste cijfers op de cursus. Van Marwijk was bijvoorbeeld de beste coach uit zijn lichting. Andersom komt zelden voor: matige cursisten worden nagenoeg nooit een toptrainer.’

Vanuit de luie stoel kritiek leveren op coaches is net zo makkelijk als het vanuit dezelfde situatie bekritiseren van politici en bestuurders van bedrijven. Het grootste deel van de zestien miljoen bondscoaches die Nederland rijk lijkt te zijn, heeft geen idee van de omstandigheden waaronder bijvoorbeeld hoofdcoaches van profclubs werken. Ze kennen de interne doelstellingen niet, zijn niet tot in detail op de hoogte van de financiële situatie van de club en hoeven zelf niet meerdere keren per week hun eigen functioneren te verantwoorden op televisie of radio. Aan de andere kant lokken veel trainers en coaches kritische kanttekeningen over hun functioneren zelf uit. Er zijn in veel andere sectoren bewezen leiderschapsmethoden, trainingsmethoden en motivatiemodellen voorhanden waar de voetbalcoach zijn voordeel mee kan doen. Waarom bestudeert de hoofdtrainer van een Nederlandse profclub de methoden van gelouterde, zeer succesvolle sportcoaches als Phil Jackson, Ric Charlesworth of Vince Lombardi niet? Ook in eigen land valt er voor voetbaltrainers veel te leren van collega’s. Basketbalcoach Ton Boot last elke paar jaar een sabbatical in en besteedt die tijd deels aan vrijwillige stages bij andere coaches. Boot zoekt juist inspiratie en kennis bij andere sporten om er in het basketbal zijn voordeel mee te doen. Zo keek hij onder meer mee met volleybalcoach Avital Selinger, met Louis van Gaal en met Ronald Koeman. Ook hockeycoach Marc Lammers zoekt zijn vakverdieping buiten de eigen grenzen. Na de olympische gouden medaille die hij met de dameshockeyploeg in Peking won, gaf hij aan stage te willen lopen bij vakmannen als Gerard Kemkers en Jacco Verhaeren. Joop Alberda maakt zich op bestuurlijk niveau sterk voor kennisdeling en begrijpt uit eigen ervaring dat het, als het gaat om de geloofwaardigheid als coach, draait om resultaten. ‘Het gaat om titels achter je naam. Niet ervoor,’ stelt hij, refererend aan het belang van gewonnen kampioenschappen boven een universitaire graad.

Een coach in het moderne topvoetbal moet zich blijven ontwikkelen om de steeds sneller gaande ontwikkelingen naar zijn hand te zetten. Dat een groot deel angstvallig blijft vasthouden aan het credo ‘Op dezelfde wijze werd ik een paar jaar geleden met een ander team nog kampioen’ is wellicht begrijpelijk, maar tegelijkertijd zorgwekkend. Net als spelers moeten coaches zich willen blijven verbeteren om langdurig aan de top mee te kunnen draaien. Coachen bestaat uit een serie vaardigheden die op het hoogste niveau geleerd, toegepast, geëvalueerd en herhaald moeten worden. Er is voldoende kennis beschikbaar en het professionele voetbal heeft een groot voordeel: veel mensen voelen zich aangetrokken tot deze wereld en zijn daarom bereid te delen.

Clubs doen er verstandig aan hun beleid te funderen op de juiste wetenschappelijke kennis en methoden, die bovendien in andere sporten en sectoren vaak al uitvoerig zijn getest. Ook coaches en spelers doen er goed aan de oogkleppen af te zetten en zich open te stellen voor nieuwe methoden en technieken die hen kunnen helpen in hun drang de beste te zijn. Willen we met het Nederlandse voetbal blijven hangen in de vorige eeuw of zijn we er klaar voor om ook in de toekomst succes te behalen?