DAS DENKBABYLON – DIE HAUPTBARRIERE DER INNOVATION

Versuch zur Psychologie des Innovators und aller anderen Beteiligten

Am Anfang des Buches habe ich Ihnen die Idee Fritz Riemanns nahe gebracht, das Zwanghafte dem Hysterischen gegenüberzustellen, also das Beharrende gegenüber dem sich Wandelnden zu diskutieren. Diese Idee ist leicht zu verstehen. Sie wird auch sofort und mühelos von den meisten Menschen aufgenommen, wenn ich sie in Vorträgen darbringe. Sie ist ein »Mem« (amerikanisch: meme), eine schlagende Idee, die sofort widerhallt. Wir kennen das in der Musik unter dem Stichwort »Ohrwurm«. Heute bezeichnet man mit Mem auch eine Idee, ein Video oder ein Bild, das sich rasend schnell im Internet verbreitet – wie eine Epidemie.

Noch bekannter ist die Idee Freuds, in unserer Seele das Ringen um Persönlichkeitswerdung als Auseinandersetzung des Über-Ichs und des Es zu deuten. Unter dem Über-Ich versteht Freud so etwas wie die Summe der Regeln, Normen, Überlieferungen, Pflichten und Elternwertungen, die uns in der Kindheit eingetrichtert werden und uns leiten. Das Über-Ich ist schon in früheren Zeiten als »Gewissen« oder »Stimme Gottes« thematisiert worden.

Das Es dagegen steht für die Triebimpulse des Menschen, mit denen er nach allgemeiner Vorstellung geboren wird. Das Es reagiert auf Lust und Schmerz. Das Es dringt auf Lustbefriedigung. Unser eigentliches Ich vermittelt nun zwischen der Notwendigkeit und den Wunschimpulsen und gestaltet ein vernünftiges Leben. Das ist ein steter Kampf! Das Über-Ich dringt auf völligen Triebverzicht, wogegen das Es auf alle Regeln pfeifen will und immer wieder deutlich macht: »Man lebt nur einmal und jetzt.«

In diesem Bilde Sigmund Freuds ist alles Herrschende darauf bedacht, sich als Teil des Über-Ichs der Untertanen zu etablieren. Eltern, Lehrer, Professoren und Manager setzen immerfort Regeln und Normen, sie hämmern sie uns wie heilige Pflichten ein. Sie hemmen dabei die Impulse in uns, selbst etwas zu wollen oder Pflichten zu vernachlässigen. Menschen mit einem hemmenden und einengenden Über-Ich sind »denen von oben« absolut erwünscht und gewollt. Menschen sollen am besten treu dienende Gamma-Tiere sein, die dem Alpha willig folgen.

Ein anderer Urvater der Psychologie, Carl Gustav Jung, hat sich weniger mit dem Trieb des Menschen befasst als viel mehr mit dem Unterschied der Denkweisen. In seinem Buch Psychologische Typen (1922) unterscheidet Jung einerseits zwischen Menschen, die analytisch, logisch und konkret entlang ihrer Sinneswahrnehmungen denken und entscheiden, und andererseits Menschen, die kreativ, künstlerisch, prinzipienorientiert ihre Intuition einsetzen, um zu Urteilen und Handlungen zu kommen.

In den Zeiten, in denen ich Optimierungsinnovationen im Markt etablierte, wunderte ich mich immer über die sagenhaft diversen Vorstellungen von Innovation. Ich studierte lange Zeit psychologische Theorien und verschiedene Typenlehren, ich bat auf meiner Homepage die Leser meiner Bücher, ihre Ergebnisse psychologischer Tests zu schicken. Die Ergebnisse habe ich in meinen ersten Büchern Wild Duck und E-Man verwertet und darüber philosophiert, wie sehr wir durch einige Grunddenkweisen geprägt sind. Danach habe ich ein dreibändiges Werk verfasst, das meine Sicht der Philosophie wiedergibt. Ich habe meine Auffassung unter dem Namen Omnisophie propagiert. Sie integriert die Auffassung von Freud (regelnder Verstand und Trieb) in die von Jung (praktischer Verstand und Intuition), sodass Menschen dann eben Verstand, Intuition und Trieb in sich wirken haben (drei Varianten, nicht jeweils zwei).

These der Omnisophie: Es gib hauptsächlich drei verschiedene Denk- oder Handlungsweisen im Menschen, die alle drei in ihm von Geburt an angelegt sind, die aber je nach Mensch verschieden stark benutzt werden. Und das sind diese drei: Jeder Mensch hat einen Verstand, eine Intuition und einen Instinkt. Der Verstand denkt wie ein Computer, ist logisch-analytisch, kennt Regeln und Normen. Die Intuition ist kreativ, ganzheitlich und geleitet durch Prinzipien und Visionen (nicht durch Regeln). Der Instinkt nimmt durch Körperwahrnehmung Impulse auf (wie »Gefahr« oder »Chance«) und reagiert fast unmittelbar mit einer Handlung.

Heute kennen sehr viele Menschen die Vorstellung oder das Mem der »linken und rechten Gehirnhälfte«. In diesem Kontext ist der Verstand in der linken Gehirnhälfte und die Intuition in der rechten. Aber wie Sie vielleicht wissen, gibt es noch viele weitere »Gehirnzellen« im Rückenmark und im Bauch! Die bilden so etwas wie »die dritte Gehirnhälfte«. Wir wissen, dass wir vieles aus dem Bauch heraus entscheiden – ganz spontan. Es ist der Instinkt.

Viele Menschen, vor allem die mehr zwanghaften, die durch das Über-Ich gesteuerten oder die nach Freud »analen Charaktere« verlassen sich auf den Verstand, sie sind Kopfmenschen und unterdrücken die Triebimpulse. Kurz und liebevoller gesehen: Sie machen alles richtig.

Andere handeln spontan, agieren so, wie es ihnen gerade in den Kopf kommt (als Triebimpuls), sind flexibel, suchen Vorteile, spielen gerne und gehen gerne Risiken ein, wenn sie etwas dafür gewinnen oder einen »Kitzel« erwarten können. Sie handeln vornehmlich aus ihrem Instinkt heraus und legen sofort los, ohne zu viel zu denken. Ich habe sie in meiner Omnisophie die natürlichen Menschen genannt. Sie sind durch das Über-Ich, die Gesellschaft oder die Herrschenden nur wenig domestiziert oder gezähmt.

Die dritte Art der Menschen sind die intuitiv am Ganzen Orientierten. Sie sind meist Idealisten. Sie träumen und denken nach, wie etwas im Prinzip sein sollte. Sie haben Visionen und Zukunftsutopien besserer Welten. Ich habe sie in meinem Werk die wahren Menschen genannt.

Aus vielen Auswertungen zahlreicher unterschiedlicher Tests, auch meiner Daten von Lesern, kommt zutage, dass sich die richtigen, wahren und natürlichen Menschen in solchen Berufen sammeln, die ihrem Naturell am nächsten kommen. Das ist eigentlich vollkommen klar!

Vielleicht ist Ihnen auch sofort intuitiv klar, dass es vielleicht etwa 40 Prozent richtige »elternartige« Kopfmenschen gibt, vielleicht noch einmal 40 Prozent »handwerkerartig zupackende« Praxismenschen und dann als seltene Spezies noch einmal 20 Prozent »künstlerartige« Weltverbesserer. Diese drei Sorten streiten sich nun in ihren Denkweisen um alles und jedes. Sie erzeugen eine Art Denkbabylon. Das will ich hier kurz thematisieren (und wenn Sie alles haarklein wissen wollen, gibt es in meinen anderen Büchern noch mehr als 2 000 Seiten dazu).

Zunächst eine Kurzbeschreibung von richtigen, wahren und natürlichen Menschen:

Der analytische Verstand sitzt quasi »in der linken Gehirnhälfte«. (Das stimmt ungefähr mit den neurologischen Befunden überein, die seit einiger Zeit immer tiefere und leider immer verwirrendere Erkenntnisse ans Licht bringen. Für die Implikationen ist es irrelevant, wo dieser Verstand sitzt, aber es hilft vielen Menschen, sich alles besser vorzustellen.) Die linke Hirnhälfte »denkt« logisch, sequenziell, rational, objektiv und heftet den Blick auf Einzelheiten. Sie lässt sich gut mit der Funktionsweise eines normalen Computers vergleichen, der offensichtlich die gleichen Eigenschaften hat. Computer arbeiten sequenziell Programme ab und haben jede Einzelheit gespeichert. Ihnen fehlt der Blick für das Ganze. Sie »wissen« aber alles über isolierte Details. Ein Computerspeicher ist so wie eine Universitätsbibliothek in Abteilungen, Ordner und Regale unterteilt. Das File-System eines Computers sieht wie eine Organisationsstruktur eines Unternehmens aus. Der analytische Verstand hierarchisiert gerne, legt Kriterien fest, führt Listen und Zahlentabellen. Erkenntnisse werden aus Analysen gewonnen, aus Statistiken und Umfragen, aus dem Studium und der Auslegung von Gesetzesbüchern und Regelwerken. Die linke Gehirnhälfte liebt Traditionen und Gewohnheiten. Sie legt Wert auf reibungsloses Funktionieren. Sie sieht den Menschen als Teil eines Gemeinschaftssystems von Menschen. Der Einzelne hat ein nützliches und dienendes Mitglied zu sein. Der analytische Verstand mahnt mit erhobenem Zeigefinger. Er weiß, wie es richtig ist. Er ist der Sitz der regelnden Vernunft. Wenn sich Menschen vorwiegend der linken Hirnhälfte bedienen, sind sie vernünftige Menschen, solche wie Lehrer, Beamte oder (offizielle) Eltern. Richtige Menschen setzen auf Pflicht und Arbeit, sie schaffen und halten Ordnung, achten auf die Moral und guten Geschmack. Richtige Menschen sind verantwortlich und zuverlässig, sehen Arbeit als Mühe und Lebensaufgabe, suchen Achtung, Respekt, Ansehen, Rang. Richtige Menschen haben das privilegierte Gefühl, »normal« zu sein, was für sie mehr den Anstrich von »vorbildlich« hat. »Man muss so sein, man tut das so, es ist so Pflicht und Tradition!« Andere Menschen sind eben nicht richtig!

Die intuitive Einsicht residiert in der »rechten Gehirnhälfte«. Sie denkt ganzheitlich und schaut nicht gern in das Einzelne. Sie synthetisiert, bildet aus verschiedenem Wissen ein neues Ganzes. Sie wirkt subjektiv und eher emotional. Intuitive Einsicht »spürt das Ganze der Welt«. Die Intuition umfasst so etwas wie den persönlichen Schatz unseres gesammelten Lebens, die Essenz unseres bisherigen Seins. Jede Erfahrung in unserem Leben lagert sich unsichtbar in das Ganze ein und verschwindet verschwimmend im Ganzen. Die Intuition ist diese Summe des Ganzen. Das ganzheitliche Einsehen »assimiliert« neues Wissen und formt damit das Ganze der Intuition immer vollendeter aus. Im Gegensatz zum analytischen Verstand wird das assimilierte Wissen aber nie explizit abrufbar gespeichert. Nach dem Assimilieren ist es mit dem Ganzen verwoben und daher nicht gerade untergetaucht, aber mit ihm untrennbar verschmolzen. Das Ganze in uns weiß dann die Antworten auf Fragen, es kennt beziehungsweise braucht aber keine Regeln oder Fakten mehr. Das Analytische speichert Wissen, Regeln und Fakten und antwortet wie ein Computer nach logischen Berechnungen. Intuition verschmilzt die Summe des Lebens zu einer Entscheidungsmaschine, die von außen wie ein Orakel aussieht. Intuition sagt zu einem Ölgemälde: »Es macht betroffen, so schön ist es!« Der Verstand fühlt nicht, er analysiert: »Renommierter Maler, der bekanntlich mit Farben zaubert, wie der Museumsführer es ausdrückt. Besonders charakteristisch ist die wischende Maltechnik, die sich hier einzigartig und exemplarisch findet. Der Künstler hat großen Einfluss auf die Farbgebung einer ganzen Schule von ...« – »Halt!«, schreit die Intuition. »Findest du das Bild schön?« Der Verstand wägt die Fakten ab und bejaht zögernd. Er hätte noch gerne ein paar andere Meinungen gehört, am besten von anerkannten Autoritäten. Intuition weiß selbst. Ganz sicher. Sie ist persönlich, weil sie die Lebenssumme ist. Verstand ist unpersönlich oder überpersönlich. Er steht für das Allgemeine, das allen Menschen gemeinsam ist. Der Verstand findet das Intuitive »subjektiv«, weil es persönlich ist. Das Intuitive ist »authentisch«, weil es persönlich ist. Der Verstand ist kalt, weil er überpersönlich ist. Das Intuitive weiß und liebt. Es beherbergt Erleuchtung, Ethik, Ästhetik. Der Verstand misst nach Regeln und Kriterien. Er ist der Schirmherr für Ordnung (gemessenes und sortiertes Wissen), Moral (gemessene Ethik und verordnete Sitte) und Geschmack (gemessene Schönheit und verordnete »Mode«). Intuitive gelten als Hüter der Ideen, hängen Utopien und Idealen an. Sie sind definitiv nicht normal im Sinne der richtigen Menschen. Richtige Menschen mögen die Intuitiven theoretisch gern, aber sie lächeln etwas über sie und halten sie wahrscheinlich manchmal oder oft für Spinner. Die Intuitiven mögen die Richtigen eher nicht so gern, weil aus der Sicht des Idealen das Normale spießbürgerlich und stocklangweilig wirkt.

Das Instinktive des Menschen sitzt nach meiner Vorstellung nicht im Gehirn. Natürlich sitzt es auch dort, aber klar, im Mandelkern (Amygdala) oder so. Aber es ist besser, wir stellen uns vor, der Instinkt sitzt im Körper. Ganz verteilt. Der Körper nimmt von außen Impulse auf: Licht, Wärme, Bewegungen, Körpersprache des Gegenübers. Oft zuckt etwas wie Alarm im Körper: Ein Auto kommt entgegen, jemand schaut uns böse an, unser Kind droht hinzufallen, der Chef zieht eine Augenbraue hoch, ein Rock ist sehr kurz oder männliche Armmuskeln sind zum Hinschauen stark. Der Körper reagiert darauf. Er passt auf, schaut hinterher, wird böse oder traurig. Er schaltet in einen anderen Handlungszustand um. Auf volle Kraft voraus, auf Rückzug oder Angriff. Dieses Umschalten ist durchaus auch physiologisch zu sehen. »Die Körperchemie wird umgeschaltet.« Auf Erröten, Schimpfen, Wut, Neid, Jubel, Stillhalten. Wenn der Körper zuckt, aktiviert er Adrenaline (»Schau hin! Tu was!«) oder Endorphine (»Stell dich tot! Lass es sein!«). Dann mag er kämpfen, sich zufrieden zurücklehnen oder in Depression verharren und versinken. Es sieht aus wie das Einschalten eines Turbos oder Dämpfung, Entspannung oder eine Teilabschaltung (ein Aufgeben, Hinnehmen). Der Mensch ist sehr persönlich dadurch charakterisiert, wann sein Körper worauf wie stark reagiert. Es gibt unglaublich viele Möglichkeiten, durch Alarmsensoren im Körper alles unter Kontrolle zu behalten: »Gut gekämmt? Hose zu? Guckt einer ins Wohnzimmer? Irgendwas zu essen? Bügeleisen aus? Lehrer in der Nähe? Polizei? Eltern? Geld? Tropft was? Bild schief? Unaufgeräumt – Besuch kommt? Milch gekauft? Mülleimer rausgestellt?«

Die richtigen, die Verstandesmenschen bewahren ihre Einheit durch das pflichtbewusste Einhalten der Regeln und Normen unter allen Umständen, die wahren Menschen formen in einem langen Akt der Selbstverwirklichung ihre Persönlichkeit zu einem Ganzen. Die natürlichen Menschen des Instinkts werden durch ihren Willen zusammengehalten. Sie wollen Lust oder haben »null Bock«, wenn Schmerz oder Langeweile drohen. Sie können unendlich lange »wie Tiere« im Flow arbeiten (wie es sonst kein Mensch vermöchte), aber sie verweigern sich bei Unlust und müssen dann mit Druck und Deadlines zur Arbeit gezwungen werden. Viele natürliche Menschen sagen: »Wenn ich die Arbeit nicht gerade liebe, arbeite ich unter Druck besser.« Richtige Menschen bekommen unter Druck Versagensangst, wahre Menschen sind entsetzt und fühlen sich unter Druck gelähmt. Instinktive Menschen handeln aus dem Bauch heraus, ihr Körper und ihr Wille entscheiden sofort. Sie lieben »Herausforderungen«, so wie Raubtiere sich auf den Kampf mit einer »fetten Beute« freuen. No risk, no fun. Es muss stets etwas los sein! Wogegen richtige Menschen finden: »Heute ist zum Glück alles ruhig, ich kann viel Kleinkram erledigen.« Und wahre: »Heute habe ich endlich einmal Zeit, etwas wirklich Sinnvolles zu tun.«

Ich habe schon gesagt, wie die Verteilung der verschiedenen Menschen auf die Typenklassen aussieht, aber in den verschiedenen Berufen sammeln sich eben Menschen der naheliegenden Sorte und bilden dort die Mehrheit.

Berufe mit einer Mehrheit der Verstandesmenschen: Gymnasiallehrer, höhere Offiziere, Manager, Controller, Bankexperten, Verwaltungsbeamte, Polizisten, Berater für Pflichtenhefterstellung und Untersuchungen. Berufe mit einer Mehrheit der Intuitiven: Allgemein Professoren, dann Psychologen, Soziologen, Theologen, Philosophen, Informatiker, Mathematiker, Künstler, Architekten, theoretische Physiker.

Berufe mit einer Mehrheit der Instinktiven: Chirurgen, Piloten, Berater zur Umsetzung von Change, Vertriebsmanager, Vertriebsmitarbeiter.

Für die Unterscheidung zwischen Verstandesmenschen und Intuitiven gibt es Tests (MBTI, Keirsey, siehe meine www.omnisophie.com), die in den USA bei Einstellungen Standard sind und für die sehr viele Ergebnisse (Millionen) vorliegen. Den instinktiven Menschen habe ich selbst in meinem Philosophiewerk so definiert, es gibt keine Tests dafür – ich habe dazu keine konkreten Zahlen, aber ein sicheres Gefühl aus vielen Jahren, in denen ich Leserbriefe zu diesem Thema bekam. Die Berufsangaben für die Instinktiven entsprechen meiner derzeitigen Überzeugung.

Wie sehen diese drei Menschenarten oder Hirnnutzungstypen die Innovation? Die wahren Menschen träumen von neuen Ideen, predigen sie und appellieren an die anderen, alles doch in die Tat umzusetzen. Die natürlichen Menschen setzen Ideen nur dann um, wenn es ihnen etwas bringt: Geld, Heldenverehrung oder Freude. Die richtigen Menschen müssen neue Ideen in ihr Regel- und Normenwerk einordnen und wollen es am besten zuerst so verändern, dass diese Einordnung leicht gelingt.

Das omnisophische Dreieck

In dem folgenden Diagramm habe ich die typische Konstellation der mit Innovationen befassten Menschen dargestellt. Die Ecken des Dreiecks bezeichnen die reinen Pole des rein richtigen Denkens (reiner Verstand), der reinen Intuition und des instinktiven Handelns.

Manager, Controller und Finanzfachleute sind eher richtige Verstandesmenschen, Wissenschaftler und Pioniere gehören tendenziell zu den wahren intuitiv Erkennenden, die Entrepreneure und Macher sind oft Instinktmenschen.

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Omnisophisches Dreieck

Ohne dass ich jetzt schon beweiskräftige Studien vorzeigen kann – lassen sie mich Folgendes als Arbeitshypothese formulieren, die durch alles gestützt wird, was ich an Zahlen, Testergebnissen und eigenem Erleben zusammentragen kann:

Mehr als 50 Prozent der Linienmanager, Controller und Finanzer sind richtige Menschen, mehr als 50 Prozent der Macher, Bosse, Unternehmer und Entrepreneure sind natürliche Menschen, und mehr als 50 Prozent der Wissenschaftler und Erfinder sind wahre Menschen.

Das bedeutet, dass die verschiedenen Aspekte der Innovation nicht nur sachliche Unterpunkte bilden, sondern eigentlich auch zu verschiedenen Menschentypen mit ihren verschiedenen Denkkulturen gehören.

Ich habe verschiedene Aspekte der Innovation in der nächsten Grafik eingetragen.

Die Innovationslehrbücher kennen eine »kanonische Abfolge« der Innovationsschritte – so soll es bitte sein:

1. neue Erkenntnis durch Wissenschaft,
2. Erfindung und Prototyp,
3. Start-up-Gründung, erste Kunden,
4. Expansion,
5. Einführung von Organisation und Prozessorientierung,
6. Optimierung, Standardisierung und Effizienz.

Diese verschiedenen »Stufen« finden aber in verschiedenen psychologischen Welten statt, die sich grundlegend unterscheiden:

1. Wahre Menschen kommen mit Visionen, Träumen und Konzepten.
2. Natürliche Menschen setzen um.
3. Richtige Menschen ordnen das im Chaos Entstandene.

Intuitive Menschen neigen zu Lieblingseinstellungen von Sinn und Wahrheit, wie sie sie bei Jesus, Buddha, im Tao, bei Platon und Saint-Exupéry (»Sehnsucht nach dem Meer« statt nur »Schiffbau«) finden. Intuitive sind nicht die Hemdsärmeligen, die einfach anpacken, um Millionär zu werden oder um etwas Großartiges zu stemmen. Sie wollen doch immer nur die Welt retten. Aus dieser Einstellung heraus sind sie fast alle schlechte Unternehmer. Nur manche von ihnen schaffen den Sprung vom Pionier zum Entrepreneur!

Ich will sagen: Der Weg von der Idee zum Business verlangt einen Übergang vom Intuitiven zum Instinktiven, der nur wenigen Doppelbegabten gelingt. Die meisten Erfinder, die es überhaupt bis zum Business schaffen, klagen dann, jetzt ihre gesamte Zeit in Kampfmeetings und Neuorganisationen zum Verdauen der Expansion verbringen zu müssen. Ich habe das Folgende schon oft gehört und auch selbst in meiner Anfangszeit selbst gesagt: »Vor lauter Zahlen, Prozessen und Druckmachen komme ich gar nicht mehr zum eigentlichen Arbeiten.« So sinniert ein trauriger Erfinder, der plötzlich im Tornado des beginnenden Business steht und sich um überhaupt alles kümmern muss, der vor Stress fast stirbt und nicht mehr an seine schöne erste Idee denken darf – keine Zeit mehr.

Ich selbst habe einmal als IBM-Manager auf dem Flur laut geflucht – das weiß ich noch wie heute. »Jetzt, wo es endlich mit dem Geschäft klappt, kommen alle und wollen mir angeblich helfen – aber sie machen nur ätzenden Stress mit Forderungen, Zahlen-Reviews, Untersuchungen und Regeln! Ich komme nicht mehr zum Arbeiten!« Das rief ich sehr laut (es war im Original noch viel deutlicher) und streckte die Arme beschwörend gegen die Flurdecke. »Ich komme nie mehr zum Arbeiten!« Und in diesem Augenblick legte sich eine sanfte, aber bestimmte Hand auf meine Schulter. Es war mein Boss. Er schaute mir ernst ins Gesicht und sagte: »Herr Dueck, das ist Ihre Arbeit.«

Ich war also vom Erfinder über den Innovator zum Manager geworden, das wurde mir siedend heiß und unauslöschlich klar – aber das wollte ich eigentlich nicht, weil mir eine solche Arbeit keine Freude macht. Ich bin eines sicher nicht: ein richtiger Mensch. Meine Persönlichkeit reicht nur von der Vision bis gerade so zum Entrepreneur. Für den Macher bin ich zu verletzlich und habe zu wenig Willenskraft, und eine Rolle als Manager/Controller liegt mir absolut quer. Ich habe dieses Dilemma für mich erkannt, so akzeptiert, wie es wohl ist, und dann versucht, stets einen Manager/Macher im Team als meinen Stellvertreter aufzubauen, der mich im psychologischen Portfolio um das Notwendige ergänzte. Das ging.

An meinem Beispiel soll deutlich werden: Wenn die Idee zum Geschäft wird, wechselt das Wetter von milder Maisonne im Elfenbeinturm zum Wirbelsturm und danach zu Organisation der Fließbandfertigung. Die verschiedenen Stufen der Innovation verlangen andere psychologische Dispositionen, die kaum jemandem in vollem Umfang verfügbar sind.

Insbesondere zwischen dem Prototyp und dem ersten Business gibt es einen harten psychologischen Bruch, denn der wahre Mensch ist der eigentlich leiseste und psychologisch zarteste – während der Macher der lauteste und körperlichste ist. Es ist ein Übergang von »Inhalt« zu »Tatkraft« und später einer zu »Ordnung«.

Wildes Wunschkind Innovation

Alle wollen Innovation! Die Manager versuchen, Ideen zu erzeugen, zu sammeln und zu sortieren. Sie freuen sich über das zusammengebrachte »Portfolio der Ideen«. Das wird nun wohlgefällig betrachtet, gemanagt und immer wieder auf den Wert hin überprüft. Wer aber setzt etwas um?

Die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen sind sehr tüchtig, all die Produkte, die es schon gibt, immer weiterzuentwickeln und zu perfektionieren. Daneben träumen sie natürlich auch von anderen Produkten und Ideen, die sie aber neben ihrem Weiterentwicklungsauftrag für das Bestehende kaum umsetzen (können). Dieser Mangel an Umsetzung wird ständig diskutiert – die Forschungsabteilungen fordern im verbalen Gegenschlag Geld für die Umsetzung. Das will man nicht geben, es passiert folglich nichts.

Alle wollen Innovation! Aber es geschieht nichts!

Wie lässt sich das Problem lösen?

Darauf gibt es zwei falsche Antworten: Das Management glaubt, dass die etwas seltsamen Forscher irgendwie nicht strukturiert und analytisch diszipliniert genug vorgehen. Sie sehen das Problem darin, dass die Forscher nicht so denken wie sie selbst. Wenn sich die Forscher wie normale Manager benehmen könnten, würden sie die Erfindungen in Innovationen umsetzen! Da sie das nicht tun, weil sie irgendwie merkwürdig sind (das eben denken richtige Menschen von den wahren), zwingen sie die Forscher in Reviews und Kontrollen. Dabei wird aber keinerlei Wille erzeugt. Außer einer Stimmungsverschlechterung bleibt alles beim Gleichen.

Die zweite falsche Antwort geben die Forscher: Man soll sie in Ruhe forschen und probieren lassen. Dafür brauchen sie viele Leute und Geld für Kongressreisen und Computer. Wenn sie die Erfindung reif genug sehen, erwarten sie vom Management, dass die Erfindung mithilfe von Macht zur Innovation wird. »Man muss einfach die Produktion befehlen und das Ganze den Verkäufern auf die Quote setzen. Wir haben alles erfunden und entwickelt, jetzt sind die anderen dran.«

Im Grunde schieben sich die Gruppen gegenseitig den Schwarzen Umsetzungspeter zu. Alle wollen Innovation, es ist ihr Wunschkind. Aber wenn es geboren wird, will sich keiner um das ungezogene Kind kümmern und es zu einem wertvollen Mitglied der Gemeinschaft erziehen …

Das Problem aber ist dies: Innovation braucht Willenskraft und Energie zur Durchsetzung. Innovation braucht die instinktive psychologische Seite des Menschen, die Flexibilität, das Kämpferische, Tapfere, Wendige und Gewiefte. Die findet sich weder im Mainstream-Management noch im Forschungszentrum. Für Linienmanager sieht Innovation wie ein nützliches Kind aus, für Forscher wie ein geniales. Innovation ist aber ein wildes Kind!

»Stör nicht, benimm dich, pass doch auf! Denk erst nach, bevor du etwas tust. Probier’ nicht alles, fass nicht alles an! Das geht hier nicht, das haben wir noch nie so gemacht. Diese Idee ist nicht neu, deshalb kann es nichts werden, sonst hätte es ein anderer schon gemacht. Diese Idee ist zu neu, das wird nicht gehen. Kind, das kannst du nicht. Nachher müssen wir dir wieder aus der Patsche helfen.«

Die Manager und die Wissenschaftler verstehen nicht, dass Energiemenschen zum Umsetzen bitter nötig sind. Energie zählt, nicht so sehr Disziplin oder Genialität! Aber sie fürchten sie wie Stress und Unruhe. Die einen wollen Innovation nach Plan, die anderen Ruhe zum Erfinden. Vom Agieren im Tornado halten sie beide nichts. Zu hohe Wellen bei der Umsetzung sehen für beide wie Unfähigkeit aus. Wenn nun ein unternehmerischer Typ die Umsetzung hemdsärmelig in die Hand nähme, dann würden die Forscher und auch die Manager »das wilde Kind« zu zähmen versuchen. Die einen wollen die Idee hochhalten, die anderen wollen methodisch vorgehen. Wie reagiert der natürliche Entrepreneur darauf? Er hat keine Lust mehr. Er will für das Neue arbeiten, nicht gegen das Alte. Er sieht das nicht ein und schmeißt es wütend hin.

So bleibt es bei den ewigen Lamenti:

Management: »Wir haben die besten Ideen und die kreativsten Köpfe, wir haben eine Strategie und einen Plan, alle Ressourcen stehen bereit, die Zeitpläne stehen, die Meilensteine sind gesetzt. Nun müssen wir die Energie noch auf die Straße bringen. Es ist rätselhaft, warum wir das nicht können. We are lacking in execution, again and again. Wir tun einfach nicht, was wir wollen.«

Wissenschaftler und Erfinder: »Wir haben die besten Ideen, die das Management auch gut gefunden hat. Wir haben sogar Auszeichnungen dafür bekommen, als wir auf der Hausmesse die Prototypen zeigten. Dann passierte aber nichts. Nicht einmal Geld gibt es, damit wir anfangen können.«

Entrepreneure: »Sie wollen Innovation, also habe ich angepackt. Sofort kommen sie mit Businessplänen und Reviews. Ich soll endlos begründen, warum ich es will. Ich habe es ihnen präsentiert, sie nickten. Von diesem Augenblick aber, denke ich, ist es unser gemeinsamer Wille, und sie sollen mir den Rücken freihalten. Das habe ich ihnen klar gesagt, sie fassen es als Frechheit auf, dass ich ohne ihren immer neu beantragten Segen normal arbeite. Die Wissenschaftler sollen mal einen Zahn zulegen, aber sie sagen, sie müssen zuerst das Tagesgeschäft der Weiterentwicklung erledigen. Ich bin verwundert. Da meckern sie, dass nie etwas aus ihren Ideen wird, nun komme ich und will anpacken. Da zucken sie zurück und fürchten Unruhe und Überstunden. Was denn nun? Das habe ich ihnen klar gesagt, aber sie finden, sie haben die Hoheit über ihre Ideen. Alle blockieren! Hat hier jemand wirklich Lust auf Innovation? Bin ich der Sklave oder soll ich wirklich Antreiber sein? Wieso nennen sie mich jetzt Quertreiber, Querulant und Mr. Ungeduld? Wenn das mit diesen Trantüten so weitergeht, werf ’ ich das Handtuch. Da mache ich mich lieber selbstständig …«

Wissenschaft und Betriebswirtschaft leben ohne Willenskraft nicht.

Allein sind sie wie Frankensteins Monster. Alles wurde richtig angefangen und konstruiert, aber der Atem fehlt.

Zusammenfassung der Großproblemlage

Jetzt endet dieser lange Abschnitt der Hürden, Hindernisse, Antagonisten und Gegner, die im Grunde ja die Innovation wirklich selbst wollen, aber nicht zustande bringen.

Ich selbst habe in der Überschrift dieses letzten Hürdenabschnitts das Denkbabylon als Hauptbarriere hingestellt. Es ist in der Tat meine feste Überzeugung, dass die Vorstellungswelt der »richtigen Menschen« das große Problem darstellt. Sie wollen alles planen, regeln, koordinieren und normieren. Die richtigen Menschen benutzen sehr oft das Wort »man«. Man macht das so, man hat das immer so gemacht, alle sehen es so, man kann es nicht anders tun. Man geht zur Schule, man lernt, man benimmt sich, man ist fleißig und ordentlich. Immer geht es um ein geregeltes Dasein in den üblichen Bahnen. Wer abweicht, ist unnormal. Wer abweichende medizinische Werte aufweist, ist krank, bis die Werte wieder im normalen Intervall liegen. Wer sich sozial abweichend verhält, muss zum Psychologen, bis er wieder normal ist. Das Normale ist gut, das Unnormale ist unerwünscht. Es gilt als krank, verrückt, faul, dumm – wenn es nach unten abweicht. In der anderen Richtung »hält sich jemand für etwas Besseres«, ist ein Streber, ein arroganter Elitemensch oder einer, der zu viel verlangt.

Die richtigen Menschen haben diese eine echte Leidenschaft: Sie vergleichen mit der Norm. Sie vergleichen sich untereinander, vergleichen die Gesetze verschiedener Länder, betreiben vergleichende Literaturwissenschaft. Sie vergleichen die Leistungen der Mitarbeiter, Studenten und Schüler. Ist etwas innerhalb der Norm, darüber oder darunter? Das sind die wesentlichen Bewertungen. Richtige Menschen bewerten nicht absolut – fragen also nicht, ob etwas »gut« ist. »Gut« ist für sie über dem Durchschnitt. Mit »gut« an sich können sie nicht wirklich etwas anfangen, sie schielen immer auf die Norm. Sie wollen im strengen Sinne dann auch nicht »gut« sein, sondern »besser« (als die Norm oder eben die anderen).

Innovation ist nun »leider« etwas Neues. Da gibt es keine Norm und keinen Vergleich. Der Innovator muss ins Ungewisse und sein Glück versuchen. Das ist für Linkshirndominierte keine angenehme Vorstellung. »Wie können wir denn Ihre Leistung messen, Herr Dueck?« Das habe ich oft gehört. Ich wurde immer wieder gezwungen, einen Plan zu erstellen, damit festgestellt werden konnte, ob ich eine Gehaltserhöhung bekommen soll – nämlich dann, wenn ich die Planziele übertroffen hatte. Ich habe viele Jahre praktisch ohne Ziele gearbeitet und wurde praktisch die ganze Zeit mit unruhigem Stirnrunzeln begleitet. Bosse fühlen sich unwohl, wenn sie nicht vergleichen können. Wie sollen sie wissen, ob ich gut arbeite oder nicht? Mit welchen Argumenten können sie mir Druck machen, wenn ich nicht verglichen werden kann?

Alles Denken der Linkshirndominierten rankt sich um das Normale, Geplante, Vorhersehbare und um die sorgfältig gesetzten Ziele. Alles muss messbar sein – quantitativ! Sie brauchen Regeln, Pläne, Methoden, Lehrbuchmeinungen und so weiter, um zu wissen, was »man« macht, um sich daran zu orientieren. Sie holen Berater, um sich Regeln geben zu lassen, wenn sie selbst (noch) keine haben.

Die Betriebswirtschaftslehre und das öffentliche Recht sind »richtige Wissenschaften« und haben eindeutig zwanghafte Züge. Im Management großer Unternehmen und in der Beratung herrschen Juristen und Kaufleute.

Das Richtige, Geregelte, Normierte versucht unentwegt, jede Innovation in allzu festen Strukturen einzufangen, woran diese dann so oft zugrunde geht.