Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen Campus

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CHANCEUATION – DAS ERARBEITEN VON CHANCEN

Chancen fallen nicht einfach vom Himmel

Das sollte jetzt klar geworden sein: Chancen fallen nicht unversehens vom Himmel, sie fliegen nicht wie im Schlaraffenland umher und warten nur darauf, einen offenen Mund zu finden, um dort hineinzufliegen. Es sind nicht die Chancen, die aufmerksam auf offene Ohren oder Hirne warten, sondern es ist nötig, dass wir als Entrepreneure die Augen für die Chancen immerfort offenhalten.

Die meisten von uns sind leider bildungsmäßig »vollgestopft« und lernen nur, wenn sie müssen. Sie haben – so sagen sie – genug normale Arbeit um die Ohren. So kommt es, dass die meisten von uns die Chancen nicht einmal erkennen wollen, wenn man sie ihnen dicht vor die Nase hält.

»Hey, Telefonunternehmen, das Telefon verschwindet im Internet!« – »Hey, Verlag, es gibt bald nur noch eBooks!« – »Hey, Reisebüro, dich braucht man in der bestehenden Form nicht mehr.« Und es kommt zurück: »Das Business ist aus unklaren Gründen gerade ziemlich mau, wir müssen härter arbeiten, um doch noch den Gewinn zu steigern. Wir können uns nun nicht noch um kauzige Erfindungen kümmern, die in unserem Business eher Schaden anrichten werden. Wir lehnen das ab.«

Diese Blockaden gegen alles Neue sind ja prominentes Leitthema dieses Buches. Chancen bieten sich nur dem, der sie sehen will, aber zum Ergreifen der Chance, zum Profitieren von einer neuen Idee muss diese zuerst so aufbereitet werden, dass sie die Aufmerksamkeitssperren der normalen Menschen beziehungsweise mindestens die der OpenMinds durchbricht.

Dabei müssen Punkte wie die folgenden beachtet werden:

Visionen aufbauen, die Sehnsucht erwecken,
Hype und Trigger-Memes erzeugen, die sich ins Denken drängen und begeistern,
Menschenmengen mobilisieren und interessieren (Web 2.0, Jams),
Resonanzen und Attraktivitäten herausspüren,
Verstärken von Resonanzen durch Storytelling – innen und außen,
Prototypenbau zur Resonanzerzeugung,
Experimental Design für evolutionäre Wege zu revolutionären Veränderungen,
Verbündete Interessen explorieren,
Erkunden und Verstehen von Tipping Points,
Unbedingten Ehrgeiz zeigen, es als Erster richtig zu machen (nicht, Erster zu sein),
Die besten Leute für die Mitarbeit vormerken.

Alle diese genannten Elemente der ersten Phasen einer Innovation sind immer wieder im Buch angeklungen, ich will sie hier auch nur insoweit nochmals kurz behandeln, wie es noch Zusätzliches zu bedenken gibt. Es zieht sich wie ein roter Faden hindurch, dass es nicht ratsam ist, aus einer Idee gleich »einen Plan« oder einen Business-Case zu machen und diesen dann stur zu verfolgen. Zuerst muss immer wieder ausgelotet werden. Dieses Ausloten geschieht natürlich mit der festen Absicht, die Idee als solche immer weiter zu verfolgen, aber die Idee wird während des Explorierens immer wieder verwandelt, veredelt, verbreitert und vielleicht auch irgendwann aufgegeben. Man arbeitet sich Stück für Stück weiter durch den Dschungel der Möglichkeiten und Gegebenheiten. Immer wird nur die Menge Geld investiert, deren gänzlichen Verlust man im Ernstfall ertragen könnte. Es wird ja uns Privatanlegern immer wieder geraten: »Spekulieren Sie nur mit dem Anteil des Gelds, das Sie nicht dringend zum Leben benötigen. Ein völliger Verlust darf nicht lebensbedrohend sein.« Ein Innovator wird seine Chance suchen, sie verfolgen, aber nicht so extrem, dass er gleich alles in den Sand setzt. Das erste Investment dient der Klärung, ob aus der Innovation überhaupt etwas werden kann.

Die Liste meiner persönlichen Vorgehensempfehlungen finden Sie in verwandter Form in Büchern über einen noch relativ neuen Management-Hype – und zwar so stark, dass ich das Kunstwort »Chanceuation« als Kapitelüberschrift gewählt habe. Der neue Hype kreist heute im Management unter Effectuation, um »Wirksammachung« oder »Wirksamsein«. Das Wort ist im Jahre 2001 in einem Fachaufsatz (siehe Wikipedia unter Effectuation) von der Professorin Saras D. Sarasvathy vorgeschlagen und in die Begriffswelt des Managements eingefügt worden. Sie studierte an lebenden Vorbildern die Art und Weise, wie Unternehmer und Entrepreneure denken und handeln. Und es kam heraus, dass das Unternehmerische eben nicht »nach Plan« vorgeht. Eine wichtige Säule des effectuativen Denkens ist die Erkenntnis: Die Zukunft ist nicht planbar oder vorhersehbar, aber sie kann gestaltet werden. Die Zukunft überrascht uns mit Zufällen und Irrtümern, die immer positiv als Chance begriffen werden müssen. Unternehmer tun unmittelbar, jetzt und gleich, was sie mit den verfügbaren Mitteln und Fähigkeiten leisten können. Sie stellen keinesfalls einen Plan auf und berechnen, welche Ressourcen sie brauchen, um mit der Arbeit anfangen zu können und nur noch »umzusetzen«. Sie gehen mit Blick auf das Risiko Schritt für Schritt mit Mitteln weiter, deren Verlust sie im Prinzip verschmerzen können. Sie arbeiten in Partnerschaften und Allianzen, haben gute Netzwerke. Die Effectuation-Bewegung formuliert es selbst so: Effectuation lässt sich als Umkehrung einer kausalen Logik beschreiben, die auf einer »Vorhersage« der Zukunft basiert.

Saras Sarasvathy hat mit einem Autorenteam im Jahre 2011 ein aufwendig gestaltetes Buch veröffentlicht: Effectual Entrepreneurship, von Stuart Read, Saras Sarasvathy, Nick Dew, Robert Wiltbank und Anne-Valérie Ohlsson (Routledge, NY). Für den deutschen Sprachraum schrieb Michael Faschingbauer 2010 das wegweisende Buch mit dem Titel Effectuation: Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln (Schäffer-Poeschel, Stuttgart), in dem die Autoren des amerikanischen Werkes Gastbeiträge liefern. Faschingbauers Werk ist mehrfach als »Managementbuch des Jahres« ausgezeichnet worden.

Ich habe gemischte Gefühle zu diesem neuen Hype. Zurzeit nehmen Beispiele, wie es heute nicht funktioniert, breiten Raum ein. Erfolgreiche Unternehmer dagegen würden nicht »kausallogisch« vorgehen! Sie wären eben »effectuative«. Was das aber genau sein soll, »effectuative«, ist immer noch recht dürftig beschrieben. Ich nehme selbst an, dass es wahrscheinlich nicht wirklich beschreibbar ist, aber erlernbar. Man muss einen Instinkt, eine Intuition und ein Gefühl dafür entwickeln. Ich habe ein bisschen das Gefühl, dass die Beschreibung von Effectuation wie eine Anleitung zum Radfahren oder Schwimmen ist. Die hilft nur begrenzt. Man muss es tun. Die Anhänger von Effectuation können aber auf der anderen Seite beliebig viele und gute Beispiele bringen, dass Unternehmerisches Handeln eben nicht so ist wie in den Prüfungsklausuren der Diplom-Betriebswirte.

Genauso schwer tue ich mich ja auch hier. Ich kann nur vage sagen, was ein Innovator genau tun soll. Ich kann aber sehr genau viele, viele Hürden beschreiben, die sich ihm in der Regel in den Weg stellen. Im Grunde ist es ja so, dass das kausallogische Denken so sehr dominiert, dass ein unternehmerisches, effectuatives Handeln in einem Unternehmenskontext fast verboten ist – es wird als selbstherrliches, willkürliches und undiszipliniertes Handeln kritisiert werden. In einem realen Kontext muss sich Effectuation mit seinen übermächtigen CloseMinds und Antagonisten auseinandersetzen. Diese mächtige Menschengruppe mit den klassischen Denkweisen muss ja erst gegenüber dem neuen Ansatz der Effectuation einlenken. Das wird sie ohne konkrete logisch-kausale Argumente nicht tun – und damit beißt sich die Katze in den Schwanz.

Das Problem liegt wieder einmal sehr, sehr tief. Es hat etwas mit dem Denkbabylon zu tun. Schauen Sie nochmals auf das omnisophische Dreieck.

Ich könnte sagen: Effectuation ist ein Managementprinzip des Instinkts, der Willenskraft und der Tat. Instinkt, Willenskraft und Tat entziehen sich weitgehend der verbalen Beschreibung – so wie die Kunst des Radfahrens. Form und Norm aber sind glasklar beschreibbar! Sie wollen Regeln, Vorschriften und Businesspläne. Form und Norm gibt es stets konkret und strukturiert Schwarz auf Weiß. Wie kann man es vermeiden, dass man zwar Wille und Tat bei der Innovation in den Vordergrund stellt, aber nicht zu sehr bei den zwanghaften Pläneschmieden aneckt?

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Omnisophisches Dreieck

Ich glaube, man sollte es am besten »über die Bande« spielen, wie beim Billard. Jedenfalls hat es so ganz gut in meiner Berufslaufbahn funktioniert. Draußen beim Kunden (der ja nicht kausallogisch denkt) suche ich Resonanz und bringe ihn dann durch begeisternde Prototypen dazu, in meinem Unternehmen ernsthaft nachzufragen, wann es das in voller Schönheit zu kaufen gibt. Das wirkt intern im Unternehmen viel besser, fast wie ein Zauberstab. Natürlich will das Unternehmen immer noch Daten, Logik, Markterhebungen, Kausalzusammenhänge und einen Business-Case, aber nicht mehr in einem eher blockierenden Prozess, sondern um in aller guter Ordnung nur noch formal korrekt das abzuhaken, wozu sich das Unternehmen im Herzen schon entschlossen hat. Kundenanfragen wirken wirklich Wunder in Bezug auf interne Hürden.

Visionen, Hype, Trigger-Meme und Resonanz

Schauen wir einen Moment in die Politik. Dort ringen die Mächtigen um den Machtgewinn oder Machterhalt. Die Macht bekommen sie von ihren Wählern, so wie ein Unternehmen das Geld von den Kunden bekommt. Wenn nun ein einzelner Politiker eine neue »Vision« hat, zum Beispiel »Einheitsstaatsrente für alle« oder »Verbot privaten Waffenbesitzes«, dann kann er seine Vorstellung in seiner Partei und draußen bei den potenziellen Wählern diskutieren. In beiden Fällen bekommt er Feedback. Die Partei fängt an zu rechnen: Kann sie Wähler gewinnen, wenn sie sich die neue Vorstellung zu eigen macht? Wie viele Wähler verliert sie im Gegenzug? Gibt es einen positiven Saldo? Die Partei bereitet einen Business-Case vor. Zugleich geht es in der Partei um Machtverschiebungen unter den Parteifunktionären. Wird der Visionär aufsteigen? Müssen andere einen internen Machtverlust hinnehmen? Passt die neue Vorstellung gut in den Gesamtkontext des Parteiprogramms? Stellen Sie sich vor, mit der neuen Vorstellung würden zwar die Wahlen garantiert gewonnen, aber nur mit einem neuen Parteivorsitzenden. Wehrt sich der alte Vorsitzende, der bisher immer unbedingte Loyalität im Interesse der Partei gefordert hat? Jetzt setzt eine oft groteske Diskussion ein, die sehr an Machtschacherei erinnert und zu seltsamsten Kompromissen führt, die bei jedem Windhauch immer wieder neu und noch komplizierter ausgehandelt werden.

Da fragt sich der naive Laie: Warum diskutiert man neue Vorstellungen nicht gleich mit dem Wähler? Die Antwort: Der naive Laie denkt, die neuen Vorstellungen sind für ihn selbst gedacht, als Wohltat der Politik, die ja den Job hat, Gutes im Staat zu wirken. Die Politiker aber denken mehr an die Macht … Genauso ist es in Unternehmen, wo es auch um Geld und Macht geht, um Shareholder-Value und Karrieren. Letzten Endes, so sagt der naive Beobachter, muss ja der Kunde zufrieden sein, und deshalb müsste ein Unternehmen unbedingt kundenorientiert agieren! Aber das Unternehmen steht beim Aufkommen von Innovationen vor einer unter Umständen gravierenden Verschiebung von Macht, Karriere und Geld. Diese Verschiebungen werden so sehr gefürchtet, dass diese Furcht sich fast ganz auf die Innovationen überträgt. Bloß nichts Neues!

Der wirkliche Unternehmer, Innovator oder Effectuator denkt so nicht. Er sucht die Chance, nicht die Karriere oder den Machterhalt. Der wahre Politiker agiert für die Menschheit, nicht für sich oder für fragile Parteikonstellationen. Er sucht das Heil der Menschen. Wer selbstständiger Unternehmer ist, ist viel freier, den Chancen nachzugehen. Wer in einer Partei oder in einem größeren Unternehmen tätig ist, braucht aber so einigen Schneid, um seine Vorstellung gleich dem Wähler oder dem Kunden vorzustellen. Das wird oft in Lehrbüchern vergessen, die unbedingte Kundenorientierung oder den Dienst am Bürger als beste Möglichkeit hinstellen. Wenn ich hier diskutiere, »da draußen« eine Vision aufzubauen, dann denken Sie daran, dass es interne CloseMinds und Antagonisten gibt!

Haben Sie eine Vision? Dann testen Sie die bei Ihrem Kunden oder Ihren Wählern. Stellen sie fest, wie die Stimmung dazu ist. Wie sonst kommen Sie weiter?

Heute kam die Forderung auf, alle Orte zu Tempo-30-Zonen zu erklären. Die ersten Politiker äußern sich positiv, einige Ortsunkundige freuen sich, dass jetzt die Kinder in den Innenstädten Ball spielen können, die Mehrheit schweigt verkniffen und ist dagegen, weil sie den Zeitverlust oder generell eine weitere Gängelei fürchtet. Oder: Viele junge Leute fordern das bedingungslose Grundeinkommen – denn wenn niemand mehr Angst ums Überleben haben muss, atmen die Seelen auf und alle Menschen beginnen vernünftig zu arbeiten. Die Älteren unter uns stöhnen, weil sie nicht mehr so sehr an das Gute im Menschen glauben. Die Experten können sich nicht vorstellen, ein bedingungsloses Grundeinkommen zu finanzieren, besonders nicht, wenn eben viele Leute dann gar nicht mehr arbeiten. Oder: Die Ernährungsministerin Ilse Aigner prangerte an, dass so viele Lebensmittel weggeworfen werden, weil man zu zwanghaft auf Haltbarkeitsdaten starrt. So hat man 5-Kilogramm-Möhrensäcke billig gekauft; als dann die Möhren zu den Ohren herauskamen – weg mit dem Rest! Die Kellerkartoffeln keimten und Frühkartoffeln schmecken besser, es gab nicht gerade unser Lieblingsessen, da warfen wir die Hälfte ungegessen weg. Oder wir kochen grundsätzlich zu viel, um die Gäste zu beeindrucken, oder wir kaufen viele Sorten Aufschnitt, um Auswahl zu haben und essen nie alles auf! Oder wir scheuen den Blick des Bedienungspersonals bei: »Eine Scheibe gekochten Schinken, bitte.«

Wer etwas Neues in die Welt bringt, muss dieses Feedback erkunden, immer wieder und wieder. Wie ist die Resonanz? Wenn das Feedback schlecht ist, müssen wir daraus lernen! Es geht nicht darum, wie es heute geschieht, einfach nur Schnellschussthesen durch die Boulevardpresse beurteilen zu lassen und bei Misserfolg sofort zu beerdigen. Es geht darum, an einer Vision zu arbeiten und ihr den Boden zu bereiten. Die Vision ist oft falsch formuliert, meist schreckt sie viele Menschen ab, meist ist sie zu erklärungsbedürftig, zu komplex oder zu feindlich gegen manche Menschen, die sich sofort wehren. Wer Tempo 30 fordert, muss mit Antagonisten rechnen, die auf die Freiheit des Menschen pochen und düstere Folgen für die Wirtschaft an die Wand malen, wenn ja »jetzt jeder Mensch jeden Tag zehn Minuten verliert« – »Milliardenschaden! Deutschland bremst sich aus!« Wer das bedingungslose Grundeinkommen fordert, wird sofort als Faultier betrachtet, das von einer solchen Regelung wohl gerne profitieren würde. Die Gutverdiener unter uns schütteln sich, weil sie die Zeche bezahlen müssen. Die disziplinierten Geringverdiener, die schon immer hart für wenig Geld arbeiten, sind gespalten. Die Erklärung der Finanzierung ist komplex und erscheint windig. Die Annahme des nur Guten im Menschen ist fragwürdig.

Die Debatte um das Wegwerfen von Lebensmitteln hat eine andere Dimension, sie ist schon eine Stufe weiter, weil sie nicht so offensichtliche Antagonisten hat. Bitte beachten Sie diese: Man kann das Wegwerfen von gutem Essen in Gegenwart armer Hungernder absolut als farbenprächtiges emotionsaufwallendes Filmspektakel inszenieren. »Niedriglöhner muss krumme Möhren aussortieren und bekommt Abmahnung, eine gestohlen zu haben.« Jetzt erscheinen immer mehr und immer emotionalere Videos unserer Schande im Netz. Lebensmittelverschwendung ist TV-tauglich, das bedingungslose Grundeinkommen nicht. Das Tempo-30-Thema ist medienpolitisch schwierig, weil die Antagonisten nicht gerne öffentlich sagen wollen, dass sie darauf bestehen, »sportlich« fahren zu dürfen. Es gibt eine schweigende Mehrheit dagegen, die sich schwer steuern lässt.

Beobachten Sie doch einmal unter solchen Gesichtspunkten die visionären Vorstellungen des Tages. Bleiben die neuen Vorstellungen in uns haften? Machen Sie ärgerlich oder lassen Sie hoffen? Sind wir sofort begeistert oder runzeln wir die Stirn? Verstehen wir das Neue überhaupt? Was denken Sie bei dem Vorschlag einer Finanztransaktionssteuer? Vielleicht: »Keine Ahnung. Das verhindern die Banken doch wieder.«

Nur weniges bewegt uns längere Zeit. Nur weniges wollen wir letzten Endes wirklich mittragen und durchsetzen. Nur weniges »kaufen« wir mental sofort.

Entrepreneure arbeiten so lange an ihren Visionen, bis sie Eingang finden. Es geht oft darum, ein Mem (eine Vorstellung) zu finden, das positiv haften bleibt und wirklich beeinflusst. Die meisten Visionen sind zu niedrig und direkt angesetzt. Sie lassen in uns keine Sehnsucht keimen, sie drücken uns gleich eine Lösung auf. »Tempo 30!« – Hallo? Weshalb denn? »Bedingungsloses Grundeinkommen!« Wer bezahlt das? Geht das? Sagt uns nicht jeder, der Lebenssinn sei Arbeit im Wettbewerb? Wirkliche Visionen verheißen etwas, sie lassen uns Sehnsucht nach etwas Himmlischen spüren, sodass wir emotional eingestimmt sind, in die richtige Richtung zu gehen. Die Bilder von verschwendeten Lebensmitteln bleiben haften. Wir schämen uns, winden uns, suchen Ausreden, dass »die Industrie schuld ist«, die aber verweist auf den König Kunde, der eben nachweislich billige Großpackungen favorisiert. Eine solche Diskussion löst etwas aus. Langfristig wird sie etwas in Gang setzen. Ein gutes Beispiel einer Visionsänderung habe ich schon erwähnt. »Lass es! Rauchen tötet dich!« ist als Argument gegen das Rauchen relativ unwirksam geblieben. Die andere Version »Rauchen tötet mich! Unterlass es in meiner Gegenwart!« hat jetzt nach vielen Jahrzehnten den Durchbruch geschafft. Der Anspruch des Nichtrauchers auf Leben steht höher als die Freiheit des Rauchers, sich töten zu dürfen. Dieses Höhere führte zum Ziel. »Rauchen tötet!« ist ein Mem, ein Gedankeninhalt beziehungsweise eine Vorstellung, die das Zeug hat, sich zu verbreiten. Dieses Mem ist aber nur etwas, was wir es alle in unser Bewusstsein aufnehmen. Dort ist auch »Bedingungsloses Grundeinkommen!« und ebenfalls »Zone 30!« Aber diese Meme bewegen nichts im Tun, sie sind nur als Vorstellung im Gehirn oder in unserem kollektiven Bewusstsein präsent.

Das Mem »Raucher töten mich« löst aber etwas im Handeln aus. Wir bitten, das Rauchen in unserer Gegenwart zu unterlassen. Nichtraucher lösen sich von der Gastgeberpflicht, einen Aschenbecher im Haus vorzuhalten. Raucher werden schwach kriminalisiert. Nichtraucher nehmen den Gegenvorwurf der Lustfeindlichkeit und Freudlosigkeit nicht mehr ernst.

Auch der Vorwurf der Wegwerfgesellschaft wird etwas bewegen … Es geht nicht darum, ob ein Thema gut, schlecht, richtig oder falsch ist, man muss es so kommunizieren, dass es fast von selbst an Kraft gewinnt. »Der Funke muss überspringen.« Es geht nicht darum, »ob man recht hat oder nicht«.

Gute Visionen werfen einen neuen, hellen Blick auf etwas und bewirken über Emotionen eine Veränderung im Handeln. Gute Visionen bewegen.

Gute Visionen zeigen eine gute Richtung zum Mitmachen, keine schon fertige Lösung. Fertige Lösungen werden sofort kritisiert, infrage gestellt und mit anderen Optionen und Möglichkeiten konfrontiert. Es reicht nicht, Visionen in Form eines guten Mems allgegenwärtig zu machen und in allen Hirnen zu speichern. Visionen müssen zum Mitmachen führen. Ich will dazu ein neues Wort verwenden. Wir brauchen wirksame Visionen und dazu »Trigger-Memes« oder »Auslöser-Meme«, die etwas bewirken.

Betrachten Sie unter diesem Aspekt die üblichen Unternehmensvisionen: »Wir wollen stets die Besten sein. Wir wollen immer zweistellig wachsen. Wir haben die besten Mitarbeiter. Wir stehen für Qualität und stellen den Kunden in den Mittelpunkt.« Diese Meme kennt absolut jeder! Wir haben sie verstanden, bis zum Überdruss verstanden. Bewegen sie etwas? Lösen sie Sehnsucht aus? Schauen wir auf die Programme der Parteien: »Wir sind sozial und setzen uns für Freiheit ein. Wir stehen für Steuervereinfachung, für Gerechtigkeit, eine saubere Demokratie und kämpfen gegen Bürokratie.« Bewegt uns das? Wir spüren, dass es keine Visionen sind, weil der Absender schon selbst keine Sehnsucht hat. Halten sie in Ihrem Herzen einmal solche Trigger-Memes dagegen »In zehn Jahren sind wir auf dem Mond« (Kennedy) oder »I have a dream« (Martin Luther King). Ich habe eben in Wikipedia den Anfang der Rede gelesen, ich bekam Gänsehaut und hörte förmlich die bewegende Stimme von einst, ohne das Video angeklickt zu haben.

Haben Sie eine Vision, die bewegt? Sind Sie selbst bewegt? Bewegen Sie andere?

In meinen letzten Berufsjahren als Chief Technology Officer (CTO) der IBM Deutschland war ich mit der Aufgabe betraut, die Welt zu überzeugen, dass viele industrielle Branchen durch neue IT-Infrastrukturen grundlegend revolutioniert werden können. Ich hatte eine Aufgabe als Visionär. Das kam so (aus meiner Sicht): Anfang November 2008 verkündete die Zentrale der IBM, dass sie sich in den nächsten Jahren zu einem großen Infrastrukturanbieter für moderne Industrien wandeln wolle. Sie rief dazu aus, die Welt beziehungsweise den Planeten durch IT-Lösungen »smarter« zu machen und damit die Welt zu verbessern. Das Trigger-Mem dazu klang so:

»A Smarter Planet. Instrumented. Intelligent. Interconnected. How we use data. How industries collaborate. How we make a smarter planet.«

Als ich diese Worte zuerst las, dachte ich: »Schick! Sieht gut aus. Hat was.« Dann aber schaute ich nachdenklich aus dem Fenster und erkannte irgendwie gleich, dass natürlich die Infrastrukturen verändert werden müssten – und zwar so richtig weitgehend, in ganz großem Stil. Ich hatte in dieser Woche als CTO noch einen Redeauftritt vor wichtigen IBM-Kunden und beschloss, eine Rede über »The Smarter Planet« zu halten. Ich wusste noch gar nicht so genau, wohin die IBM offiziell wollte, aber mir fiel so viel zu diesem Thema ein! Die Rede schlug ein. Die Kunden zeigten Resonanz – so wie ich. Ich hatte befürchtet, dass sie vielleicht alles schnell als zu großartig abtun würden – nein, sie dachten nach. So wie ich. Diese Wendung »Smarter Planet« bewirkte etwas in uns. Ende 2008 wurde ich von der Geschäftsführung beauftragt, ein Wachstumsfeld rund um »dynamische Infrastrukturen« aufzubauen. Hier hieß das Mem »Dynamic Infrastructures«, kurz DI. Wir erklärten bald auf der CeBIT die neuen Konzepte, andere Anbieter zogen nach und wählten andere Meme. Alle wurden »dynamisch« und »smart«. Wir merkten, dass »Dynamic Infrastructures« schon zu sehr an eine komplizierte und teure Lösung erinnern. Die Kunden sagten: »Nicht leicht, die Richtung könnte stimmen, wir warten ab.« Irgendwann, ich glaube im Herbst 2009, kam die Bezeichnung Cloud Computing in Gebrauch. Cloud Computing steht für »alles aus dem Netz« – »dort arbeitet eine hoch technologische Infrastruktur für mich, ich muss mich selbst nicht mehr um vieles Komplizierte kümmern, alles ist auf Klick da, wie ich es brauche«. Die Resonanz von Cloud Computing war enorm. Die Techies bei IBM mochten die Bezeichnung nicht, weil sie zu viel versprach, an der Grenze zur technischen Utopie lag. »So weit sind wir noch lange nicht!« Aber alle wollten plötzlich Cloud Computing.

»Dynamic Infrastructure« ist ein Mem, aber es assoziiert Gefühle wie »große Projekte«, »Komplexität«, »was ist das genau«, »wird teuer bei IBM« oder »schwer zu stemmen« – nicht aber etwas von der Art »da würde ich gerne sofort loslegen«. »Cloud Computing« aber ist ein Trigger-Mem, eines, das uns anzieht und zum Handeln bringt. »Cloud Computing for a Smarter Planet«, das brachte es. Etwa Anfang 2010, als ich meine monatlichen Umsatzzahlen in Dynamic Infrastructure berichtete, fragte jemand aus den USA, wie viel davon in Cloud Computing wäre (was es eigentlich noch nicht wirklich gab, das Wort erschien ja erst Mitte 2009!!). In diesem Augenblick war mir klar, dass die Resonanz vollkommen war. Bingo! Bei dieser Frage sah ich den »Tipping Point« förmlich vor mir. Es war für mich der Tag, an dem Cloud Computing den Siegeszug beginnen würde, denn die Controller interessierten sich schon dafür.

Man muss eine Vision finden, die zur Tat zieht! Immer reden, neue Wörter probieren, Resonanzen messen, verändern, ungute Gefühle berücksichtigen, Gegner anhören! Es war vorher gar nicht klar, dass das Wort »smart« plötzlich so einschlug, alles wurde plötzlich smart, »Smart Grid« haben Sie vielleicht öfter gesehen … Es ist harte Arbeit, ein Trigger-Mem zu finden! Richtig harte Arbeit. Neulich las ich im Internet einen Artikel eines Journalisten, der IBM um die Idee oder Vision des »Smarter Planet« beneidete. Er erinnerte sich an ein anderes Trigger-Mem der IBM von 1997/1998, es lautete »E-Business«. »Alles ist E-Business!«, sagte IBM-Boss Lou Gerstner damals. Das Symbol des roten e in der Form des @ brachte die IT-Welt und vielleicht sogar die ganze Welt auf eine neue Schiene des Denkens, es kam dann fast zu einer dot.com-Manie. Der Journalist wunderte sich, wie IBM das immer wieder schaffe! Es wird dort einfach sehr ernst genommen, immer neue Welten zu eröffnen. Und daran arbeiten dauerhaft viele tolle Leute. So etwas wird nicht bei einem zehnminütigen Brainstorming mit Moderator gewonnen.

Storytelling und Attraktion – innen und außen

Gute Resonanz auf ein Trigger-Mem oder auf eine kühne Vision ist noch kein Business! Der Weg zu einem »Smarter Planet« ist noch weit, auch wenn daran schon gearbeitet wird.

Eine gute bewegende Resonanz sollte aber zunächst unbedingt verstärkt werden. Das Zauberwort dazu heißt neudeutsch Storytelling – »Geschichtenerzählen«. Auf der Basis von Metaphern und Trigger-Memes werden auch implizit, unterschwellig und zwischen den »dozierten« Zeilen Vorstellungen und Werte erhellt. Dazu ein Zitat aus Wikipedia:

»In Unternehmen werden Geschichten strategisch dazu eingesetzt, um Traditionen, Werte und Unternehmenskultur zu vermitteln, um Ressourcen zu wecken, aber auch um Konflikte in einer Metapher bildhaft und ›unter die Haut gehend‹ erfahrbar zu machen und Lösungswege aufzuzeigen. Mitarbeiter-Erzählungen werden genutzt, um Auskunft über die Unternehmenskultur zu erhalten und um kostspielige Prozessschwächen aufzudecken. Im Vergleich zu abstrakter Information haben Geschichten den Vorteil, verständlicher zu sein, stärker im Gedächtnis zu bleiben und Sinn und Identität stiften zu können.«

Ein guter Innovator versteht sich auf Storytelling und triggert seine Innovation in Form von Metaphern, bildlichen Anekdoten, Vorkommnissen und Alltagsumständen. Ich gebe einmal eine Geschichte zur Probe, die ist gewisslich wahr:

Mein Sohn Johannes bestand sein Mathe-Diplom, ihm wurde gleich eine Doktorandenstelle avisiert. Dazu bat man ihn, normale Bewerbungsunterlagen einzureichen. »Papa, ich mach das allein. Nicht, dass du jetzt lauter schlaue Ratschläge gibst.« Nach einigen Tagen stillem Würgen war alles fertig. Da kam Johannes mit einem schon zugeklebten braunen Umschlag in mein Zimmer. »Papa, bitte jetzt keine Vorlesung, keine Ratschläge oder Neuerklärungen der Welt, auch keine emotionale Reaktion. Ich habe nur eine einfache Frage und möchte eine normale Antwort.« – »Die Frage, Johannes!« – »Papa, wo auf dem Umschlag kommt die Adresse von der Uni hin?« – Ich stutzte. »Papa!« – »Unten rechts.« – »Gut, und die Briefmarke oben? Habe ich wohl schon mal gesehen ...?!«

Das ist die Story! Ich erzähle sie manchmal, um zu erklären, dass Digital Natives heute mit 25 Jahren noch keinen einzigen Brief geschrieben oder gesehen haben. In dieser Smartphone-Welt gibt es kein Papier mehr! Ältere sollen einsehen, wie stark sich Gewohnheiten ändern und dass sie sich in diese neue Welt einleben müssen … Ich gebe ja bald die Herrschaft an Johannes ab.

Diese Story erhellt etwas, was im Oberlehrerton nicht akzeptabel gesagt werden kann. Sie überzeugt mehr als eine Statistik, nach der irgendwelche Prozent irgendetwas tun. Sie zeigt die neue Welt irgendwie auch sympathisch wie Johannes. Sie umwirbt das Herz, beim Neuen mitzumachen. Die Story erinnert die Zuhörer an ihre Familie, an die Smartphone-Kämpfe und die SMS-Rechnungen. Eine Story, sagt man, »holt die Zuhörer da ab, wo sie sind«. Offizielle Schriften, Dozenten und Oberlehrer reden aus ihrer Welt und verkündigen, aber eine Story spielt im Leben der Zuhörer.

Es ist wieder harte Arbeit, gute Storys »im Depot« zu haben oder welche zu kreieren, die Innovationen attraktiv erscheinen lassen und »Lust dazu« erzeugen. Diese Arbeit lohnt sich allemal für Sie! Sie überzeugen so unendlich viel schneller und tiefer. Andere sagen: »Sie haben mir aus der Seele gesprochen.« – »Sie haben das sehr schön bildlich auf den Punkt gebracht. Ich musste lachen, okay, es hat mich überzeugt.«

Storyteller wissen, was überzeugt, was mental inspiriert, was attraktiv erscheint.

Storytelling verstärkt positiv Resonanz, macht attraktiv, inspiriert, vereint viele im Bild einer gemeinsamen Erfahrung, »holt ab«, verzaubert und setzt im besten Fall in Bewegung.

Im obigen Zitat aus der Wikipedia ist nicht von Innovationen die Rede! Storys erhellen Werte und Kulturen, heißt es da. Aber Neues? Innovation? Ich kenne etliche berühmte Storyteller in der IBM, richtige Koryphäen aus den USA und Großbritannien darunter. Eine von ihnen habe ich einmal vor vielen Jahren als Keynote-Sprecher zu einer Weltkonferenz der IBM eingeladen. Ich erhielt eine absolut ernüchternde Antwort. Sie klang so: »Ich möchte nicht so gerne im Unternehmen selbst reden, weil die Mitarbeiter bei meinen Storys immer mäkeln, dass sie unkonkret sind und nicht direkt die IBM-Produkte verherrlichen. Und das Management will keine Storys über das Neue, es fragt immer nur nach den Umsatzzahlen – alles andere wird für eine Ausrede gehalten. Ich bin berühmt bei Kunden, aber intern – nein, ich will nicht mehr.« Er kam dann doch und hielt eine Rede, die nichts mit IBM zu tun hatte, ich las hinterher einige Bücher über das Thema und habe noch heute einige bleibende Meme aus dieser Stunde im Kopf.

Leider ist es mir mit meinen seither wachsenden Fähigkeiten im Storytelling ähnlich ergangen. Wenn ein Storyteller nach außen von Neuem redet, werden einige Zuhörer wirklich verzaubert, und die anderen sagen: »Es hat mich nicht wirklich überzeugt, war aber richtig nett, das alles.« Intern reagieren die CloseMinds härter. Techies sind gegenüber Storys misstrauisch, weil sie vermuten, dass es gar nichts Konkretes gibt. »Das ist eine vage Idee, wo bleibt das Produkt?« Manager fragen wirklich nach Zahlen, ohne Zahlen ist das Neue noch nicht attraktiv. Sie entflammen erst, wenn aufsteigende Kurven präsentiert werden. Es heißt ja, dass der Prophet im eignen Land nichts gilt. Sic! Wenn ein Storyteller intern auftritt, wird gemutmaßt, dass er heiße Luft verbreitet und eventuell von Versagen ablenken will. Deshalb lassen sich die Unternehmen alles lieber von externen Sprechern erklären. »Sehr geehrte Mitarbeiter, wir sind stolz, als Redner einen ausgewiesenen Fachmann präsentieren zu können, der uns heute einmal von außen den Spiegel vorhält und seine interessanten Einsichten über uns vermittelt.« Die Externen kosten ja Geld und können deshalb nicht versagt haben – sie müssen wohl gut sein. Externen wird dann tatsächlich zugehört, ihre Storys werden als köstlich empfunden – und es macht sich leises Bedauern breit, dass es solche tollen Leute im eigenen Unternehmen leider nicht gibt. Wie verriet mir ein Manager? »Sehen Sie, Sie können Wahrheiten aussprechen. Das darf ich nicht, denn bei mir werden Wahrheiten als Willensäußerungen wahrgenommen. Die Wahrheit kann ja jeder wissen, aber wenn ich sie selbst ausspreche, erwarten alle von mir entsprechende Handlungen. Wenn Sie dagegen reden, erfahren nur alle die Wahrheit, ohne dass ich notwendig handeln muss. Ich kann Sie als Resonanztester oder Lackmuspapier verwenden. Da sind Externe Gold wert.«

Web 2.0, Innovation 2.0 und Jams

Neuerdings versuchen sich alle in den so genannten Social Media. Unternehmen twittern, sammeln Fans bei Facebook oder sie posten bei Google+. Marketingabteilungen versuchen, Internetnutzer zu »Likes« zu animieren. Und ich habe neulich von zwei meiner Bankverbindungen erfahren, dass gerade im Netz über die beste Bank des Jahres abgestimmt wird und ich als zufriedener Kunde meinen tollen Zufriedenheitsgrad in der Abstimmung deutlich machen soll, damit endlich die reine Wahrheit ans Licht kommt (wenn das alle Banken machen, gewinnt immer die mit den meisten Kunden – die größte ist dann die beste).

Die ersten, die sich im Web 2.0 getummelt haben, fahren angeblich sagenhafte Erfolge ein. Sie haben viele Facebook-Freunde, Follower und Fan-Klicks. Die ersten Unternehmen, die ihre Kunden im Netz um neue Produktvorschläge baten, bekamen überwältigendes Feedback. Man spricht flugs von Innovation 2.0, von Collaborate Innovation, von Crowd Sourcing und so weiter. Noch bis in die letzten Jahre galten Erfindungen oder Laborneuerungen in den Unternehmen als top secret – sie wurden so geheim gehalten wie die Gehälter. Jetzt scheint es en vogue, die Kunden ihre Produktneuheiten selbst designen zu lassen. Das soll wahre Kundenzentrierung werden!

In der Tat erreicht das Netz jetzt alle Welt. Es eröffnet viele neue Möglichkeiten, die Resonanz auf etwas zu testen und Meme zu kreieren. Ich selbst bekomme als freier Schriftsteller enorme Rückmeldungen auf alles, was ich unternehme. Ich bekomme Leserbriefe und Kommentare zu meinen Artikeln, auch Comments zu meinen Posts bei Facebook und Google+. Nach vielen Konferenzreden kann ich sofort mein Smartphone wieder anschalten und schauen, was auf Twitter dazu gesagt wird. »Die dritte Folie ist Schwarz auf Blau, Pfui Dueck!« Ich will sagen: Meine »Performance« ist Sekunden nach dem höflichen Applaus im Netz bekannt. Wenn ich neue Bücher plane, kann ich die Hauptthesen in kleinen Storys publizieren, um aus dem Feedback zu lernen, ob sie eingängig genug sind. Vielfach bekomme ich lebensechte Beispiele in Leserbriefen. Oft bin ich unsicher, ob etwas, was ich in drei oder fünf Unternehmen beobachtet habe, überall so ist. Das kann ich im Netz erfragen und mit Lesern fast auf der Stelle klären. Wenn ich Fachleute für Spezielles suche, finde ich sie am gleichen Tag. Es ist fast leichter, im Netz Experten zu finden als im eigenen Unternehmen. Die Schnelligkeit der Antworten ist oft phänomenal!

Die Entwicklung des Social Web verläuft atemberaubend rasant. Innovatoren sollten die Chancen nutzen. Welche genau? Schwer zu sagen, es ändert sich jeden Tag. Auf der anderen Seite gibt es jetzt wohl Tausende Social-Web-Berater, die ihr Geld damit machen, bisher abwesende Unternehmen auf »social« zu trimmen. Da werden meist die Funktionen von Twitter und Facebook erläutert, da werden Konventionen im Netz erklärt und Unternehmensseiten angelegt. Wer aber postet nun was? Wer twittert was? Unternehmen tun sich da noch schwer. Manche posten einfach Werbung (die ignoriert wird) oder stellen Praktikanten ein, die ein bisschen twittern (das merkt man verstimmt). Das Ganze ist noch sehr Entwicklungsland.

Im Netz ist die Reichweite viel größer. Wenn man möchte, kann man viel besser eigene Netzwerke knüpfen, überall in Kontakt kommen und massenweise neue Menschen kennenlernen. Mit diesen Kontakten muss man dann sorgsam umgehen und sie tagtäglich pflegen (»Netzwerkpflege«). Dazu haben die meisten Manager im Unternehmen gar keine Zeit …

Im Grunde bietet das Web 2.0 eben noch mehr Möglichkeiten, die aber wirklich wieder Arbeit machen. Wunderversprechungen sind Unsinn. Es gibt hier leider ziemlich viele Storys, die sehr erhellend sind, aber im Grunde falsche Hoffnungen erzeugen. »Da hat einer eine Million verdient, indem er auf Facebook Spenden für sein Studium erbat!« – »Da hat einer zu einer Party eingeladen, und 10 000 kamen!« Moral dieser Geschichten: Immer einmal ein Erster schießt den Vogel ab, aber leider kommen nicht bei jedem Facebook-Post 1 000 Leute. Das Netz ist noch so sehr geschichtenträchtig, dass irgendwie das Gefühl vorherrscht, hier noch Glück wie in der Lotterie haben zu können. Ich warne immer wieder: Es ist viel Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit nötig, um ein guter Bürger der Welt 2.0 zu sein.

IBM unternimmt seit 2006 regelmäßig große Versuche, neue Entwicklungen in der IT zu erkunden. Auf der Webseite IBM-»Jam Events« stehen die beeindruckenden Zahlen: 2006 nahmen mehr als 150 000 Mitarbeiter teil! Ich war auch dabei! Ich glaube, es waren drei volle Tage! Viele Teilthemenseiten wurden von Experten und Topmanagern gehostet, die für bestimmte Themen die Diskussionen moderierten. Ich selbst war damals mit einer Studie zur besseren Ausbildung der technischen Fachkräfte betraut und konnte zu diesem Thema gleich mehr als 1 000 Druckseiten aus dem Netz holen – ich habe tagelang das Feedback der Mitarbeiter durchforstet und sagenhaft profitiert – und viele, viele Mitarbeiter und Kulturen aus anderen Ländern kennengelernt! IBM hat eine spezielle Software für solche Crowd-Meetings erstellt, die auch an andere Unternehmen geliefert werden kann. IBM hat damals (2006) zehn innovative Geschäftsgebiete mit insgesamt 100 Millionen Dollar Investment gefördert.

Ich glaube selbst (meine eigene Meinung, nichts Offizielles von IBM über Jams), dass die Hoffnung verwegen wäre, in einer solchen Veranstaltung nobelpreisreife Ideen zu ernten. Die müssten doch auch so bekannt werden – das hoffe ich doch sehr. Ein Jam ist wohl eher nicht eine große Ernte, aber eine wundervolle gigantische Möglichkeit, sich zu vernetzen, beizutragen und auch sofortiges Feedback zu bekommen. Viele Manager und Mitarbeiter wissen das gar nicht zu schätzen. Drei Tage Jam! Nur schwelgen im Neuen, in Diskussionen, in direktem Kontakt zum gesamten höheren Management und allen Top-Techies! Das gibt eine Art Bad in Neuem, eine innere Inspiration und eine Vernetzung bisher nur losen Wissens. Ein Jam stärkt das Bewusstsein für die Innovationskraft der eigenen Firma, die Mitarbeiter verstehen die neuen Entwicklungen und sehen sie in größerem Rahmen. Die am Ende vergebenen 100 Millionen sind ja nicht viel Geld im Verhältnis dazu, dass IBM viele Milliarden jährlich in Forschung und Entwicklung steckt. Es geht bei einem Jam mehr um den Spirit der Firma!

Eine gute Idee ist es sicher, erst in gründlicher Vorbereitung einzelne vielversprechende Innovationsbereiche abzustecken und dann diese vorher bestimmten Gebiete per Jam in einen gigantischen Resonanzraum zu stellen. Mehr Feedback bekommen Sie nie! IBM hat in den späteren Jams auch die Kunden und die Familienmitglieder und Freunde einbezogen – die durften mitmachen, weil ja auch ihre Resonanz auf das Neue wichtig ist.

Think and speak visionary, act evolutionary!

Innovationen gelingen eher leichter, wenn sie per Storytelling großartig verkündet werden können. Die Google-Gründer sollen gesagt haben: »Mega-Ehrgeiziges ist einfacher, da gibt es keine große Konkurrenz!« Genau! Das ist schwer einzusehen, die meisten halten den Spruch folglich einfach nur für keck, würden ihn aber nicht unterschreiben. Ich erinnere mich an meinen leider schon verstorbenen Doktorvater Rudolf Ahlswede, der uns immerfort einschärfte, nur an offenen Fragen zu arbeiten, deren Lösung im Prinzip in die Nähe der Nobelpreiswürdigkeit kommt. »Das ist nicht schwieriger! Es ist einfacher! Da ist niemand, weil alle die Prüfungsbesteher Versagensangst im Angesicht des Großen haben! Keiner traut sich, vor allen anderen zu sagen, er würde nun berühmt werden wollen! Er wird scheel angesehen – und deshalb forschen sie alle an Kleinem.« Literarischer von mir heute:

Hasenherzen werden zu Kleingeistern.

Ich empfehle eine Zweigleisstrategie: Sie verkünden ihre intergalaktische »Grand Strategy« per Storytelling, dabei erzeugen Sie möglichst viel Hype und prüfen unermüdlich die Resonanz – und gleichzeitig fangen Sie klein an.

Der Amazon-Chef Jeff Bezos hat immer davon geschwärmt, überhaupt alles im Internet in einem universalen globalen Kaufhaus anzubieten. Aber er hat nur mit Büchern, also klein angefangen. Bücher sind länger haltbar, unterliegen nicht so sehr der Mode, lassen sich billig verschicken, weil die Post es wegen der »Kultur« billiger macht. Die Vision ist immer: alles. In der Praxis geht es Schritt für Schritt. Jede neue Produktgattung hat ihre Tücken, alles muss immer wieder neu erlernt werden. Spielzeug ist zu konzentriert um Weihnachten und wird oft umgetauscht, dann sitzt man im Januar mit zu viel Spielzeug da?! Mode ist schwierig, weil die Konfektionen in den Größen mal üppig, mal knapp ausfallen – da müssen erst die Modehersteller zu genauerem Schneidern verpflichtet werden. Lebensmittel erzeugen Frischeprobleme und verlangen lokale Lager (die baut Amazon derzeit in Deutschland). Amazon traut sich nicht richtig an Schuhe heran wie Zalando, da wird richtig viel zurückgeschickt! Amazon verfolgt die Weltvision, alles zu liefern. Man probiert und probiert, prüft die Resonanz, erweitert oder stoppt, je nachdem. Das ist Effectuation beziehungsweise Chanceuation pur! In den letzten zwei, drei Jahren hat sich der Büchermarkt gedreht. Wegen der neuen Smartphones und der Pads ist die Bereitschaft gestiegen, Bücher in elektronischer Form zu lesen. Amazon hat jetzt das Lesegerät Kindle zu Dumping-Verdrängungspreisen in den Markt gedrückt – sehr entschieden und mit aller Kraft. Es lässt sich diesen Ruck einen ganzen Jahresgewinn kosten. Für Amazon ist das ein verschmerzbarer Verlust, ein Jahresgewinn! Es gibt kaum noch ein Unternehmen, das meint, so viel verschmerzen zu können.

Es gibt andere Großvisionen wie das elektrisch betriebene Auto, das eCar. Wer das zu vernünftigen Preisen, Kilometer-Reichweiten und so weiter anbieten möchte, muss Milliarden in die Batterieforschung stecken, ohne dass ein Erfolg sicher ist. Schafft man es überhaupt, gute Batterien zu entwickeln? Kann es sein, dass ein Wettbewerber eine viel bessere Lösung findet, sodass man die eigenen Milliarden einfach nur versenkt hat? Die Vision eines eCar ist für meinen Geschmack zu weit und zu groß. Man versucht in einem einzigen großen Schritt zur Autobatterie umzusteigen, doch gerade so kann man voll danebentreten. Gibt es nicht evolutionäre Wege, wie bei Amazon? Die Batterieprobleme des Autos haben wir zurzeit noch bei Computern, die nur ein paar Stunden ohne Steckdose aushalten. Smartphones müssen meist täglich neu aufgeladen werden. Die nächstgrößeren Batterien stecken in den Fahrrädern, die neuerdings mit elektrischem Hilfsmotor zu sehr hohen Preisen gekauft werden können. Hier kann sich die Batterieforschung noch mehr austoben als bei Computern. Danach kommen Gabelstapler, Behindertenfahrzeuge et cetera dran. Also – ich würde nicht direkt gleich »Auto« forschen, sondern mir eine Liste von wünschenswerten Batterieantrieben machen und langsam wachsen. Die Vision aber ist klar: das Auto.

Denken Sie an die Digitalkameras. Die sind gegenüber den Spiegelreflexkameras lange belächelt worden. Einige haben versucht, Spiegelreflexkameras gleich digital zu bauen, das musste scheitern, weil ja erst die Batterien lange halten mussten, weil die Speicherchips noch viel zu teuer waren, weil die Übertragungsgeschwindigkeit zum Speichern der Bilder lausig war, weil der Chipsatz zur digitalen Aufnahme zu kümmerlich arbeitete und so weiter. Das Ziel kann ja eine digitale Spiegelreflexkamera sein, aber es ist besser, mit kleinen Knipskameras zu üben und langsam, nach und nach, die auftretenden Probleme und Funktionsengpässe zu beseitigen. Heute gibt es gute digitale Spiegelreflexkameras zu einem guten Preis. Na, und da haben wir im Pad und im Smartphone eher schon zwei bis vier brauchbare Kameras immer dabei, jetzt müsste die Spiegelreflex noch kleiner werden … Durch die Speichererfordernisse der digitalen Kameras sind die Flash-Speicher (die in den Kameras und in den USB-Sticks) immer billiger und größer geworden. Flash-Speicher verbrauchen weniger Strom als Computerfestplatten, es sind keine beweglichen Scheiben mehr drin, die das Herumschwenken nicht mögen – sie sind kleiner, schneller, man muss nichts »hochfahren«. In dem Augenblick, wo man so viel auf Flash speichern konnte, wie ein Laptop eigentlich braucht, war es möglich, die Computer mit Flash-Speicher, also kleiner und flacher zu bauen, und sie verbrauchen zudem noch weniger Strom. Das war die Idee zum erstaunlich dünnen »Air«-Notebook von Apple und dann für die Tablets oder Pads! Heute gibt es im Netz schon Flash-Speicher mit 512 GB, die um die 500 Euro kosten, also immer noch mehr als ein normaler Desktop-Computer oder ein preiswerter Laptop. Aber Sie merken schon: Nach und nach fallen die technischen und preislichen Beschränkungen, bis zu kleinen Alleskönnergeräten mit wundervollen Bildschirmqualitäten.

Die Vision war immer klar! Tablets gab es schon immer (»Newton« von Apple, ab 1993), aber die vielen kleinen Schritte müssen erst gegangen werden – nach und nach. Man kann nicht einfach die komplette Vision auf die grüne Wiese stellen, man muss lange üben, lernen, probieren, Leuten zuhören, verstehen und die nächsten Schritte gehen. Von Zeit zu Zeit kann die volle Vision ausgebreitet werden, um die Resonanz zu prüfen. Die Vision an sich und der derzeitige Stand sollten aber wirklich getrennt besprochen werden, aus folgendem Grund: Auf den Messen erwarten wir, dass wir realistisch aufgeklärt werden, wie weit alles schon ist. Leider wird da oft getrickst und getäuscht, sodass viele oder alle fast schon allergisch auf das Visions-Realitätsgemisch reagieren.

Vielleicht mögen Sie meine »intergalaktischen« Beispiele nicht – aber die haben den Vorteil, dass Sie sie kennen. Ich kann eine Story aus meinem Leben beisteuern. Ich träume davon, dass wir nicht nur Wikipedia im Netz haben, sondern für jedes Stichwort auch Bilder, Videos, viele Beispiele und Arbeitsmaterialien. Vielleicht gibt es vieles davon schon im Netz, aber nicht »auf einem Haufen«. Warum gibt es nicht alle evangelischen und katholischen Lieder aus den Gesangbüchern als Audios schön geordnet im Netz, instrumental, mit Chor, solo? Warum kann ein Medizinstudent nicht für jede Krankheit 100 Bilder von Beispielpatienten sehen? Oder sich unterschiedliche Hörproben von Keuchhusten anhören? Wo finde ich Tierstimmen, alle Pflanzen … Ich möchte eine Schatzkammer der globalen Wissenskultur, für jede Univorlesung Prachtbeispiele berühmter Professoren, Lehrmaterialien für alles und historische Filme für jedes Ereignis, am besten in der Timeline von Facebook oder so.

Ist das eine Vision? Die darf ich als Einzelner haben und predigen, ich schreibe sie in Bücher hinein und halte Reden darüber.

In den Jahren 2006 und 2007 habe ich in der IBM so etwas gepredigt. Wir brauchen eine unternehmensweite Wikipedia, in der wir sofort alles finden. Kennen Sie dieses Panikgefühl, wenn Sie aus dem Urlaub kommen und das Firmenpasswort vergessen haben? (Ändern Sie es nie kurz vor dem Urlaub, dann hat es sich noch nicht genug eingeprägt.) Wie bekommt man ein neues? Suche im Intranet … Was passiert, wenn Sie endlich im Frankfurter Flughafen ankommen, ein Heidengeld für das mehrtägige Parken bezahlen und die Quittung vergessen? Wir haben bei IBM festgestellt, dass es nur wenige Hundert Probleme gibt, die jeder immerzu neu und irgendwie erstmalig löst (beim zweiten Auftreten eines Problems ist die Lösung anders!). Also: Wir brauchen eine IBM-Wikipedia! Mit allem Wissen der IBM! Ich habe das so richtig visionär ausgeschmückt, damit ich ausgelacht würde. Das Storytelling bewirkte, dass absolut jeder die Forderung hörte, aber sie mit Humor nehmen konnte, weil ich keinerlei Anstalten unternahm, sondern nur Reden darüber schwang.

Ich bekam aber immer mehr Resonanz, immer mehr! Irgendwann schrieb ich eine Mail »an alle«, dass ich mir eine Wikipedia wünschte, die dann später natürlich Bluepedia hieß (von IBM = Big Blue). Noch mehr Resonanz. »Dueck, das werden sie dir verbieten, weil es einen Kulturwandel bedeutet, wenn alle was im Intranet schreiben dürfen.« Das wusste ich schon aus Managerkommentaren: »Darf man die Gehaltstabellen in Ihr Lexikon eintragen?« Ich nickte und bekam Resonanz. Immer mehr Resonanz! Ich sagte dann meinem damaligen direkten Chef, dass »ich jetzt einmal etwas mache«, was er nicht direkt verbot. Dann suchte ich per Rund-Mail (wie Innovation 2.0!) Mitstreiter, mit dem heimlichen Gedanken »work only with the best« im Hinterkopf. »Ihr müsst hart arbeiten und sollt nicht viel am Konzept mäkeln, ich will keine Meetings, sondern eine Bluepedia.« Dann besorgten wir uns die am häufigsten aufgerufenen Hilferufe von IBMlern im Intranet und schrieben Artikel dafür, zeigten es Freunden, bekamen Resonanz, veränderten es, korrigierten nach den Hinweisen der Freunde in der folgenden Nacht, um unsere Kritiker schwer zu beeindrucken et cetera. Irgendwer von unseren Techies konnte das ins Intranet stellen, was wahrscheinlich verboten war (das habe ich nicht wirklich klären lassen, sonst hätte ich Geld für einen Server gebraucht – dafür hätte ich etwas erklären müssen – dafür hätte es Meetings gegeben – dafür hätte ich PowerPoints machen müssen – dafür …). Sie wissen, was ich sagen will? »Work underground as long as you can.« Irgendwann war unser Prototyp fast fertig, jetzt brauchte ich eigentlich nur noch eine Mail des Chefs an alle, sie sollten die Bluepedia befüllen und nutzen! Das gab dann natürlich Irritationen, weil ich den Underground verlassen musste … Die volle Geschichte mit den Namen meiner MitstreiterInnen finden Sie auf meiner Homepage, auch ein einminütiges Video des damals zweithöchsten IBM Executives Nick Donofrio, der es am Ende zum Leuchtturmprojekt der IBM erklärte.

Natürlich muss so eine Bluepedia technisch gebaut werden. Wer kann das überhaupt? Wer kann es am besten? Wer hat dafür ein paar Wochen bis Monate Zeit? Ich erinnerte mich, im Jahr 2004 auf eindringliche Bitte meines Verlegers ein Vorwort für das Buch Wiki Tools von Anja Ebersbach, Thomas Glaser und Richard Heigl geschrieben zu haben (Springer, Heidelberg, heute zweite Auflage 2007). Darin ging es um die Wikipedia und deren Bau. Die drei AutorInnen promovierten damals in Regensburg. Die rief ich an und sagte, sie sollten die Bluepedia bauen, und ich schaffe es irgendwie, dass IBM sie bezahlt. Das machten wir dann so! Ich fand eine Anlaufstelle in der IBM (ein Controller fand, dass wir uns so etwas leisten sollten), die es bezahlte, und die Regensburger programmierten über das Netz. Merken Sie, dass normale »Erfinder« absolut niemanden finden, der ihnen alles programmiert? Und dazu noch schwer Ahnung hat? Das sage ich nicht zum Angeben, sondern ich möchte damit sagen, dass man ein Netzwerk braucht! Das Schreiben des Vorworts von Wiki Tools ist Pre-Innovation. Das Vertrauen der Geldgeber ist Pre-Innovation.

Nach dem Bluepedia-Projekt kam das IBM-Team zu Award-Ehren und die drei Regensburger plus Radovan Kubani (für Grafik) gründeten die kleine Firma Hallo Welt, weil sie Anfragen anderer Firmen bekamen, die auch eine Wikipedia haben wollten. Inzwischen sind es 14 Mitarbeiter, die eine OpenSource-Software BlueSpice verteilen (Unternehmenswikipedia) und vom Service leben. Jetzt bin ich pensioniert und habe die Idee, mit Hallo Welt dann doch endlich die Keuchhustenhörproben im Netz zu haben …

Diese Geschichte läuft eben noch. Ich predige sie so etwa zwei bis drei Jahre vorneweg und versuche dann, alles ganz in Ruhe zu verwirklichen, je nach der Resonanz, … und ich komme bald wieder zu Ihnen und rufe dann auch: »Hallo Welt!«

Undercover Realization – im Verborgenen gleich alles richtig machen!

Immer wieder: Arbeiten Sie möglichst unter dem Radarschirm aller »hilfreichen« Beobachter! Sie werden sonst in eine Menge von Meetings, Präsentationen und Rechtfertigungsorgien hineingezogen. Das ist niemandes böser Wille, sondern das liegt in der Natur jedes Systems, das wie geschmiert laufen soll und keine Ausnahmen dulden kann. Kommen Sie also möglichst nicht mit dem Immunsystem des Ganzen in Berührung. Schimpfen Sie nicht, dass das Immunsystem gegen Innovationen arbeitet. Respektieren Sie das Immunsystem, es ist notwendig für das Hauptgeschäft.

Umgehen Sie es, weichen Sie aus, fragen Sie nicht so viel. »Einfach machen!« Das sagt Ihnen absolut jeder, der mit Innovationen erfolgreich war. Ich habe ihnen ja gerade anhand des Bluepedia-Beispiels gezeigt, wie es geht. Ich könnte noch sehr viel weitreichendere Beispiele erzählen, aber ich will niemanden für sein liebes Nichthinschauen in Schwierigkeiten bringen …

Es ist ja nicht so, dass man ohne Wissen der Chefs eine Innovation durchziehen kann. Natürlich müssen sie es irgendwie wissen. Es gehört viel Fingerspitzengefühl dazu, etwas dem Chef grundsätzlich zu zeigen, ohne dass er wirklich hinschaut – verstehen Sie den Unterschied? Er sollte unbedingt wissen, dass etwas im Gange ist, aber sonst sollte er lieber nichts wissen wollen. Vielleicht weiß er sogar genauestens Bescheid, bis auf jede Sekunde und jeden Cent, aber er darf es eben nicht offiziell wissen.

Das leuchtet ein? Bitte halten Sie Ihre Aktionen unter dem Radarschirm nicht allzu geheim, denn es gibt kaum so etwas Furchtbares für Manager wie »Überraschungen«. Manager hassen es, mitten in der Arbeit von Unvorhergesehenem überrumpelt zu werden. Besonders übel nehmen es Chefs, wenn das einer ihrer eigenen Mitarbeiter vollbringt. Machtmanager vermuten Illoyalität und Ungehorsam, Perfektionisten halten den Überraschenden für unzuverlässig, andere denken immer gleich an Betrug oder Faulheit, und noch andere sind normal beleidigt, weil sie nicht eingeweiht waren. Am schlimmsten ist es für sie, von einem Managerkollegen im Managermeeting »Wissen Sie eigentlich, was da bei Ihnen los ist?« zu hören. Bitte denken Sie auch an die peinlichen Pressetermine, wenn Fußballtrainer oder Politiker »aus der Presse« erfahren müssen, dass sie von Spielern oder Parteihinterbänklern kritisiert wurden! In diesen Fällen vermuten dann alle, dass da jemand »seinen Laden nicht im Griff hat«. Das ist ein schlimmes Urteil über einen Chef, vielleicht ein Karrieretodesurteil.

Arbeiten Sie also an Ihren Innovationen nur verborgen, nicht wirklich geheim. Erklären Sie Ihrem Chef, dass seine schlimmsten Befürchtungen nicht berechtigt sind: Es läuft nichts aus dem Ruder, und das müssen Sie immer wieder klarstellen. Je nach Chef sollten Sie dies aktiv aussenden: »Ich bin immer gehorsam, auch wenn es manchmal nicht so erscheint«, »Ich bin absolut zuverlässig« oder »Ich mache meinen Job und arbeite nur an Feiertagen an der Innovation.« Dann machen die meisten oder wenigstens viele Manager mit. »Solange ihr euren Normaljob macht und den Etat nicht überzieht, schaue ich nicht so genau hin.«

Gifford Pinchot verwendete oft die Bezeichnung »Impatience Clock«, die »Uhr der Ungeduld«. Er vertrat vor 17 Jahren (als ich bei ihm 1994 lernte) die Ansicht, dass bei allem, was man sich genehmigen lässt, die Uhr der Ungeduld angestellt würde. Er stellte sie sich wie eine imaginäre Sanduhr vor, die langsam abläuft. Und dann fragt unfehlbar das Management: »Wie weit sind Sie?« Es gibt Reviews und Meetings, Sie müssen sich rechtfertigen und alles neu genehmigen lassen. Pinchot glaubte damals, dass eine normale Clock of Impatience nach einem halben Jahr ablaufen würde. Niemals dürfe man länger als ein halbes Jahr ungestört von Statusmeetings arbeiten! Nie mehr!

Darüber lachen wir heute wirklich sehr laut und wehmütig. Damals gab es noch keine wirklichen Quartalszahlen, man machte Jahresabschlüsse. Heute sind die meisten Firmen intern schon bei Monatsabschlüssen, die ersten bei Wochenabschlüssen. »Wir haben nur 80 Prozent Umsatz diese Woche! Weh über uns!« – »Chef, diese Woche ist ein Feiertag in der Woche!« – »Weh, oh weh, das ist ein rein deutscher Feiertag, das nehmen sie mir in der Europazentrale nicht ab! Können wir etwas gegen den Feiertag tun, am besten rückwirkend?« (Geschehen, als erstmalig der deutsche Nationalfeiertag im Oktober begangen wurde.) Der bittere Ernst: Es wird jetzt monatlich nachgefragt. Und jeden Monat kommen neue Sparprogramme, die dann auch die Innovationsprojekte treffen. Ja, sie treffen besonders Innovationsprojekte, weil ziemlich oft alles nicht sofort Umsatzwirksame unbestimmt verschoben wird. Das betrifft alle Ausbildung, interne Treffen, Projektmeetings zur Abstimmung, alles Langfristige und natürlich auch alles Neue. Alle Etats für nicht direkt Umsatzrelevantes werden zum Jonglierball der Quartalsergebnisangst. Es gibt daher heute bei aller Innovation im Prinzip Unruhe und damit das, was ältere Mitarbeiter mit »rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln« bezeichnen. »Stoppt kurz die Innovation, sparen! So, jetzt wieder weiter, aber schnell, alles bitte sofort wieder aufholen! Schnell! Nein doch nicht, schon wieder stoppen!«

Hüte sich, wer kann!

Es sind aber nicht nur die Meetings, die Einsparrunden und die Ungeduld, die Innovationsprojekte verhageln. Ein mindestens genauso schweres Problem besteht darin, dass der Innovator in den Meetings Ratschläge bekommt, die er im besten Fall wieder ignorieren muss, aber meistens nicht kann.

Darf ich nochmals meine Erfahrungen mit der Tourenplanung bemühen? Bei dieser Innovation haben wir alles erdenkliche Lehrgeld gezahlt! Wir hatten eine gute Lösung grob als Prototyp programmiert, nun wollten wir alles »produktreif« designen. Natürlich wollten wir die Tourenplanung nicht auf Großrechnern laufen lassen, obwohl die umfangreichen Optimierungen fast einen solchen erforderlich machten. Aber wer hat schon einen Großrechner für den Fuhrpark? Eine gute Idee war, alles gleich auf einen PC zu portieren, der aber 1995 noch so etwa zwei Stunden für eine Planung rechnen musste. Wir konnten aber absehen, dass die PCs in jedem Jahr viel schneller würden, sodass sich das Problem von selbst lösen würde. Wir präsentierten einen Plan … Der wurde im Endeffekt genehmigt, aber es wurde zur Auflage gemacht, alles auf mehrfach so teuren Workstations (die kosteten damals etliche 10 000 Euro) zu programmieren. Das Management: »Da schlagen wir zwei Fliegen mit einer Klappe. Wir verkaufen die Tourenplanungen und die Hardware.« Das ist eigentlich kein böser Gedanke oder vielleicht sogar ein guter, weil IBM ja diese Workstations herstellte. Mir behagte jedoch solch eine Strategie intuitiv nicht, ich ließ mich aber als »Anfänger-Innovator« breitschlagen, weil ich dann auch auf die Unterstützung der Hardware-Division hoffen konnte. In Wirklichkeit wollten die Kunden später wirklich alles nur auf einem PC haben. Tja. Der Grund war gar nicht der Preis, es ging um die Fähigkeiten! Die Fuhrparkleiter waren einfach PCs mit Microsoft Windows gewohnt und wollten einfach nicht auf das Betriebssystem IBM AIX umlernen … Ach, wie haben wir die Entwicklung auf den allzu hochwertigen Maschinen bereut!

Heute, mit meinen Erfahrungen, würde ich mich glatt gegen alle unternehmensinternen Optimierungen wehren. Ich würde notfalls den Job niederlegen. Lieber gar nicht, als dann nach Plan verlieren!

Keine Kompromisse beim Produkt/Service aus der Sicht eines Kunden – für ihn muss es stimmen, einfach sein, glatt laufen! Derjenige gewinnt, der ein Produkt oder eine Serviceleistung am besten beim ersten Versuch einfach »richtig« macht. Amazon war nicht der erste Buch-Shop im Internet, Google baute nicht die erste Suchmaschine, eBay war nicht das erste Internetauktionshaus. Es ist nicht der Erste, der am Markt gewinnt, sondern der Erste, der aus Kundensicht etwas wirklich Gutes und Einfaches anbieten kann. Tourenplanung auf AIX-Systemen ist für Protagonisten, aber nicht für »normale Menschen« geeignet. Das haben wir nicht streng genug beachtet – schon verloren!

Wenn eine Innovation nicht im Verborgenen und unter ruhig freiwilliger kompromissloser Arbeit am Feierabend stattfinden kann, fehlt die Muße, sie bis zum richtigen Grad voranzutreiben. Eilige Manager versuchen Schnellschüsse mit Prototypen auf Messen, verschiedene alte Bereiche verlangen, dass »das Neue in ihren Kram passt«. Das sagen sie nicht so, sie verlangen »ein integriertes Konzept«, sodass »sich das Neue nahtlos in das Alte einpasst«. Schon verloren!

Für mich selbst war die Forderung »Work underground as long as you can« auf den ersten Augenblick absolut überraschend, als ich ihr das erste Mal begegnete. Ich dachte, alle würden sich über Fortschritte und Erfolge freuen, und es wäre gut für die Sache, immerfort mit Triumphen zu kommen! Ich wusste nicht, dass es Ratschläge und Umsatzzusatzforderungen hagelt … Alles muss reifen können, bis es so weit ist.

Erst dann hat man eine Chance. Es ist die Chance, die man sich erarbeitet hat. Jetzt gilt es, den Chasm zu überwinden oder zu lauern, ob andere ihn überwinden. In diesem Augenblick hat derjenige, der es gut macht, die besten Karten.

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