Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der andere geschlossen. Sie zanken herum, wie weit man es öffnen soll: einen Spalt weit, halb, dreiviertel offen. Keine Lösung befriedigt beide.

Die Bibliothekarin kommt herein. Sie fragt den einen, warum er denn das Fenster öffnen möchte. »Ich brauche frische Luft.« Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat. »Wegen der Zugluft.« Nach kurzem Nachdenken öffnet sie im Nebenraum ein Fenster weit. Auf diese Weise kommt frische Luft herein, ohne dass es zieht.

Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen, nicht die Positionen in Einklang bringen

Diese kleine Geschichte ist typisch für viele Verhandlungen. Solange sich beiderseits das Problem als Konflikt zweier Positionen darstellt und das Ziel die Einigung auf eine Position ist, denken und reden natürlich alle vorwiegend über diese Positionen – und der Prozess stockt darum auch sehr oft.

Hätte sich die Bibliothekarin nur auf die Positionen eingelassen, sie hätte sicher keine Lösung gefunden – denn nach Angabe der Männer sollte das Fenster ja entweder offen oder geschlossen sein. Stattdessen suchte die Bibliothekarin nach den dahinter stehenden Interessen – |70|frische Luft einerseits, Vermeidung von Zugluft andererseits. Dieser Unterschied zwischen Positionen und Interessen ist entscheidend.

Das Problem wird durch Interessen bestimmt

Das Grundproblem bei einer Verhandlung liegt nicht in gegensätzlichen Positionen, sondern im Konflikt beiderseitiger Nöte, Wünsche, Sorgen und Ängste. Die beiden Parteien sagen beispielsweise:

»Jetzt muss mit der Preissteigerung für dieses Haus aber endlich Schluss sein.«

Oder:

»Wir akzeptieren nicht. Er möchte 620 000 Euro für das Haus. Ich möchte aber keinen Pfennig mehr als 600 000 Euro dafür ausgeben.«

Das tiefer liegende Problem aber ist:

»Er braucht das Bargeld. Und ich möchte endlich Ruhe und Frieden haben.«

Oder:

»Er braucht wohl 620 000 Euro, damit er seine Ex-Frau auszahlen kann. Ich meinerseits habe meiner Familie versprochen, nicht mehr als 600 000 Euro auszugeben.«

Solche Wünsche und Sorgen sind Interessen. Interessen motivieren die Menschen; sie sind die stillen Beweggründe hinter dem Durcheinander von Positionen. Ihre Position ist etwas, zu dem Sie sich bewusst entschieden haben. Ihre Interessen sind die Gründe, die Sie zu dieser Entscheidung veranlasst haben.

Die ägyptisch-israelischen Friedensverhandlungen in Camp David 1978 zeigen, wie nützlich ein Blick hinter die Positionen sein kann. Israel hatte die ägyptische Sinai-Halbinsel seit dem Sechstagekrieg von 1967 besetzt. Als sich Ägypten und Israel 1978 zu Friedensverhandlungen zusammensetzten, waren ihre Positionen unvereinbar. |71|Israel bestand darauf, Teile des Sinai zu behalten. Ägypten andererseits hielt daran fest, dass jeder Zollbreit des Sinai ägyptischer Souveränität zurückgegeben werden müsse. Immer wieder suchte man nach möglichen Teilungsschemata zwischen Israel und Ägypten am Sinai. Aber ein Kompromiss auf dieser Linie war für Ägypten unannehmbar. Zurückzuweichen zur Lage, wie sie vor 1967 bestand, kam wiederum für Israel nicht infrage.

Möglich wurde eine Lösung erst, als man sich auf die Interessen beider Staaten konzentrierte. Israels Interessen galten der Sicherheit: Sie wollten keine jederzeit einsatzbereiten ägyptischen Panzer an ihrer Grenze sehen. Die ägyptischen Interessen lagen auf dem Gebiet der Souveränität. Der Sinai war seit der Pharaonenzeit ein Teil Ägyptens gewesen. Nach langer Herrschaft von Griechen, Römern, Türken, Franzosen und Engländern hatte Ägypten erst vor kurzer Zeit wieder die volle Souveränität erlangt und war daher nicht bereit, Territorium an einen neuerlichen fremden Eroberer abzugeben.

In Camp David stimmten der ägyptische Präsident Sadat und der israelische Premierminister Begin einem Plan zu, nach dem der Sinai vollständig in ägyptische Souveränität zurückgegeben wurde und dennoch, durch weiträumige Entmilitarisierung, auch die israelische Sicherheit gewährleistet war. Die ägyptische Flagge sollte danach überall wehen, aber ägyptische Panzer würden Israel an keiner Stelle nahe kommen.

Werden die Interessen statt der Positionen zur Übereinstimmung gebracht, so hilft das in zweierlei Hinsicht. Erstens kann für gewöhnlich jedes Interesse durch mehrere mögliche Positionen befriedigt werden. Viel zu oft nehmen die Menschen die ungünstigste Position ein – wie zum Beispiel Israel durch die Ankündigung, es wolle Teile des Sinai behalten. Blickt man aber entschieden hinter die gegensätzlichen Positionen und erkennt die treibenden Interessen, dann findet man oft eine alternative Position, die nicht nur die Interessen der einen, sondern auch die der anderen berücksichtigt. Im Sinai war die Entmilitarisierung eine derartige Alternative.

Darüber hinaus ist der Ausgleich von Interessen nützlicher als |72|jeder Positionskompromiss, weil es trotz gegensätzlicher Positionen in aller Regel mehr gemeinsame als gegensätzliche Interessen gibt.

Hinter gegensätzlichen Positionen liegen sowohl gemeinsame und ausgleichbare Interessen als auch sich widersprechende

Wir nehmen meist an, dass die Gegenseite aufgrund ihrer gegensätzlichen Position auch gegensätzliche Interessen hat. Wenn wir ein Interesse an Selbstverteidigung haben, unterstellen wir den anderen, dass sie uns angreifen wollen. Wenn wir ein Interesse an Mietnachlass haben, nehmen wir an, dass sie eine Erhöhung wollen. Doch bei vielen Verhandlungen wird eine nachdrückliche Untersuchung der zugrunde liegenden Interessen die Existenz von mehr gemeinsamen als von einander widersprechenden Interessen offenbaren.

Ein Beispiel: Die gemeinsamen Interessen eines Mieters mit seinem künftigen Vermieter.

• Beide wünschen Stabilität. Der Vermieter möchte einen dauerhaften Mieter; dieser wiederum eine feste Adresse.

• Beide möchten, dass das Appartement gut in Schuss gehalten wird. Der Mieter will darin wohnen können; dem Vermieter liegt daran, den Wert der Wohnung zu steigern.

• Beide wollen gute Beziehungen nach allen Seiten. Der Vermieter wünscht einen Mieter, der seine Miete pünktlich bezahlt; der Mieter möchte einen verantwortungsbewussten Vermieter haben, der die notwendigen Reparaturen ausführen lässt.

Darüber hinaus haben beide unter Umständen Interessen, die nicht im Gegensatz zueinander stehen, aber unterschiedlicher Natur sind. Etwa:

• Der Mieter ist vielleicht gegen die neue Farbe allergisch. Der Vermieter hat keine Lust, alle Zimmer noch mal streichen zu lassen.

• Der Vermieter wünscht eine Vorauszahlung auf die erste Miete, und zwar schon morgen. Der Mieter hält das Appartement für |73|eine schöne Wohnung, ist aber unschlüssig, ob er die Vorauszahlung schon morgen zahlen soll oder erst später.

Wirft man nun diese teils gemeinsamen, teils unterschiedlichen Interessen in die Waagschale, müsste man mit den gegensätzlichen, wie etwa der Mietminderung oder -steigerung, eigentlich zurechtkommen. Die gemeinsamen Interessen werden sich vielleicht in einem langjährigen Mietvertrag ausdrücken, einer Übereinkunft zur Kostenübernahme bei Verschönerungen und in dem Bestreben, einander im Interesse guter Beziehungen weiterzuhelfen. Die divergierenden Interessen könnten dadurch ausgeglichen werden, dass schon morgen eine Vorauszahlung erfolgt und der Vermieter die Wohnung streichen lässt, unter der Voraussetzung, dass der Mieter die Kosten trägt. Der genaue Mietpreis bleibt dann als Letztes, und hier kann der Marktwert der Wohnung die Basis dafür abgeben.

Oft ist eine Übereinkunft gerade deshalb möglich, weil die Interessen unterschiedlich sind. Sie und der Schuhverkäufer etwa haben beide Geld und Schuhe gern. Beim Verkäufer überwiegt die Liebe zum Geld. Bei Ihnen ist es umgekehrt. Sie möchten lieber die Schuhe als Ihre 70 Euro. Also gilt das Geschäft. Für eine vernünftige Übereinkunft sind neben gemeinsamen auch die unterschiedlichen Interessen grundlegend nützlich, sofern sie einander ergänzen.

Wie findet man Interessen heraus?

Der Nutzen des Blicks hinter die Positionen, um Interessen herauszufinden, ist klar. Wie man das macht, weniger. Eine Position mag konkret und deutlich sein. Das dahinter liegende Interesse kann jedoch genauso gut unausgedrückt, ungreifbar und vielleicht sogar in sich widersprüchlich sein. Wie können Sie nun die Interessen erkennen, die bei Verhandlungen eine Rolle spielen (wobei Sie sich darüber klar sein sollten, dass es nicht nur um die Interessen der anderen geht, sondern auch um Ihre eigenen)?

|74|Fragen Sie: »Warum?«

Eine Grundtechnik ist dabei, sich an die Stelle der anderen zu versetzen. Sehen Sie sich jede Position an, die die anderen einnehmen, und fragen Sie: »Warum?« Warum, zum Beispiel, möchte Ihr Vermieter die Miete im Rahmen eines Fünfjahres-Vertrages Jahr für Jahr neu festlegen? Sie werden dann wohl herausfinden, dass er sich vor Preissteigerung schützen will – und das ist eines seiner Interessen. Sie können übrigens den Vermieter auch direkt fragen, warum er diese oder jene Position einnimmt. Aber wenn Sie das tun, fragen sie nicht nach einer Rechtfertigung seiner Position, sondern um die Bedürfnisse, Hoffnungen, Ängste oder Wünsche zu verstehen, die ihn dazu leiten. »Aus welchen Gründen wollen Sie denn den Mietvertrag auf drei Jahre begrenzen, Herr Meier?«

Fragen Sie: »Warum nicht?« Und denken Sie dabei an die Wahlmöglichkeiten der Gegenseite

Ein besonders sinnvoller Weg zum Erkennen von Interessen besteht darin, herauszufinden, welche Grundforderungen die Gegenseite von Ihnen selbst erwartet – und dann fragen Sie sich, warum Ihre Verhandlungspartner eben diese Lösung nicht als Ergebnis wünschen. Welche Interessen stehen da im Weg? Wenn Sie die Gegenseite zu einer Sinnesänderung bewegen wollen, ist der Ausgangspunkt zunächst einmal, dass Sie herausfinden, was sie im Sinn hat.

Ein Beispiel sind die Verhandlungen aus dem Jahr 1980 zwischen den Vereinigten Staaten und dem Iran über die Freilassung der 52 US-Diplomaten und Botschaftsangestellten, die von militanten Studenten als Geiseln festgehalten wurden. Es gab da eine Unmenge ernster Hindernisse für eine Lösung des Konflikts. Das Problem wird jedoch ganz einfach beleuchtet durch einen der Studentenführer. Die Forderung der USA war eindeutig: »Geiseln freilassen!« Während |75|weiter Strecken des Jahres 1980 muss aber für jeden einzelnen Studentenführer eine Alternativtabelle wie die folgende Grundlage seiner Entscheidungen gewesen sein:

[Bild vergrößern]

[Bild vergrößern]

Wenn ein durchschnittlicher Studentenführer vor solche oder ähnliche Alternativen gestellt war, ist es gut verständlich, warum die militanten Studenten die Geiseln so lange festgehalten haben. So scheußlich und widerrechtlich die Geiselnahme zunächst war – als man die Geiseln einmal hatte, war es keineswegs irrational, wenn die Studenten sie weiter gefangen hielten, von einem Tag zum anderen, und dabei auf eine günstige Zeit für ihre Freilassung warteten.

Wenn man die vorhandenen Wahlmöglichkeiten der Gegenseite herausfinden will, ist die erste Frage: »Wessen Entscheidung will ich beeinflussen?« Die zweite Frage ist, welche Entscheidung die Menschen auf der Gegenseite von sich verlangt sehen. Wenn Sie keine Vorstellung haben, wozu die anderen sich aufgefordert fühlen, machen diese sich umgekehrt wahrscheinlich auch keine. Das alleine könnte schon die Erklärung dafür sein, dass die Gegenseite nicht Ihren Wünschen folgt.

|77|Analysieren Sie nun die Konsequenzen so, wie sie die Gegenseite aller Wahrscheinlichkeit nach sieht, je nachdem ob sie der von Ihnen verlangten Entscheidung zustimmt oder nicht. Dabei kann Ihnen eine Checkliste der Konsequenzen wie die folgende nützlich sein:

Bei diesem gesamten Prozess darf man aber niemals nach allzu großer Präzision suchen. Das wäre ein Fehler. Sie werden es nur selten mit jemandem zu tun bekommen, der seine Entscheidung nach schriftlich fixierten Pros und Kontras trifft. Sie sollten vielmehr das Ganze als ganz und gar menschliches Suchen und Wählen betrachten – und nicht als eine Art mathematischer Kombination.

|78|Erkennen Sie, dass beide Seiten vielfältige Interessen haben

Bei nahezu jeder Verhandlung haben die Beteiligten nicht nur ein Interesse, sondern mehrere. Bei der Verhandlung über einen Mietvertrag geht es Ihnen zum Beispiel um einen vorteilhaften Preis, den Sie schnell und mit möglichst geringer Mühe fixieren wollen. Dabei sollen aber auch die guten Beziehungen zum Vermieter erhalten bleiben. Außerdem geht es Ihnen nicht nur darum, dass die Übereinkunft ganz nach Ihrem Geschmack aussieht, sondern auch darum, dass sie wirkungsvoll ist. Sie sollten deshalb Ihre eigenen selbstständigen Interessen gleichzeitig mit dem gemeinsamen Anliegen verfolgen.

Ein weit verbreiteter Fehler bei der Diagnose von Verhandlungssituationen ist die Annahme, dass alle Personen auf der Gegenseite dieselben Interessen haben. Denn das ist faktisch niemals der Fall. Während des Vietnamkrieges warf Präsident Johnson gewöhnlich alle die verschiedenen Mitglieder der nordvietnamesischen Regierung, den Vietcong aus dem Süden sowie ihre sowjetischen und chinesischen Berater in einen Topf, und das Ganze nannte der Präsident dann »er«. »Der Feind muss wissen, dass er die Vereinigten Staaten nicht ungestraft reizen kann. Er muss erkennen, dass sich Aggression nicht auszahlt.« Nun kann man aber einen solchen »er« (oder auch eine »sie«) schwerlich zu Übereinkünften bewegen, wenn man die unterschiedlichen Interessen der daran beteiligten Leute und Fraktionen nicht richtig einschätzt.

Mitunter mag es durchaus erhellend sein, wenn man sich Verhandlungen so vorstellt, als seien daran nur zwei Personen oder zwei Seiten beteiligt. Aber das sollte nicht darüber hinweg täuschen, dass normalerweise andere Personen, andere Seiten und andere Einflüsse vorhanden sind. Bei der Verhandlung über die Ablösesumme eines Fußballstars bestand der Manager darauf, dass 1 Million Euro zu viel seien, obwohl andere Vereine für vergleichbare Fälle ebenso viel gezahlt hatten. Tatsächlich wusste der Manager, dass seine Position unhaltbar war, aber er hatte strikte Anweisung seines Clubs, ohne |79|weitere Begründung bei seiner Behauptung zu bleiben, denn der Verein hatte Geldsorgen, die man nicht an die Öffentlichkeit dringen lassen wollte.

Jeder Verhandlungspartner hat Hintermänner, auf deren Interessen er Rücksicht nimmt – Interessen seines Arbeitgebers, seiner Klienten, seiner Angestellten, seiner Kollegen, seiner Familie, seiner Frau. Will man die Interessen des Verhandlungspartners erkennen, so bedeutet dies auch, dass man die Vielfalt durchaus unterschiedlicher Interessen verstehen muss, die der Partner berücksichtigen muss.

Die wichtigsten Interessen sind die menschlichen Grundbedürfnisse

Bei der Suche nach den Grundinteressen, die sich hinter den Positionen verbergen, sollten Sie besonders auf das achten, was grundsätzlich alle Menschen motiviert. Wenn Sie sich um solche Grundbedürfnisse kümmern, vermehren Sie die Chancen, einerseits zu einer Übereinkunft zu gelangen, andererseits, dass die erreichte Zustimmung dann auch von der Gegenseite eingehalten wird. Menschliche Grundbedürfnisse sind vor allem:

• Sicherheit

• wirtschaftliches Auskommen

• Zugehörigkeitsgefühl

• Anerkanntsein

• Selbstbestimmung

   

Diese Grundbedürfnisse sind fundamental – und trotzdem leicht zu übersehen. Oft haben wir bei Verhandlungen den Eindruck, dass nur finanzielle Interessen im Spiel sind. Auch wenn es tatsächlich vor allem um Geldfragen geht, wie etwa bei der Höhe von Unterhaltszahlungen bei der Ehescheidung, kann viel mehr dabei mitwirken. Was will die Ehefrau wirklich, wenn sie 5 000 Euro im Monat |80|haben möchte? Natürlich möchte sie vor allem finanziell abgesichert sein, aber was spielt noch mit? Möglicherweise möchte sie den Betrag auch, um sich seelisch sicher zu fühlen. Vielleicht braucht sie ihn auch, um sich anerkannt zu sehen: dass sie fair behandelt wird und gleichberechtigt ist. Möglicherweise kann der Ehemann die 5 000 Euro kaum aufbringen, und eventuell braucht die Frau auch gar nicht so viel – und dennoch wird sie weniger nur dann akzeptieren, wenn ihre Bedürfnisse nach Sicherheit und nach Anerkennung in anderer Weise befriedigt werden.

Was für Einzelpersonen gilt, trifft ebenso für Gruppen und für ganze Völker zu. Verhandlungen werden kaum Fortschritte zeitigen, solange die eine Seite glaubt, dass die Erfüllung ihrer Grundbedürfnisse seitens der anderen bedroht ist. Die Vereinigten Staaten verhandelten zum Beispiel mit Mexiko um einen niedrigen Erdgaspreis. Da der Energieminister der USA das Ganze für eine reine Geldsache hielt, weigerte er sich, einer Preiserhöhung zuzustimmen, die ein amerikanisches Ölkonsortium mit den Mexikanern ausgehandelt hatte. Da die Mexikaner zu dieser Zeit keinen anderen zahlungskräftigen Käufer hatten, glaubte der Minister, dass die Gegenseite ihre Preisvorstellungen reduzieren würde. Aber die Mexikaner hatten großes Interesse daran, nicht nur einen guten Preis für ihr Erdgas zu bekommen, sondern auch mit Respekt und einer ausdrücklichen Gleichberechtigung behandelt zu werden. Die Aktion der USA sah mehr nach einer Tyrannisierung Mexikos aus und provozierte enormen Ärger. Die mexikanische Regierung verbrannte ihr Gas lieber als es zu verkaufen, und jegliche Einigung auf niedrigerem Preisniveau wurde nun politisch unmöglich.

Ein anderes Beispiel: Bei den Verhandlungen über die Zukunft Nordirlands ignorierten die Führer der Protestanten gerne das Bedürfnis der Katholiken sowohl nach einem Zugehörigkeitsgefühl wie nach Anerkanntsein und nach Gleichberechtigung. Umgekehrt gingen die katholischen Führer offenbar häufig zu wenig auf das Bedürfnis der Protestanten nach Sicherheit ein. Eine Lösung wurde nur schwieriger, wenn man die Ängste der Protestanten damit abtat, |81|dass das »ihr Problem« sei, und das Ganze nicht als legitimes Gefühl behandelte, das es wert sei, beachtet zu werden.

Erstellen Sie eine Liste

Am besten sortiert man die verschiedenen Interessen aller an der Verhandlung Beteiligten, indem man sie so niederschreibt, als würden sie einen selbst betreffen. Das hilft nicht nur, sich dauernd daran zu erinnen; dadurch wird auch Ihre Einschätzung besser, da Sie neue Informationen bekommen und die Interessen in der vermuteten Reihenfolge ihrer Bedeutung ordnen können. Darüber hinaus mag das auch Vorstellungen darüber hervorbringen, wie man auf diese Interessen eingehen kann.

Sprechen Sie über die Interessen

Zweck jeder Verhandlung ist es, Ihren Interessen zu nützen. Dass dies geschieht, wird wahrscheinlich, wenn Sie über Interessen sprechen. Möglicherweise weiß die Gegenseite gar nichts über sie, genauso wie Sie umgekehrt nichts über die Interessen der anderen wissen. Der eine oder der andere (oder beide) fixiert sich vielleicht auf früheren Verdruss statt auf künftige Angelegenheiten. Oder Sie haben einander einfach nicht zugehört. Wie kann man Interessen konstruktiv diskutieren und nicht dabei in rigide Positionskämpfe verfallen?

Wenn Sie Ihre Interessen von der Gegenseite berücksichtigt sehen wollen, machen Sie den anderen klar, worin diese Interessen liegen. Der Sprecher einer Bürgerinitiative, die sich über ein Bauprojekt in der Nachbarschaft beklagt, sollte explizit über Auflagen sprechen, die die Sicherheit von Kindern und ungestörte Nachtruhe gewährleisten.

Ein Autor, der seine Bücher in großen Auflagen verkaufen will, |82|sollte mit seinem Verleger darüber sprechen. Der Verleger hat mit ihm das gemeinsame Verkaufsinteresse und kann durchaus bereit sein, ihm einen niedrigen Verkaufspreis zuzusagen.

Machen Sie Ihre Interessen deutlich

Wenn Sie mit einem Magengeschwür zum Arzt gehen, können Sie kaum auf Hilfe hoffen, wenn Sie das Ganze als eine leichte Magenverstimmung darstellen. Es ist Ihre Aufgabe, der Gegenseite genau klarzumachen, wie wichtig und legitim Ihre Interessen sind.

Eine Leitlinie besteht darin, dass man konkret wird. Klare Einzelheiten machen Ihre Darlegung nicht nur glaubwürdig, sie zeitigen auch Wirkung. Zum Beispiel: »Dreimal wäre letzte Woche um ein Haar ein Kind von Ihrem Lastwagen angefahren worden. Am Dienstag früh um halb neun musste Ihr roter Laster stadtauswärts mit mehr als 70 Stundenkilometern ausweichen und hätte beinahe die siebenjährige Loretta John gestreift.«

Solange Sie nicht den Eindruck erwecken, dass die Interessen der Gegenseite unwichtig oder illegitim sind, können Sie sich leisten, die Ernsthaftigkeit Ihres Anliegens in aller Härte darzustellen. Wenn Sie die Gegenseite einladen: »Verbessern Sie mich, wenn etwas nicht stimmt.«, zeigen Sie Ihre Offenheit, und wenn Sie nicht korrigiert werden, bedeutet dies, dass die anderen Ihre Lagebeschreibung akzeptieren.

Wollen Sie die Gegenseite von Ihren Interessen überzeugen, so liegt ein wichtiger Aspekt darin, ihr die Legitimität Ihrer Interessen klarzumachen. Sie sollten den anderen das Gefühl vermitteln, dass Sie sie nicht persönlich angreifen, sondern dass vor allem das angesprochene Problem Aufmerksamkeit erfordert. Sie müssen die anderen davon überzeugen, dass sie genauso wie Sie fühlen werden, wenn sie an Ihrer Stelle wären. »Haben Sie Kinder? Wie würden Sie das empfinden, wenn Lastwagen mit mehr als 70 Stundenkilometern durch die Straße rasen, in der Sie leben?«

|83|Erkennen Sie die Interessen der anderen als Teil des Problems an

Jeder von uns neigt zu einer derartigen Hinwendung zu den eigenen Interessen, dass er viel zu wenig auf die der anderen achtet.

Die Menschen hören Ihnen besser zu, wenn sie das Gefühl haben, verstanden zu werden. Sie glauben gerne, dass diejenigen, die sie verstehen, intelligent und sympathisch sind, und dass man deren Meinung ruhig einmal anhören sollte. Wenn Sie also wollen, dass die andere Seite Ihre Interessen würdigt, fangen Sie damit an, dass Sie ganz offensichtlich die Interessen der anderen würdigen.

»Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann bestehen Ihre Interessen als Bauträger darin, dass der Auftrag möglichst schnell und mit geringen Kosten ausgeführt wird, und dass Sie Ihr Ansehen hinsichtlich der Sicherheit und Verantwortlichkeit in dieser Stadt wahren. Haben Sie noch weitere wichtige Interessen?«

Über eine solche Demonstration Ihres Verständnisses der anderseitigen Interessen hinaus ist auch der Hinweis wichtig, dass man die Interessen der Gegenseite als Teil des Gesamtproblems betrachtet, an dessen Lösung Sie arbeiten. Das ist besonders dann leicht, wenn Sie auch gemeinsame Interessen haben: »Es wäre doch furchtbar für uns alle, wenn einer Ihrer Lastwagen ein Kind verletzen würde!«

Stellen Sie erst das Problem dar, bevor Sie antworten

Wenn Sie dem Vertreter einer Baufirma gegenüber so anfangen: »Wir meinen, Sie sollten innerhalb von vierundzwanzig Stunden einen Zaun um das Areal herum bauen und damit sofort beginnen und dabei die Geschwindiggkeit Ihrer Lastwagen auf 30 Stundenkilometer begrenzen, und ich will Ihnen nun sagen warum.« – dann können Sie ganz beruhigt sein: Er wird Ihren Begründungen nicht mehr folgen. Er hat gehört, was Sie wollen, und sucht nun seinerseits nach Argumenten, die gegen Ihre Position sprechen. Wahrscheinlich hat |84|ihn schon Ihr Ton, oder aber auch die ganze Vorstellung als solche durcheinander gebracht. Folglich wird Ihre Begründung beim einen Ohr hinein- und beim anderen wieder hinausgehen.

Wenn Sie möchten, dass Ihnen jemand zuhört und Ihre Begründungen versteht, dann setzen Sie Ihre Interesen und Ihre Gründe an den Anfang und lassen erst dann die Konsequenzen oder Vorschläge zur Lösung folgen. Berichten Sie der Firma zuerst über die Gefahren, die für die Kinder entstehen, und über Ihre schlaflosen Nächte. Dann werden die anderen aufmerksam zuhören, und wenn es nur deshalb geschieht, weil sie darauf warten, worauf Ihre Argumentation hinausläuft. Und wenn Sie es Ihnen dann sagen, werden sie verstehen warum.

Schauen Sie nach vorne, nicht rückwärts

Es ist immer wieder überraschend, wie oft wir schlicht auf das reagieren, was irgendjemand anderer gesagt oder getan hat. Zwei Menschen verfallen oft in Gesprächsformen, die zwar einer Verhandlung ähneln, aber in Wirklichkeit gar nicht auf ein Ergebnis hinauslaufen – wie immer dieses auch bestimmt sein mag. Sie streiten über irgendetwas, und das Gespräch läuft so ab, als suchten beide nach einer Übereinkunft. Tatsächlich aber läuft alles nach einem bestimmten Ritual ab, oder es wird zum Zeitvertreib. Jeder sammelt möglichst viele Punkte gegen den anderen oder sucht lediglich Beweise, um seine schon lange feststehende Sicht zu bestätigen. Keiner visiert dabei eine Übereinkunft an oder trachtet wirklich, den anderen zu beeinflussen.

Wenn man dann zwei solche Personen fragt, worüber sie eigentlich streiten, wird sich die Antwort bezeichnenderweise auf einen Grund beziehen und nicht auf ein Ziel. Wenn es Krach gibt zwischen Eheleuten, zwischen der Firmenleitung und der Gewerkschaft, zwischen zwei Geschäften, antworten die Menschen meist eher auf das, was die Gegenseite gesagt oder getan hat, als dass sie hinsichtlich |85|ihrer langfristigen Interessen handeln. »So können die nicht mit mir umspringen. Wenn die meinen, dass sie so davonkommen, werden sie sich noch umsehen. Ich werd’s ihnen zeigen.«

Die Frage »Warum« hat zwei ganz verschiedene Bedeutungen. Die eine ist rückwärts gerichtet, hin zu einer Ursache oder einem Grund, und sieht unser Verhalten durch frühere Ereignisse bestimmt an. Die andere blickt nach vorne und sucht Ziele, betrachtet unser Verhalten als Konsequenz unseres freien Willens. Um über unser Handeln zu entscheiden, müssen wir aber nicht erst eine philosophische Debatte über freien Willen versus Determinismus führen. Ob der Wille nun frei ist oder festgelegt – auf alle Fälle treffen wir Entscheidungen. Wir können immer dazwischen wählen, nach vorne oder zurückzuschauen.

Ihren Interessen werden Sie besser dienen, wenn Sie darüber sprechen, welches Ziel Sie ansteuern wollen, als wenn Sie sich darüber auslassen, woher Sie kommen. Streiten Sie sich also nicht mit der Gegenseite über die Vergangenheit – über den früheren Mietpreis (der zu hoch war), die Aktion letzte Woche (die ohne Sachverstand durchgeführt wurde), über die gestrige Leistung (die geringer als erwartet war): Sprechen Sie lieber über das, was nach Ihrer Meinung künftig geschehen sollte. Fragen Sie nicht nach einer Rechtfertigung für gestern, sondern: »Wer soll morgen was erledigen?«

Seien Sie bestimmt, aber flexibel

Bei einer Verhandlung möchten Sie wissen, wo es langgeht, und dennoch für neue Ideen aufgeschlossen sein. Viele Leute gehen aus Angst vor schwierigen Entscheidungen oft mit keinem anderen Plan in die Verhandlungen als dem, zu warten, was die Gegenseite an Vorschlägen auf den Tisch legt.

Wie kann man nun von der Definition der Interessen zur Entwicklung konkreter Wünsche oder Forderungen gelangen, und dabei doch hinsichtlich dieser Optionen flexibel bleiben? Wenn Sie Ihre |86|Interessen in konkrete Vorstellungen umwandeln wollen, dann fragen Sie sich zunächst: »Wenn die Gegenseite morgen zustimmt, mit mir gemeinsame Sache zu machen, womit soll sie sich denn eigentlich einverstanden erklären?« Ihre Flexibilität halten Sie am besten aufrecht, indem Sie jede Wahlmöglichkeit (Option) als große Veranschaulichung darstellen. Sie sollten immer mehr als nur eine Option, die Ihren Vorstellungen entspricht, darlegen. »Erläuternde Konkretheit« sollte der Schlüsselbegriff sein.

Viel von dem, was diejenigen, die um Positionen ringen, mit ihrer anfänglichen Position zu erreichen hoffen, kann man genauso gut bekommen, wenn man eine Vorstellung darlegt, die als Veranschaulichung wirkt und dennoch Ihren Interessen entspricht. Zum Beispiel könnte ein Agent bei der Transferverhandlung eines Fußballstars Folgendes formulieren: »Eine Million Euro Jahresgehalt würde die Vorstellung von Cortez hinsichtlich einer eigenen Werteinschätzung befriedigen. Und eine Art Fünfjahresvertrag käme auch seinem Bedürfnis nach Sicherheit entgegen.«

Wenn Sie sich über Ihre Interessen im Klaren sind, dann sollten Sie nicht nur mit einer oder mehreren konkreten Vorstellungen, die Ihren legitimen Interessen entsprechen, in die Verhandlung gehen, sondern auch mit Flexibilität.

Seien Sie hart in der Sache, aber sanft zu den beteiligten Menschen

Wenn Sie über Ihre Interessen sprechen, können Sie dabei genauso hart sein, wie es ein Verhandlungspartner ist, der seine Position darlegt. Es ist in der Regel tatsächlich ratsam, hart zu bleiben. Auch wenn es möglicherweise nicht klug ist, sich auf seine Position zu versteifen, ist es jedenfalls klug, an seinen Interessen festzuhalten. Unter Umständen hat die mit ihren eigenen Interessen beschäftigte Gegenseite übermäßig optimistische Erwartungen bezüglich einer Übereinkunft. Oft werden die klügsten Lösungen – die für einen |87|selbst den größten Nutzen bringen bei geringsten Kosten für die Gegenseite – nur durch härtestes Verfechten der eigenen Interessen erzielt. Zwei Verhandlungspartner, von denen jeder seine Interessen mit aller Härte vertritt, stimulieren gegenseitig ihre Kreativität beim Nachdenken über eine Lösung, die für beide vorteilhaft ist.

Die von der Inflation betroffene Baufirma in unserem Beispiel legt größten Wert auf niedrige Kosten und rechtzeitige Auftragserledigung. Sie müssen sie nun irgendwie aufrütteln. Eine Art Ehrgefühl kann hier unter Umständen einen Ausgleich zwischen dem Profitdenken und dem Leben der Kinder wiederherstellen. Ihr Wunsch nach Entgegenkommen sollte Sie nicht von einer gerechten Vertretung Ihrer Sache abhalten. »Sie werden ja wohl nicht sagen, dass das Leben meines Kindes weniger wert ist als der Zaun. Das würden Sie sicher auch nicht über Ihr eigenes Kind sagen. Ich halte Sie, Herr Huber, nicht für einen gefühllosen Menschen. Lassen Sie uns also überlegen, wie wir das Problem lösen können.«

Wenn sich die anderen durch den sachlichen Angriff persönlich bedroht fühlen, fühlen sie sich unter Umständen in die Defensive gedrängt und hören nicht mehr zu. Gerade deshalb ist es wichtig, die menschliche Seite von der sachlichen abzutrennen. Greifen Sie die Dinge sachlich an, ohne den Menschen Schuld zuzuweisen. Gehen Sie sogar noch weiter, helfen Sie in persönlichen Dingen. Hören Sie respektvoll zu, zeigen Sie Höflichkeit, drücken Sie Wertschätzung für aufgewandte Zeit und Mühe aus, unterstreichen Sie Ihre Anteilnahme an den Grundbedürfnissen der Gegenseite und so weiter. Zeigen Sie, dass Sie es auf das Problem abgesehen haben, nicht auf die Menschen.

Eine Faustregel besteht darin, dass man den Menschen auf der Gegenseite persönliche Hilfe in genau derselben Stärke zuteil werden lässt, in der man das Problem selbst attackiert. Diese Verbindung von Hilfe und Angriff mag zunächst widersprüchlich erscheinen. Psychologisch gesehen trifft das auch zu. Aber gerade diese Widersprüchlichkeit lässt das Ganze funktionieren. Eine bekannte Theorie der Psychologie – die Theorie der kognitiven Dissonanz – besagt, |88|dass Menschen Widersprüchlichkeit nicht aushalten können und sie auszuschalten suchen. Wenn Sie, im Beispiel mit der Baufirma, das Problem der zu schnell fahrenden Lastwagen in einer Wohnstraße angehen und zur gleichen Zeit dem Vertreter der Firma persönliche Hilfe zuteil werden lassen, schaffen Sie so eine kognitive Dissonanz für ihn. Um diesen Widerspruch zu beseitigen, wird er sich selbst von dem Problem abzukoppeln versuchen und gemeinsam mit Ihnen etwas dagegen tun wollen.

Die harte Auseinandersetzung über die Hauptstreitpunkte verstärkt den Zwang zu einer wirkungsvollen Lösung. Die Unterstützung der Menschen auf der Gegenseite wiederum verbessert die Beziehungen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass man zu einer Übereinkunft gelangt. Dabei wirkt vor allem die Mischung aus Hilfe und Angriff. Jede der beiden Methoden für sich alleine dagegen ist unwirksam.

Wenn Sie entschieden für Ihre Interessen eintreten, heißt das nicht, dass Sie sich dem Standpunkt der Gegenseite verschließen. Im Gegenteil, Sie können kaum damit rechnen, dass die andere Seite auf Ihre Interessen schaut und Ihre Vorstellungen diskutiert, wenn Sie Ihrerseits nicht die Interessen der anderen in Rechnung ziehen und zeigen, dass Sie für die Vorschläge der anderen offen sind. Erfolgreiches Verhandeln erfordert sowohl Härte als auch Offenheit.