Wie jeder weiß, lassen sich die meisten Probleme nur schwer bewältigen, ohne dass Menschen einander missverstehen, sich ärgern, aufregen und die Dinge persönlich nehmen.
Ein Betriebsrat zu seinen Leuten: »Also, wer hat zur Arbeitsniederlegung aufgerufen?«
Schmidt tritt vor. »Ich. Wieder war dieser Mistkerl, der Vorarbeiter Meier, dran schuld. Zum fünften Mal in zwei Wochen hat er mich jetzt von unserer Gruppe weggeholt, und ich musste anderswo jemanden vertreten. Immer hat er’s mit mir; ich hab keine Lust mehr. Warum soll immer ich die Dreckarbeit tun?«
Der Gewerkschafter spricht Meier an: »Warum nehmen Sie immer gerade Schmidt? Er sagt, dass Sie ihn schon fünfmal in zwei Wochen zur Vertretung abgeordnet haben. Was ist denn eigentlich los?«
Meier: »Ich nehme Schmidt, weil er mein bester Mann ist. Er kann meines Erachtens eine Gruppe jederzeit auf Vordermann bringen, wenn deren Leiter fehlt. Ich setze ihn auch nur dann ein, wenn irgendwo wirklich der wichtigste Arbeiter fehlt, sonst nehme ich Müller oder sonst jemanden. Aber zurzeit fehlen eine Menge wichtige Leute, weil überall die Grippe grassiert. Mir war auch nicht klar, dass der Schmidt was dagegen hat. Ich dachte, er trägt gern Verantwortung.«
Eine andere konkrete Situation. Der Rechtsanwalt einer Versicherungsgesellschaft spricht mit dem zuständigen Referenten der Aufsichtsbehörde:
»Ich bin Ihnen dankbar, dass Sie Zeit für mich haben. Ich möchte mit Ihnen über ein paar Probleme mit der Präsumptivklausel bei der |42|Regulierung von Haftpflichtfällen sprechen. Die Formulierung der Klausel benachteiligt offenbar diejenigen Versicherer, deren Policen derzeit Regulierungsgrenzen enthalten. Wir würden gerne mal fragen, wie man das ändern kann.«
Der Beamte unterbricht: »Herr Bernhard, Ihre Gesellschaft hatte doch lange genug Gelegenheit, während der Hearings sämtliche Einwände in meiner Abteilung vorzutragen, ehe das Ganze beschlossen wurde. Ich habe diese Hearings selbst durchgeführt, Herr Bernhard. Ich habe jedes Wort der Sachverständigen gehört und den Schlussbericht darüber persönlich verfasst. Wollen Sie sagen, dass ich da etwas falsch gemacht habe?«
»Nein, aber.«
»Wollen Sie sagen, dass ich da unfair war?«
»Natürlich nicht, aber ich denke, diese Regelung hatte Konsequenzen, die niemand von uns vorausgesehen hat, und.«
»Hören Sie mal, Herr Bernhard, als ich diesen Job übernahm, habe ich öffentlich versprochen, mit diesen tödlichen Haartrocknern und den 30 000-Euro-Bomben, die man Autos nennt, aufzuräumen. Und die neuen Vorschriften haben genau das erreicht. Ihre Gesellschaft hat mit dem Haftpflichtgesetz im letzten Jahre 50 Millionen Euro Profit gemacht. Halten Sie mich für einen Narren, dass ich hier herkomme und dann über ›unfaire Vorschriften‹ und ›unvorhergesehene Konsequenzen‹ palavere? Ich will davon nichts mehr hören. Guten Tag, Herr Bernhard.«
Was nun? Soll der Versicherungsanwalt den Beamten in diesem Fall unter Druck setzen und in Kauf nehmen, dass er sich ärgert und man vielleicht gar nichts erreicht? Die Versicherungsgesellschaft ist an vielen Geschäften interessiert, und gute Beziehungen zum zuständigen Beamten sind wichtig. Oder soll er die Sache auf sich beruhen lassen, obwohl er die Vorschrift für unfair hält und meint, dass sie langfristig auch gegen das öffentliche Interesse verstößt, und obwohl er sicher ist, dass auch die Experten während der Hearings dieses Problem nicht erkannt hatten?
Was passiert in solchen Fällen?
|43|Verhandlungspartner sind zuallererst Menschen
Ob juristische Auseinandersetzungen oder internationale Verhandlungen – eine Grundtatsache wird leicht vergessen: dass die »Gegenseite« nicht aus abstrakten Repräsentanten besteht, sondern aus Menschen. Sie werden von Gefühlen geleitet, von tief verwurzelten Werten. Sie stammen aus unterschiedlichen Bereichen, vertreten gegensätzliche Standpunkte, und sie sind nicht vorausberechenbar. Für Sie selbst gilt das übrigens ganz genauso.
Dieser menschliche Aspekt kann beim Verhandeln nützen oder aber auch stören. Die Erarbeitung der Übereinkunft schafft möglicherweise aufgrund psychologischer Verbundenheit wechselseitig befriedigende Ergebnisse. Ein zunehmend engeres Verhältnis, in dem Vertrauen, Verständnis, Respekt und Freundschaft über lange Zeit hinweg aufgebaut werden, erleichtert vielleicht jede neue Verhandlung und macht sie effizienter. Menschen sehen sich selbst gern in bestem Licht und achten auf die Wertschätzung durch die anderen. Das macht sie oft aufgeschlossener für die Interessen des Verhandlungspartners. Aber Menschen können auch ärgerlich, niedergeschlagen, ängstlich, frustriert, beleidigt sein. Ihr Ich wird leicht erschüttert. Sie sehen die Welt im Licht ihres eigenen Vorteils und verwechseln recht oft ihre Vorstellungen mit der Realität. Gewöhnlich interpretieren die anderen Ihre Worte nicht in Ihrem Sinn und verstehen daher auch nicht, was Sie ihnen sagen wollten. Missverständnisse provozieren Vorurteile und Reaktionen, die wiederum Gegenreaktionen auslösen – ein endloser Kreislauf beginnt. Vernünftige Lösungsversuche werden unmöglich; die Verhandlungen scheitern. Das ganze Spiel zielt dann nur noch darauf, Punkte zu sammeln, negative Eindrücke zu verstärken und die Schuld zu verteilen; alles auf Kosten der sachlichen Interessen beider Seiten.
Fühlt man sich beim Umgang mit anderen nicht in deren menschliche Seite ein, wird das möglicherweise für die Verhandlung verhängnisvoll. Was immer man auch gerade bei einer Verhandlung |44|von Anfang bis Ende unternimmt, man sollte sich fragen: »Achte ich genügend auf die menschlichen Probleme?«
Jeder Verhandlungspartner hat zwei Grundinteressen: Das eine bezieht sich auf den Verhandlungsgegenstand, das andere auf die persönlichen Beziehungen
Jeder Verhandlungspartner sucht nach Übereinkünften, die seine sachlichen Interessen befriedigen. Darum verhandelt er ja. Darüber hinaus hat er aber auch ein Interesse an seiner Beziehung zur Gegenseite. Der Antiquitätenhändler möchte Profit machen und zugleich den Käufer als Stammkunden gewinnen. Zumindest will jeder Verhandlungspartner bestehende Beziehungen so gut erhalten, dass womöglich ein annehmbares Übereinkommen gemäß den beiderseitigen Interessen zustande kommt. Normalerweise geht es aber um mehr. Die meisten Verhandlungen finden im Rahmen einer dauernden Beziehung statt. Es ist daher wesentlich, jede Verhandlung so zu führen, dass die künftigen Beziehungen und künftigen Verhandlungen gefördert und nicht etwa beeinträchtigt werden. Tatsächlich ist die Aufrechterhaltung der Beziehung zu langjährigen Kunden, Geschäftspartnern, Familienmitgliedern, Berufskollegen, Beamten oder anderen Nationen weit wichtiger als das Ergebnis irgendeiner speziellen Verhandlung.
Persönliche Beziehungen vermischen sich leicht mit den anstehenden Problemen
Eine wichtige Konsequenz des »Problems Mensch« besteht beim Verhandeln darin, dass persönliche Beziehungen zwischen den Parteien leicht mit sachlichen Auseinandersetzungen vermengt werden. Ob wir geben oder nehmen – wir tendieren immer dazu, Menschen und |45|Probleme in einen Topf zu werfen. Wenn in einer Familie der Satz fällt »Die Küche ist ein einziges Durcheinander« oder »Unser Konto ist überzogen«, so mag damit schlichtweg ein bestimmtes Problem gemeint sein, aber man kann es auch leicht als persönlichen Angriff verstehen. Der Ärger über eine missliche Situation verleitet einen leicht, seinen Unmut gegenüber Menschen auszudrücken, mit denen sich dies alles verbindet. Oft bezieht man das Ich in sachliche Positionen mit ein.
Ein anderer Grund für die Vermischung der sachlichen Probleme mit psychologischen Aspekten liegt darin, dass Menschen gerne aus sachlichen Erklärungen unzulässige Folgerungen ableiten, die sie dann als Belege für die Absichten und Vorsätze der Gegenseite ansehen. Selbst bei aller Vorsicht läuft dieser Prozess fast automatisch ab. Wir nehmen nur selten an, dass die Darlegungen der anderen wirklich so gemeint sind. Beim Beispiel mit dem Betriebsrat glaubte Schmidt, dass der Vorarbeiter es auf ihn abgesehen hatte – während Meier dachte, ihm durch die Übertragung von Verantwortung Anerkennung zu zollen und einen Gefallen zu erweisen.
Feilschen um Positionen bringt persönliche Beziehungen und Sachprobleme in Kollision
Wird eine Verhandlung zum Kampf über den stärkeren Willen bei der Behauptung von Positionen, wirkt sich der Vermischungsprozess noch verhängnisvoller aus. Ich betrachte Ihre Position als Erklärung, die aussagt, wie Sie sich den Ausgang der Verhandlung wünschen. Für mich beweist das, wie wenig Sie sich um unsere Beziehungen kümmern. Nehme ich selbst eine harte Position ein, die Sie für unvernünftig halten, so nehmen Sie an, dass dies auch für mich eine extreme Ausgangsstellung darstellt, und schließen daraus, dass mir unsere Beziehungen – und Sie selbst – nicht sonderlich viel bedeuten.
Feilschen um Positionen betrifft also die sachlichen Interessen des Verhandlungspartners ebenso wie die guten Beziehungen zu |46|ihm – und beides wird nun gegeneinander ausgespielt. Wenn für Ihre Versicherungsgesellschaft langfristig die Beziehung zum staatlichen Aufsichtsbeamten wichtig ist, werden Sie wahrscheinlich das Sachproblem auf sich beruhen lassen. Wenn es mehr um eine vorteilhafte Lösung als um den Respekt oder die Zuneigung zur Gegenseite geht, können Sie natürlich die Beziehung zugunsten der Sache auch hintanstellen. »Wenn Sie diesen Punkt nicht akzeptieren, ist Schluss. Das war dann das letzte Mal, dass wir miteinander verhandelt haben.« Allerdings wird auch das Nachgeben in einer Kernfrage nicht automatisch Freundschaft einbringen. Es kann möglicherweise auch die Gegenseite davon überzeugen, dass man Sie ausnutzen kann.
Trennen Sie persönliche Beziehungen von der Sachfrage. Kümmern Sie sich unmittelbar um das »Problem Mensch«
Mit Sachproblemen fertig zu werden und dennoch gleichzeitig gute Beziehungen aufrechtzuerhalten muss nicht konfliktreich sein. Beide Seiten müssen sich lediglich verpflichten – und dazu auch psychologisch in der Lage sein –, beides getrennt voneinander und nach dem Gesichtspunkt der jeweiligen Legitimität zu behandeln. Gründen Sie die Beziehung auf genaue Vorstellungen, unzweideutige Kommunikation, sachbezogene Gefühle und vorausweisende zielstrebige Perspektiven. Kümmern Sie sich unmittelbar um das »Problem Mensch«. Versuchen Sie nicht, es durch Zugeständnisse in der Sache zu lösen.
Wenn es um psychologische Probleme geht, sollten Sie auch psychologische Techniken benutzen. Wenn die Vorstellungen nicht präzise sind, suchen Sie nach einer Präzisierung. Wenn die Emotionen hochgehen, finden Sie Wege zum Abbau der Erregung für alle. Gibt es Missverständnisse, verbessern Sie die Kommunikation.
Drei Grundbegriffe sind auf dem Weg durch das Dickicht des »Problems Mensch« für Ihr Denken nützlich: Vorstellung, Emotion, |47|Kommunikation. All die verschiedenen Probleme fallen unter einen dieser Aspekte.
Beim Verhandeln vergisst man übrigens auch leicht, sich nicht nur um die menschlichen Probleme der anderen zu kümmern, sondern auch um die eigenen. Ihr Ärger und Ihre Frustration können sehr wohl auch eine für Sie günstige Übereinkunft verhindern. Oft genug werden Ihre Vorstellungen einseitig sein, und möglicherweise hören Sie manchmal auch nicht richtig zu. Die Techniken, die wir im Folgenden anführen, beziehen sich daher ebenso auf Ihre Probleme wie auch auf die der Gegenseite.
Vorstellungen
Das Verständnis für das Wie und Was im Denken der Gegenseite ist nicht nur nützlich für die Lösung Ihres Problems. Was die Gegenseite denkt, ist Ihr Problem. Ob Sie ein Geschäft machen oder einen Streit schlichten: die Differenzen bestimmen sich immer als der Unterschied zwischen Ihrem Denken und dem der Gegenseite. Wenn zwei Personen streiten, geht es gewöhnlich um einen Gegenstand – zum Beispiel erheben beide Anspruch auf dieselbe Uhr – oder um ein Ereignis – wenn jeder behauptet, der andere habe den Autounfall verschuldet. Genauso ist es bei der Auseinandersetzung von Nationen: Marokko und Algerien stritten über einen Teil der West-Sahara, Indien und Pakistan über die Entwicklung der Atombomben der jeweiligen Gegenseite.
In solchen Situationen suchen viele dadurch weiterzukommen, dass sie den Gegenstand oder das Ereignis intensiver untersuchen. Sie betrachten die Uhr genauer oder messen die Bremsspuren am Unfallort. Sie befassen sich mit der West-Sahara oder der genauen Geschichte der Atomwaffenentwicklung in Indien und Pakistan.
Der Konflikt liegt jedoch schließlich nicht in der objektiven Wirklichkeit, sondern in den Köpfen der Menschen. Entdeckt man »Wahrheiten«, so ist das sicher ein zusätzliches Argument – manchmal |48|ein gutes, manchmal weniger gut – zur Behandlung des Falles. Die Differenzen selbst aber existieren nur, weil die Menschen sie in ihren Köpfen denken. Selbst wenn Ängste unbegründet sind, so sind sie doch real und man muss sie beachten. Selbst unrealistische Hoffnungen verursachen mitunter Kriege. Und selbst noch so deutlich festgestellte Fakten tragen möglicherweise nicht zur Lösung des Problems bei. Beide Seiten mögen darüber einig sein, dass der eine die Uhr verloren und der andere sie gefunden hat, aber sie bleiben weiterhin im Streit, wer sie nun bekommt. Es mag letztendlich feststehen, dass der Autounfall durch einen geplatzten Reifen verursacht wurde, und doch streiten die Parteien weiter, wer den Schaden bezahlen soll. Eine Auseinandersetzung wie die um die West-Sahara wird auch durch noch so genaue Erforschung der Geschichte und Geografie nicht geschlichtet. Und auch der Konflikt zwischen Indien und Pakistan wurde nicht durch irgendwelche Untersuchungen über die Entwicklung der nuklearen Einrichtungen beigelegt.
So nützlich die Betrachtung der objektiven Wirklichkeit sein mag, letztlich wird das Problem bei Verhandlungen durch die Sichtweise beider Seiten bestimmt. Und das erst eröffnet den Weg zu einer Lösung.
Versetzen Sie sich in die Lage der anderen
Wie Sie die Welt sehen, hängt davon ab, wo Sie stehen. Menschen haben die Eigenart, nur das zu sehen, was sie sehen wollen. Aus einer Unmenge spezieller Informationen holen sie das heraus und versteifen sich darauf, was ihre früheren Vorstellungen bestärkt; was ihre Vorstellungen infrage stellt, lassen sie stattdessen außer acht oder deuten es falsch. Alle Beteiligten an einer Verhandlung sehen möglicherweise nur ihre eigenen Verdienste und die Fehler der anderen.
So schwer es auch sein mag, die Fähigkeit, eine Situation auch von der anderen Seite her zu sehen, ist eine der wichtigsten Fertigkeiten für jeden, der verhandelt. Die Erkenntnis, dass die anderen die |49|Sache anders sehen, reicht nicht. Wenn Sie sie beeinflussen wollen, müssen Sie sich auch der Stärke dieses Standpunktes öffnen und die emotionale Macht erfühlen, mit der die Gegenseite daran hängt. Da hilft es nicht, sie wie Käfer unter dem Mikroskop zu studieren; Sie müssen wissen, wie ein Käfer fühlt. Darum sollten Sie imstande sein, Ihr Urteil für einige Zeit zurückzustellen und sich ganz der anderen Sicht zuzuwenden. Die anderen glauben nämlich genauso an ihren Standpunkt als den »richtigen« wie Sie an den Ihrigen. Auf Ihrem Tisch sehen Sie ein halb volles Glas kühlen Wassers. Für Ihren Ehepartner aber ist das nur ein dreckiges, halb leeres Glas, das auf der Tischplatte einen hässlichen Ring hinterlässt.
Nachfolgend die unterschiedlichen Vorstellungen eines Mieters und seiner Vermieterin bei der Verhandlung über eine Änderung des Mietvertrags.
Den Standpunkt der Gegenseite zu verstehen heißt noch lange nicht, dass man damit einverstanden ist. Ein besseres Verständnis für das Denken des anderen kann mitunter auch Ihre eigene Sicht der Dinge verändern. Aber das ist nicht der Preis für das Verständnis des anderen Standpunktes, sondern der Lohn dafür. Denn dann schränken Sie den Konfliktbereich ein und es hilft Ihnen, Ihre eigenen Interessen neu abzuklären.
Leiten Sie die Absichten anderer niemals aus Ihren eigenen Befürchtungen ab
Wir Menschen neigen alle zu der Annahme, dass die Gegenseite immer das tut, was wir selbst befürchten. Eine Geschichte aus der New York Times vom 25. Dezember 1980: »Sie trafen sich in einer Bar, und er bot ihr an, sie heimzubringen. Er nahm ganz ungewöhnliche Wege und behauptete, es seien Abkürzungen. So schnell brachte er sie nach Hause, dass sie sogar noch die 10-Uhr-Nachrichten mitbekam.« Warum überrascht uns dieser Schluss so sehr? Weil uns unsere Befürchtungen vorher zu schlimmen Annahmen verleitet haben.
Oft lesen wir einfach allzu leicht das Schlimmste in die Aktionen der Gegenseite hinein. Aus den eigenen Vorstellungen entsteht so oft genug zwangsläufig Argwohn. Mehr noch: Dieser Argwohn scheint uns sogar besondere »Sicherheit« zu geben; eventuelle Zuschauer sollten darüber hinaus auch noch erkennen, wie schlimm die Gegenseite wirklich ist. Aber der Preis für solche Deutungen besteht in der Verhinderung neuer Ideen, die auf eine Übereinkunft abzielen, und |51|im Verkennen oder Zurückweisen subtiler Positionsänderungen der Gegenseite.
Schieben Sie die Schuld an Ihren eigenen Problemen nicht der Gegenseite zu
Oft lässt man sich auch verführen, die Gegenseite für die eigenen Probleme verantwortlich zu machen. »Ihre Firma ist total unzuverlässig. Der Service hier an unserem Gerät ist miserabel, es gibt ständig Defekte.« Wir geraten alle leicht ins Schimpfen, besonders wenn wir merken, dass die Gegenseite tatsächlich verantwortlich ist. Aber selbst gerechtfertigte Tadel sind unproduktiv. Denn gegen die Vorwürfe muss sich die Gegenseite verteidigen und wir ihnen widersprechen. Sie wird dann kaum noch zuhören oder aber mit einem Gegenangriff zurückschlagen. Durch Schuldzuweisungen werden die menschliche und die sachliche Seite der Angelegenheit vermischt.
Trennen Sie bei dem Gespräch die Unzufriedenheit mit der Sache von der Person, mit der Sie reden. »Das Gerät, das Sie bei uns warten, ist wieder kaputt. Schon zum dritten Mal in diesem Monat. Beim ersten Mal fiel es eine ganze Woche aus. Wir brauchen den Apparat aber für unser Geschäft. Können Sie mir nicht einen Rat geben, wie wir einen neuerlichen Ausfall vermeiden können? Sollen wir den Service-Dienst wechseln, oder wie?«
Sprechen Sie über die Vorstellungen beider Seiten
Mit unterschiedlichen Vorstellungen kommt man zurande – dies ist jedenfalls ein Weg –, indem man sie ausspricht und mit der anderen Seite diskutiert. Geschieht dies frei und offen ohne gegenseitige Vorwürfe, kann eine solche Aussprache das notwendige Verständnis für die Ernsthaftigkeit beider Seiten fördern.
Gewöhnlich lässt man bei Verhandlungen all die Interessen der |52|anderen Seite als »unbedeutend« außer Acht, von denen man glaubt, dass sie einer Einigung nicht entgegenstehen. Aber gerade die ausdrückliche und überzeugende Artikulation all dessen, was die anderen gerne hören und Sie auch aussprechen wollen, kann sich besonders gut auf Verhandlungen auswirken.
Als Beispiel die Verhandlungen der Seerechtskonferenz: Von 1974 bis 1981 trafen sich in New York und Genf Vertreter von mehr als 150 Nationen, um Grundsätze über die Nutzungsrechte im Meer – von den Fischereirechten bis zum Manganabbau in der Tiefsee – zu formulieren. An einem bestimmten Punkt der Verhandlungen zeigten die Vertreter der Entwicklungsländer starkes Interesse am Erwerb moderner Technologien. Ihre Länder wollen von den Industrienationen deren fortschrittliches technisches Wissen und Können erwerben, um selbst Bergbau in der Tiefsee zu betreiben.
Die Vereinigten Staaten und andere entwickelte Industrienationen sahen keine Schwierigkeit darin, diese Forderung zu erfüllen. Die Frage des Transfers von Technologien war für sie daher unbedeutend. Das war einerseits natürlich richtig, aber zugleich war es ein großer Fehler, dass man nun den ganzen Verhandlungsgegenstand als unwichtig ansah. Hätten die Industriestaaten mehr Zeit für die Ausarbeitung praktikabler Übereinkommen zum Technologietransfer aufgewendet, wäre ihr Angebot viel glaubwürdiger und viel attraktiver für die Entwicklungsländer gewesen. So wurde diese Einigung als unbedeutende Nebensache für einen späteren Zeitpunkt abgelegt. Die Industriestaaten gaben damit eine günstige Gelegenheit auf, die Entwicklungsländer mit einer eindrucksvollen Errungenschaft zu beliefern und dadurch Anreize für Übereinkünfte auf anderen Gebieten zu bieten.
Suchen Sie die Vorstellungen der Gegenseite auf unerwartete Weise zu nutzen
Die wohl beste Möglichkeit zur Veränderung von Vorstellungen der Gegenseite besteht darin, dass man sich anders als erwartet verhält. |53|Der unerwartete Besuch Präsident Sadats in Jerusalem im November 1977 ist dafür ein besonders auffälliges Beispiel. Die Israelis sahen Ägypter und damit auch Sadat als ihren Feind an, der sie vor vier Jahren überraschend angegriffen hatte. Sadat wollte diese Vorstellung ändern und Israel davon überzeugen, dass auch er den Frieden wünschte. Also flog er in die Hauptstadt des Feindes, eine umstrittene Hauptstadt, die nicht einmal von den Vereinigten Staaten, Israels bestem Freund, anerkannt wurde. Statt als Feind handelte Sadat als Partner. Ohne diese dramatische Wende wäre der Frieden zwischen Ägypten und Israel kaum vorstellbar.
Beteiligen Sie die Gegenseite am Ergebnis: Sorgen Sie dafür, dass sie sich am Verhandlungsprozess beteiligt
Wer an einem Prozess nicht beteiligt ist, wird wohl das Ergebnis auch nicht gerne akzeptieren. Das ist eine schlichte Tatsache. Wenn Sie beim staatlichen Versicherungsbeauftragten gleich kampfbereit mit einer lange vorbereiteten Recherche aufkreuzen, brauchen Sie sich nicht zu wundern, dass der Beamte sich bedroht fühlt und Ihre Ausführungen beanstandet. Wenn Sie einen Mitarbeiter nicht danach fragen, ob er überhaupt eine verantwortungsvolle Stelle will, müssen Sie nicht überrascht sein, wenn er sich über seine Versetzung ärgert. Soll die Gegenseite eine strittige Konsequenz akzeptieren, ist es entscheidend, dass Sie sie in den Prozess einbeziehen, aus dem sich diese Konsequenz ergibt.
Genau das wird meistens unterlassen. Geht es um eine schwierige Streitfrage, schiebt man den schwersten Teil meist unwillkürlich hinaus. »Wir müssen das Ganze schon völlig durchgearbeitet haben, ehe wir den Beamten treffen.« Der aber stimmt einer Abänderung der Vorschriften viel leichter zu, wenn er das Gefühl hat, dass er selbst daran mitwirkt. Dann nämlich sieht eine Revision eher wie ein kleiner Abschnitt einer langen Entwicklung aus, die er selbst mit seiner ursprünglichen Vorschrift eingeleitet hat, und nicht wie der Versuch, sein ganzes Werk kurz und klein zu hauen.
|54|In Südafrika versuchten vor einigen Jahren gemäßigte Weiße, die diskriminierenden Rassengesetze abzuschaffen. Aber wie gingen sie da vor? Sie bildeten einen aus Weißen bestehenden Parlamentsausschuss, der entsprechende Vorschläge beraten sollte. All das mag durchaus verdienstvoll gewesen sein, letztlich blieb es notwendigerweise unzureichend – nicht aufgrund der Inhalte, sondern weil die Ergebnisse aus einem Prozess stammten, in den Schwarze nicht einbezogen waren. Diese konnten das dann auch nur verstehen, als wollten die »Herren« damit ausdrücken: »Wir höherstehenden Weißen legen fest, wie man eure Probleme lösen muss.« Die »Last des weißen Mannes« war wieder da – das Problem, mit dem man hätte beginnen müssen.
Selbst wenn Bedingungen für eine Übereinkunft günstig scheinen, weist die Gegenseite sie möglicherweise zurück – weil der Ausschluss vom Entscheidungsprozess ganz einfach Misstrauen provoziert hat. Man verständigt sich viel leichter, wenn beide Seiten sich als Urheber der zugrunde liegenden Vorstellungen fühlen. Erteilen beide Seiten nach und nach der Entwicklung einer Lösung ihre Zustimmung, wird der gesamte Verhandlungsprozess fruchtbarer. Jede Kritik an den Bedingungen und jede erfolgte Änderung, jede Konzession ist ein persönliches Zeichen, das der Verhandelnde auf einem Lösungsvorschlag hinterlässt. Beide Seiten können sich dann im Ergebnis wiedererkennen.
Dazu muss man die Gegenseite aber frühzeitig einbinden. Holen Sie ihren Rat ein. Gehen Sie, wo immer möglich, auf ihre Ideen großzügig ein und beteiligen sie die anderen auch persönlich daran, die gewonnenen Vorstellungen gegenüber Dritten zu verteidigen. Sicher ist die Versuchung oft groß, sich die Verdienste selbst zuzuschreiben, aber hier zahlt sich Großzügigkeit eher aus. Neben den sachlichen Vorzügen ist das Gefühl einer Beteiligung am Entscheidungsprozess wohl der einzig wichtige Faktor bei der Entscheidung über die Annahme eines Vorschlags durch den Partner. In gewissem Sinn ist der Prozess das Ergebnis selbst.
|55|Das Gesicht wahren: Stimmen Sie Ihre Vorschläge auf das Wertsystem der anderen ab
Der Ausdruck »Das Gesicht wahren« hat einen leicht negativen Beigeschmack. Man sagt: »Wir machen das nur, damit er sein Gesicht wahren kann.« Und das bedeutet auch ein wenig heucheln. Der andere soll ohne schlechte Gefühle weitermachen können. Das Ganze hat einen etwas spöttischen Unterton.
Damit missversteht man aber sowohl die Funktion als auch die Wichtigkeit des »Gesicht-Wahrens«. Es spiegelt sich nämlich die Notwendigkeit darin, den Verhandlungsstandpunkt oder eine Vereinbarung mit den bisher in Worten und Taten verfochtenen Grundsätzen in Einklang zu bringen.
Der juristische Bereich kennt dasselbe Problem. Ein Richter muss bei der Begründung seiner Entscheidung nicht nur sein eigenes Gesicht und das des Rechtssystems wahren, sondern auch das der streitenden Parteien. Er sagt nicht zur einen Seite: »Sie haben gewonnen« und zur anderen: »Sie haben verloren«. Er erklärt vielmehr, inwiefern seine Entscheidung im Einklang steht mit den Rechtsgrundsätzen, den Gesetzen sowie früheren Entscheidungen. Er will nicht als willkürlicher Mensch erscheinen, sondern als jemand, der sich an die Regeln hält. In einer Verhandlung ist das nicht anders.
Oft beharren die Verhandlungspartner auf ihren Positionen nicht deshalb, weil der Gegenvorschlag inakzeptabel ist, sondern weil sie gegenüber der Gegenseite das Gefühl des Klein-Beigebens vermeiden wollen. Kann man jedoch die Sachlage so umformulieren und begrifflich fassen, dass es nach einem fairen Ergebnis aussieht, dann wird eine Übereinkunft zustande kommen. Ein Beispiel: Die zwischen einer Großstadt und der Landesregierung vereinbarten Bedingungen erwiesen sich für den Bürgermeister der Stadt solange als unannehmbar, bis die Übereinkunft zurückgenommen wurde und man dem Stadtoberhaupt zugestand, dieselben Bedingungen als seine eigene hart erstrittene Entscheidung hinzustellen.
Das Gesicht zu wahren bedeutet bei der Entwicklung eines Übereinkommens, |56|die Grundsätze der Verhandlungspartner und das Image, das sie von sich haben, zu berücksichtigen. Die Wichtigkeit solchen Vorgehens sollte nicht unterschätzt werden.
Emotionen
Besonders bei harten Auseinandersetzungen im Rahmen von Verhandlungen sind mitunter Gefühle wichtiger als das Gespräch. Die Parteien sind möglicherweise eher zum Kampf bereits als zur kooperativen Lösung eines gemeinsamen Problems. Oft bemerken die Menschen erst bei der Verhandlung, wie scharf die Trennlinien sind, und sie fühlen sich bedroht. Emotionen der einen Seite lösen dann Emotionen auf der anderen aus. Angst erzeugt manchmal Ärger und Ärger wiederum Angst. Emotionen führen Verhandlungen oft recht schnell in eine Sackgasse oder zum Abbruch.
Zuallererst muss man Emotionen erkennen und verstehen – die der anderen und die eigenen
Beobachten Sie sich selbst einmal während der Verhandlung. Fühlen Sie sich nervös? Haben Sie Magendrücken? Ärgern Sie sich über die Gegenseite? Dann hören Sie mal den anderen zu und finden heraus, welche Emotionen sie haben. Am besten schreiben Sie sich auf, was Sie tatsächlich fühlen – Angst, Unruhe, Ärger –, und danach, wie Sie sich eigentlich fühlen wollen – zuversichtlich, entspannt. Dann machen Sie dasselbe für die Gegenseite.
Verhandelt man mit Menschen, die eine Organisation repräsentieren, gerät man leicht in Gefahr, sie nur als Sprachrohr anzusehen – so als hätten sie keinerlei Gefühle. Man muss sich daher ständig daran erinnern, dass Menschen auch in dieser Funktion – wie Sie – persönliche Gefühle haben, Ängste, Hoffnungen, Träume. Vielleicht steht ihre Karriere auf dem Spiel. Mitunter gibt es Punkte, |57|auf die sie besonders empfindlich reagieren, und andere, auf die sie besonders stolz sind. Emotionale Probleme haben übrigens nicht nur die unmittelbaren Verhandlungspartner. Auch ihre Auftraggeber haben Emotionen. Und mancher Auftraggeber schätzt vielleicht die Situation viel einfacher oder ungünstiger ein.
Fragen Sie sich nach der Ursache der Emotionen. Warum sind Sie ärgerlich? Warum sind es die anderen? Wirken Gefühle aus früherem Verdruss nach, sinnt der andere etwa auf Rache? Schwappen Emotionen von einem Streitpunkt zum anderen hinüber? Wirken häusliche Probleme in die geschäftlichen Dinge hinein? Ein Beispiel: Bei den Verhandlungen im Nahen Osten haben sowohl die Israelis als auch die Palästinenser Existenzängste. Sie entwickeln starke Emotionen, die nun sogar ihre höchst konkreten praktischen Streitfragen bestimmen, wie etwa die Wasserverteilung am Westufer des Jordan. Es ist fast unmöglich, dass die Parteien miteinander reden und Lösungen finden. Die Menschen dort sehen im Ganzen ihr Leben bedroht – und ordnen daher auch jede kleine Streitfrage in diese Überlebensprobleme ein.
Artikulieren Sie Ihre Emotionen und erkennen Sie deren Berechtigung an
Sprechen Sie mit den Menschen auf der Gegenseite über deren Gefühle. Sprechen Sie auch über Ihre eigenen. Es verletzt niemanden, wenn man sagt: »Wissen Sie, unsere Leute fühlen sich schlecht behandelt und sind daher erregt. Wir fürchten, dass ein Vorschlag für die Einigung nicht angenommen wird, auch wenn wir hier eine Übereinkunft zustande bringen. Das mag vernünftig sein oder nicht, wir müssen jedenfalls diese Sorge haben. Ich selbst teile die Befürchtungen nicht, aber andere haben diese Gefühle eben. Ist das bei Ihnen auch so?« Wenn Sie Ihre Gefühle oder die der Gegenseite zum Diskussionsgegenstand machen, so unterstreicht das nicht nur den Ernst der Lage. Die Verhandlungen werden weniger reaktiv, sondern |58|vielmehr aktiv sein. Haben sich die Menschen erst einmal ihre unausgesprochenen Emotionen von der Seele geredet, werden sie sich viel lieber dem Problem selbst zuwenden.
Gestatten Sie der Gegenseite, Dampf abzulassen
Oft sollte man am besten die anderen darin unterstützen, den Ärger, die Frustration und die anderen negativen Emotionen dadurch abzubauen, dass man den Gefühlen Luft verschafft. Seelische Erleichterung erreicht man einfach dadurch, dass man seinen Kummer artikuliert. Wenn Sie nach Hause kommen und Ihrem Ehepartner erzählen wollen, was heute im Büro alles schiefgelaufen ist, steigt Ihre Frustration sicher noch mehr, wenn der dann sagt: »Belästige mich bitte nicht damit. Ich glaube ja, dass du einen harten Tag gehabt hast. Aber lassen wir das.« Das gilt auch für Verhandlungspartner. Hat man Dampf abgelassen, kann man danach vernünftiger miteinander sprechen. Legt ein Verhandlungspartner wütend los und zeigt so den Beteiligten, dass er kein »Weichling« ist, gewähren Sie ihm vielleicht freiere Hand bei den Verhandlungen. Dann kann er sich auf seinen Ruf, hartnäckig zu sein, verlassen und ist später, wenn er einem Übereinkommen vielleicht doch zustimmt, gegen Kritik gefeit.
Jedenfalls bleiben Sie am besten kontrolliert sitzen und lassen die anderen ihren Kummer auf Sie abladen, unterbrechen Sie sie nur, wenn es zu Polemik oder direkten Ausfällen kommt. Sind Auftraggeber anwesend, werden möglicherweise deren eigene Frustrationen ebenso wie die Ihres Verhandlungspartners abgebaut, wenn erst einmal Emotionen freigesetzt werden. Die beste Strategie ist es wohl, beim Dampfablassen des Gegners ganz ruhig zuzuhören, ohne auf die Angriffe einzugehen und den Redner gelegentlich zu bitten, doch fortzufahren, bis er fertig ist. Auf diese Weise schütten Sie nicht weiter Öl zu, ermutigen den Redner zur Artikulation und haben kaum oder gar keine Nebenwirkungen zu erwarten.
|59|Reagieren Sie nicht auf emotionale Ausbrüche
Riskant wird der Versuch zum Abbau von Emotionen dann, wenn emotionale Reaktionen provoziert werden. Wenn das Ganze nicht kontrolliert abläuft, gibt es möglicherweise bald heftigen Streit. In den 50er Jahren wandte das amerikanische »Human Relations Committee« (Ausschuss für menschliche Beziehungen) erstmals eine ungewöhnliche und ausgesprochen wirkungsvolle Technik gegen den Aufeinanderprall von Emotionen an. Damals wurde in der Stahlindustrie eine Forschungsgruppe gegründet zur Behandlung von auftretenden Problemen, bevor diese ernst werden. Die Mitglieder des Komitees gaben sich folgende Regel: Nur jeweils eine Person darf zu einer bestimmten Zeit ärgerlich sein. Damit verpflichteten sich die jeweils anderen, auf einen Ausbruch von Ärger nicht ihrerseits heftig zu antworten. Zugleich erleichterte diese Regel das emotionale Dampfablassen: »In Ordnung. Jetzt darf er.« Darüber hinaus hilft das Verfahren den Leuten auch noch, ihre Emotionen zu kontrollieren. Missachtet jemand diese Vorschrift, zeigt das, dass er die Selbstkontrolle verloren hat – und damit auch etwas von seinem Ansehen.
Benutzen Sie auch symbolische Gesten
Jeder Verliebte weiß, dass er einen Streit meist durch eine einfache Geste beenden kann. Er schenkt eine rote Rose. Viele Handlungen kosten nicht viel und erzeugen dennoch bei der Gegenseite konstruktive emotionale Wirkungen. Ein Zeichen von Sympathie, ein Ausdruck des Bedauerns, ein Besuch auf dem Friedhof, ein kleines Geschenk für das Enkelkind, Händeschütteln oder Umarmen, miteinander Essengehen – das alles ist unbezahlbar, wenn man eine gespannte emotionale Situation verbessern will, und kostet wirklich nicht viel. Oft baut auch eine simple Entschuldigung wirkungsvoll negative Gefühle ab, selbst wenn Sie persönlich keine Verantwortung für den augenblicklichen Zustand tragen und auch |60|keine Verletzungsabsicht zugeben müssen. Eine Entschuldigung ist für Sie mitunter die billigste und dennoch die rentabelste Investition.
Kommunikation
Ohne Kommunikation ist Verhandeln unmöglich. Verhandeln ist ein nach beiden Seiten fließender Prozess mit dem Ziel, eine gemeinsame Entscheidung herbeizuführen. Kommunikation ist niemals leicht, auch nicht unter Leuten mit einem umfangreichen Hintergrund gemeinsamer Werte und Erfahrungen. Selbst bei Paaren, die dreißig Jahre miteinander gelebt haben, kommt es noch jeden Tag zu Missverständnissen. Nicht überraschend also, wenn nur wenig Kommunikation herrscht zwischen Menschen, die einander nicht kennen und sich überdies beargwöhnen oder gar als Gegner betrachten. Was immer Sie auch sagen: Erwarten Sie, dass die andere Seite etwas anderes heraushört.
Bei der Kommunikation gibt es drei große Probleme. Erstens: die Verhandlungspartner sprechen nicht miteinander, oder jedenfalls nicht so, dass sie einander verstehen. Häufig gibt dann die eine Seite auf und macht gar keine Anstalten mehr zu einer ernsthaften Kommunikation. Stattdessen wird nur noch geredet, um Dritte – oder die eigenen Auftraggeber – zu beeindrucken. Man bewegt sich nicht mehr gemeinsam mit dem Verhandlungspartner auf ein beiderseits akzeptables Ergebnis zu, sondern versucht, ihm ein Bein zu stellen. Man sucht die Partner nicht mehr zu konstruktiven Schritten zu veranlassen, sondern die Zuschauer zur Parteinahme zu provozieren. Effektive Kommunikation zwischen den Parteien ist völlig unmöglich, wenn sich alle ins Rampenlicht setzen wollen.
Selbst wenn Sie mit der Gegenseite ohne Umschweife und im Klartext reden, hören Ihnen die anderen möglicherweise gar nicht zu, und das bringt uns zum zweiten Kommunikationsproblem. |61|Achten Sie darauf, wie oft die anderen Ihnen offensichtlich nicht aufmerksam genug zuhören. Seien Sie sicher: fast genauso oft wären auch Sie außerstande zu wiederholen, was die anderen gerade gesagt haben. Während der Verhandlung denken Sie vielleicht derart intensiv an das, was Sie als Nächstes sagen wollen, an Ihre Antwort auf das Vorgebrachte oder an Ihr nächstes Argument, dass Sie einfach vergessen hinzuhören, was die Gegenseite gerade sagt. Oder Sie konzentrieren sich mehr auf Ihren Auftraggeber als auf die Gegenseite, denn dem sind Sie ja am Ende rechenschaftspflichtig, ihn müssen Sie zufriedenstellen. Also ist es gar kein Wunder, wenn Sie stark auf ihn achten. Aber wenn Sie dabei überhören, was ihre Verhandlungspartner sagen, dann kommt eben keine Kommunikation zustande.
Drittes Kommunikationsproblem: Missverständnisse. Alles, was jemand sagt, kann vom anderen missverstanden werden. Selbst in ein und demselben Raum kann zwischenmenschliche Kommunikation eher Rauchzeichen ähneln. Besonders groß ist die Gefahr von Missverständnissen dort, wo Parteien unterschiedliche Sprachen sprechen. In Persien beispielsweise hat das Wort »Kompromiss« keinen so positiven Klang wie im Englischen, wo man darunter eine »Lösung auf dem Mittelweg, mit der beide Seiten leben können« versteht. In Persien dagegen bedeutet »Kompromiss« eine »Herabsetzung des eigenen Wertes« oder »Kompromittierung unseres Ansehens«. Und »Vermittler« ist dort einer, der sich uneingeladen in etwas hineindrängt. Anfang 1980 flog UN-Generalsekretär Waldheim in den Iran zu Verhandlungen über die Geiselfrage. Das gesamte Anliegen wurde alsbald durch eine Meldung des iranischen Rundfunks und Fernsehens behindert, die einen Ausspruch Waldheims als Nachricht verbreiteten, er habe bei seiner Ankunft gesagt, dass er »als Vermittler kommt, auf der Suche nach einem Kompromiss«. Bereits wenige Stunden nach der Sendung warfen verärgerte Iraner mit Steinen auf das Auto Waldheims.
Was kann man zur Lösung dieser drei Kommunikationsprobleme tun?
|62|Hören Sie aufmerksam zu und geben Sie Rückmeldung über das, was gesagt wurde
Dass Zuhören grundwichtig ist, versteht sich von selbst. Dennoch ist das gerade im Stress laufender Verhandlungen besonders schwer. Aber nur wenn Sie wirklich zuhören, verstehen Sie die Vorstellungen der Gegenseite, erkennen ihre Emotionen und erfassen, was die anderen tatsächlich wollen. Aktives Zuhören verbessert nicht nur Ihre Wahrnehmung, es kann auch den Ausführungen der Gegenseite zugute kommen. Wenn Sie aufmerksam sind und gelegentlich unterbrechen: »Habe ich Sie richtig verstanden, Sie wollen sagen.«, dann erkennt die Gegenseite, dass sie hier nicht ihre Zeit vergeudet und dass es sich nicht um bloße Routine handelt. Sie fühlt sich gehört und verstanden, und das befriedigt ungemein. Es stimmt schon: Das einfachste Zugeständnis anderen gegenüber besteht darin, sie wissen zu lassen, dass man ihnen zuhört.
Grundtechniken guten Zuhörens bestehen in konzentrierter Aufmerksamkeit, in der Bitte an die Gegenseite, ihre Meinung deutlich auszudrücken und die Vorstellungen zu wiederholen, wenn Zweideutigkeiten oder Unsicherheiten auftreten. Machen Sie es zu Ihrer Regel, dass Sie während des Zuhörens keine Antwort formulieren, sondern die Sache so zu sehen versuchen wie die Gegenseite selbst. Beachten Sie die Vorstellungen, die Zwänge, die Befangenheiten der anderen.
Manche Verhandelnden halten es für eine gute Taktik, den Interessen der Gegenseite nicht allzu viel Aufmerksamkeit zu schenken und deren Standpunkt keine Berechtigung zuzugestehen. Ein guter Verhandlungspartner tut genau das Gegenteil. Geben Sie keine Rückmeldung und zeigen Sie nicht, dass Sie verstanden haben, glaubt die Gegenseite, dass Sie gar nicht zuhören. Legen Sie dann Ihren gegensätzlichen Standpunkt dar, glauben die anderen, dass Sie noch immer nichts kapiert haben. Die Gegenseite denkt dann: »Jetzt haben wir ihm doch unsere Ansicht erklärt, aber er bringt etwas ganz anderes vor. Er versteht’s einfach nicht.« Konsequenz: Statt |63|Ihnen nun zuzuhören, wiederholen die anderen ihre Argumente in neuer Form, damit Sie es diesmal verstehen. Zeigen Sie also gleich, dass Sie alles mitbekommen haben. »Ich will mal sehen, ob ich das verstanden habe. Sie gehen davon aus, dass die Dinge folgendermaßen liegen.«
Wenn Sie wiederholen, wie Sie das alles verstanden haben, formulieren Sie es positiv, und zwar vom Standpunkt der Gegenseite aus. Machen Sie auch die Vorteile dieser Argumentation deutlich. Sagen Sie etwa: »Sie haben da eine recht starke Position. Ich will das einmal darzulegen versuchen. Mich selbst betrifft das insofern.« Verstehen bedeutet noch nicht Übereinstimmen. Man kann den anderen vollkommen verstehen und doch ganz anderer Meinung sein. Aber es ist unmöglich, Ihren eigenen Standpunkt sinnvoll darzulegen, bevor die anderen von Ihrem Bemühen um Verständnis überzeugt sind. Haben Sie die Angelegenheit von der anderen Warte her referiert, kommen Sie auf die Probleme zurück, die sich für Sie dabei ergeben. Wenn es Ihnen gelingt, den Sachverhalt besser darzulegen als die Gegenseite selbst, um ihn dann infrage zu stellen, haben Sie die allerbeste Chance zum konstruktiven Dialog über die Inhalte. Niemand kann sich dann mehr auf Missverständnisse berufen.
Sprechen Sie so, dass man Sie auch versteht
Wenden Sie sich der Gegenseite zu. Man vergisst leicht, dass Verhandlungen keine Bundestagsdebatten und auch keine Gerichtsverhandlung sind. Es geht nicht darum, Dritte zu überzeugen. Die Person, die Sie überzeugen müssen, sitzt mit Ihnen am Tisch. Will man Verhandlungen mit einem Gerichtsprozess vergleichen, so kann man hier allenfalls die Situation zweier Richter bei der Urteilsfindung heranziehen. Versuchen Sie, sich in eine solche Rolle zu versetzen: Behandeln Sie die Gegenseite wie einen Richterkollegen, mit dem Sie gemeinsam ein Urteil fällen sollen. Dabei überzeugt man den anderen natürlich nicht durch Schimpfen, Ausfälle oder eine erhobene |64|Stimme. Im Gegenteil, am meisten hilft die Erkenntnis, dass die Gegenseite die Angelegenheit eben anders betrachtet, und dass man am besten so vorgeht wie Leute, die gemeinsam ein und dasselbe Problem zu bewältigen haben.
Nun gibt es eine Reihe hinderlicher Einflüsse von außen – Presse, Rückfrage beim Auftraggeber, unbeteiligte Dritte –, und diese Einflüsse sollte man möglichst reduzieren. Dafür sollte man auch private und vertrauliche Kommunikationsformen mit der Gegenseite pflegen. Kommunikation kann man übrigens auch durch deutliche Beschränkung der Gruppengröße fördern. Die Gespräche über den Status von Triest 1954 zwischen Jugoslawien, Großbritannien und den USA brachten beipielsweise kaum Fortschritte, bis die drei Chef-Unterhändler ihre großen Delegationen wegschickten und sich allein und ganz informell in einem Privathaus trafen. Hier gilt wohl die Abwandlung eines Slogans von Woodrow Wilson »Offene Abkommen, in offenen Gesprächen erreicht« in »Offene Abkommen, in privaten Gesprächen erreicht«. Ganz gleich, wie viele Leute an einer Verhandlung beteiligt sind – die wichtigen Entscheidungen kommen bezeichnenderweise dann zustande, wenn nur zwei Personen im Raum sind.
Reden Sie über sich, nicht über die Gegenseite
In vielen Verhandlungen legen beide Seiten lang und breit die Absichten und Motive des Gegenübers dar – um sie dann zu verwerfen. Aber man überzeugt mehr, wenn man ein Problem durch seine Rückwirkungen auf einen selbst beschreibt, als wenn man die Anteile der anderen darlegt. »Wir fühlen uns im Stich gelassen« ist wesentlich besser als »Sie haben Ihr Wort gebrochen«. Und statt »Sie sind ein Rassist« sollte man lieber sagen »Wir fühlen uns diskriminiert«. Unterläuft Ihnen eine Behauptung, die die anderen als unwahr empfinden, werden sie sich ärgern oder die Bemerkung einfach ignorieren. Ihre Absichten bleiben auf der Strecke. Reden Sie aber nur über Ihren |65|Gefühlszustand, kann niemand etwas daran aussetzen. Sie übermitteln auf diese Weise die Informationen ebensogut und provozieren dabei keine Verteidigungsreaktionen, die dann Ihre Argumente letztlich blockieren.
Sprechen Sie mit einer bestimmten Absicht
Manchmal hat man allerdings nicht zu wenig, sondern zu viel Kommunikation. Gibt es viel Ärger und Unbehagen, lässt man manche Gedanken besser unausgesprochen. Mitunter behindert die Bereitschaft zu dauernder Flexibilität eine Übereinkunft mehr als sie nützt. Wenn Sie mir mitteilen, dass Sie das Haus für 500 000 Euro verkaufen würden, nachdem ich schon 530 000 geboten habe, wird der Abschluss am Ende vielleicht schwieriger, als wenn Sie gar nichts gesagt hätten. Also: Ehe Sie einen verbindlichen Satz aussprechen, machen Sie sich klar, was Sie eigentlich mitteilen wollen, und überlegen Sie sich, welchem Zweck die Information dient.
Vorausdenken ist wichtig
Normalerweise haben die eben beschriebenen Techniken zum Umgang mit Vorstellungen, Emotionen und Kommunikation gute Erfolge. Am besten sollte man das »Problem Mensch« jedoch schon behandeln, ehe es wirklich zum Problem wird. Das heißt, man sollte eine persönliche und institutionalisierte Beziehung zur Gegenseite aufbauen, die die Menschen gegen mögliche »Verletzungen« in der Verhandlung absichert. Gleichzeitig sollte man damit die Verhandlung so strukturieren, dass die Sachfragen von den menschlichen Beziehungen getrennt werden und man das Ich der Menschen vor der Vermengung mit der Sachauseinandersetzung bewahrt.
|66|Bauen Sie aktive Beziehungen auf
Es hilft immer, wenn man die Gegenseite persönlich kennt. Es ist viel einfacher, einer unbekannten Abstraktion, die man »Gegenseite« nennt, »teuflische« Absichten zu unterstellen, als jemandem, den man persönlich kennt. Man kommt viel leichter mit einem Klassenkameraden, einem Kollegen, einem Freund oder dem Freund eines Freundes zurecht als mit einem Fremden. Je eher Sie einen Fremden zu einem »Bekannten« machen, um so besser lässt es sich verhandeln. Hat man einen Grundstock von Vertrauen, auf den man bei einer schwierigen Verhandlung aufbauen kann, ist es viel einfacher, den anderen zu verstehen. Auch ergibt sich damit eine flüssigere und ungezwungene Kommunikation. Spannungen kann man mit einem Witz oder einem informellen Beiseitenehmen abbauen.
Solche Beziehungen sollten Sie am besten schon vor Verhandlungsbeginn entwickeln. Lernen Sie die anderen kennen und finden Sie ihre Vorlieben und Abneigungen heraus. Suchen Sie nach informellen Zusammenkünften. Kommen Sie zeitig vor Verhandlungsbeginn an und bleiben Sie nach dem Ende noch da. Benjamin Franklin hatte eine besondere Taktik: er bat seinen Gegner, ihm ein bestimmtes Buch zu leihen. Das schmeichelte dem anderen und gab ihm das angenehme Gefühl, dass ihm Franklin nun seinerseits einen Gefallen schuldig war.
Gehen Sie das Problem an – und nicht die Menschen
Begreifen Verhandlungspartner einander als Feinde in persönlicher Konfrontation, ist es schwierig, ihre menschlichen Beziehungen von den Sachfragen zu trennen. Alles, was der eine sagt, scheint bei solcher Interpretation direkt gegen die Person des anderen gerichtet zu sein und wird auch so verstanden. Beide Seiten werden defensiv, gehen nicht mehr auf die legitimen Interessen des anderen ein.
Effektiver ist es da, wenn sich beide Seiten als Partner sehen, die |67|Seite an Seite mit aller Kraft nach einem fairen und für beide Seiten förderlichen Übereinkommen suchen.
Mitunter betrachten Verhandlungspartner einander wie Schiffbrüchige, die über Rationen und Reserven streiten. Jeder sieht den anderen als Hindernis fürs eigene Überleben an. Aber Schiffbrüchige werden, um überleben zu können, die objektiven Probleme von der menschlichen Seite abtrennen. Sie werden die Bedürfnisse aller berücksichtigen, sei es der Sitzplatz im Schatten, Medizin, Wasser oder Essen; und sie behandeln diese Bedürfnisse bald als gemeinsame Probleme, ebenso wie das Wache halten, Regenwasser sammeln und das Bemühen, an Land anzukommen. Indem sie erkennen, dass sie sich Seite an Seite anstrengen müssen, um die Probleme aller zu lösen, beziehen sie ihre gegenläufigen Interessen mit ein. Genauso liegen die Dinge bei Verhandlungspartnern. Wie schwierig die persönlichen Beziehungen zwischen uns auch sein mögen – einen gütlichen Ausgleich unserer verschiedenen Interessen finden wir nur, wenn wir die Aufgabe als gemeinsames Problem betrachten, das wir miteinander angehen.
Manchmal kann man eine Konfrontationsstellung abbauen und ein Gemeinschaftsgefühl herstellen, indem man die Streitfrage ausdrücklich artikuliert. »Sehen Sie, wir sind doch beide Anwälte (Diplomaten, Geschäftsleute, gehören zur selben Familie etc.). Um Ihre Interessen zu befriedigen, müssen wir ein Übereinkommen finden, in dem meine auch erfüllt werden, und umgekehrt. Konzentrieren wir uns also zuerst einmal auf unser gemeinsames Anliegen.« Sie können aber die Verhandlung auch einfach von sich aus Seite an Seite mit den anderen beginnen und dadurch bei den anderen den Wunsch mitzumachen provozieren.
Oft hilft es, wenn man mitunter auf einer Seite des Tisches sitzt und den Vertrag, die Landkarte oder das weiße Blatt Papier – die Ursache des Problems, wie auch immer – gemeinsam vor sich hat. Haben Sie schon vorher eine Grundlage gegenseitigen Vertrauens gefunden, um so besser. Aber wie schwierig Ihre Beziehungen auch sein mögen – versuchen Sie die Verhandlung so zu führen, dass sich die |68|Aktivitäten Seite an Seite abspielen: Sie beide – mit all Ihren unterschiedlichen Interessen und Vorstellungen und Ihrem emotionalen Engagement – gehen miteinander eine gemeinsame Aufgabe an.
Man kann natürlich die menschlichen Probleme von den Sachfragen nicht ein für allemal trennen und die Angelegenheit dann vergessen. Man muss daran weiterarbeiten. Man muss die Menschen stets als Lebewesen und all den damit verbundenen Inhalten betrachten. Womit wir zum nächsten Kapitel kommen.