PRE-INNOVATION – AUFBAU EINES KRÄFTENETZES

Expertise in Innovation – was können wir denn überhaupt?

In fast allen Lehrbüchern wird erklärt, wie die Phasen einer Innovation ablaufen oder wie man eine Innovation in Phasen ablaufen lassen sollte. Dann steht da zum Beispiel irgendwann lapidar: »Und jetzt suchen Sie einen Investor.« Ja, wie denn? Kennen wir einen? Oder es heißt: »Nun überzeugen Sie das Management.« Kennen Sie überhaupt höhere Manager? Haben Sie deren Vertrauen erworben, sodass die Überzeugungsarbeit leicht gelingt?

Probleme wie diese tauchen bei jeder Innovation auf. Es ist deshalb essenziell, viele Dinge schon vor aller Arbeit an Neuerungen erledigt zu haben. Wir brauchen vor allem

• Expertise oder Erfahrung, die alle typischen Probleme voraussieht, antizipiert und Lösungen bereithält,
• unternehmerisches Können, mit allen antizipierten und neuen Problemen fertig zu werden.

Stellen Sie sich am besten folgende Fragen:

• Wollen Sie es wirklich? Akzeptieren Sie die Risiken? Welche können Sie sich leisten? Reicht das?
• Haben Sie einen Sinn für das Business, nicht nur für Neues? Gestalten Sie erfolgreich und gern?
• Kennen Sie viele, viele Menschen – oben, unten, draußen, drinnen, damit sie überall offene Türen vorfinden? Genießen Sie Vertrauen?
• Helfen Ihnen andere aus Ihren Netzwerken, wenn Sie darum bitten?
• Kennen Sie sich im eigenen Unternehmen genau aus? Wissen Sie, wie das Unternehmen »tickt«, und zwar in allen relevanten Bereichen? Haben Sie überall Ansprechpartner?
• Haben Sie genug Gefühl für Energien, damit alles in Ihrem Sinne läuft? Energie kann aus Machtgespür, Empathie, Begeisterungsfähigkeit oder Prozessvirtuosität geschöpft werden, es geht auf etliche Arten. Sind Sie ein Meister darin, Energien zu mobilisieren?
• Verstehen Sie die Wechselwirkungen und Infrastrukturen und eben ihre Wirkungen auf die eigenen Innovationen?
• Lässt Ihr Unternehmen überhaupt Innovationen zu? Schaffen Sie es trotzdem? Warum sind Sie sicher?
• Sind Sie gut im Marketing und im Verbreiten von »Messages«? Können Sie Neues attraktiv darstellen?
• Haben Sie das Talent, etwas, was Sie zum ersten Mal machen, gleich exemplarisch gut hinzubekommen?
• Haben Sie oft Glück? Manche Menschen sehen an jeder Ecke Chancen und packen zu, wenn sie eine in der Nähe bemerken. Sehen Sie Chancen? Wenn Sie sie sehen, packen Sie fest zu? Oder hadern Sie oft in der Art: »Hätte ich damals doch, dann wäre ich …«?

Dazu müssten Sie eigentlich mehr oder weniger Ja sagen können. Sie müssen Vertrauen genießen, viele Leute kennen, bekannt sein, eine glückliche Hand haben, sich im Unternehmen und anderswo auskennen. Diese Voraussetzungen brauchen eine lange Vorlaufzeit. Wenn Sie das Fehlen solche Prärequisiten erst dann bemerken, wenn Sie mit einer Idee loslegen wollen, haben Sie keine Zeit mehr. Sie müssen zum Zeitpunkt der Innovation eigentlich schon »fertig ausgebildet« sein, und das Unternehmen sollte schon vor dem Business-Case eine innovative Ader haben. Alles muss bereit sein, sofort loszulegen! Das meine ich mit »Pre-Innovation«.

Innovator ist ein echter Beruf mit vielen notwendigen Talenten und Fertigkeiten, der viel Energie und Zupacken verlangt. Schauen Sie nicht zu sehr auf ein paar seltene Erfinder, die plötzlich reich geworden sind und eifrig literarisch breitgetreten werden. Pures Glück gibt es auch, aber in der Regel macht der Entrepreneur sein Glück selbst.

Wille, Entrepreneurial Spirit und persönliche Risikobereitschaft

Wie viel Energie wollen Sie in Ihre Karriere stecken und welche Risiken gehen Sie dabei ein? Diese Frage stellen wir uns wohl alle. Oder? Vielleicht sind erfolgreiche Innovatoren solche, bei denen diese Frage gar nicht aufkommt. Sie gehen ihren Weg, geben alles und riskieren alles. Das Neue ist ihr Leben. Diese Unbedingtheit finden wir auch in großen Liebesromanen, in denen der/die eine alles für den anderen tut. Es gibt Mütter oder Väter, die alles für ihre Kinder geben, Soldaten und Samurai, die für ihr Land oder ihren Herrn klaglos ihr Leben geben. Es gibt viele, die ihr Leben daransetzen, Schauspieler, Supersportler, Sänger oder Model zu werden …

Die meisten von uns sind nicht so »unbedingt« hingegeben. Wir zucken besonders vor persönlichen Konsequenzen zurück. Setzen wir einfach so die Karriere aufs Spiel? Halten wir es aus, unser Geld zu verlieren? Sind wir bereit, auf Freizeit und vielleicht auf Gesundheit zu verzichten? Zieht unsere Familie für das Neue um? Liebt sie uns auch als bedingungsloser Unternehmer? Wie gehen wir alle, unser Unternehmen, die Familie und wir selbst, mit einem etwaigen Scheitern um?

Sind wir bereit, 10 000 Stunden zu üben, um Meister zu werden?

Die meisten von uns fürchten sich. Die meisten haben schon fast panische Angst, nur ein einziges Mal ihrem Chef echt zu missfallen. Ich war ja auch Personalvorgesetzter und habe mit Erstaunen vermerkt, wie sehr jedes Wort von mir auf eine Menge Goldwaagen gelegt wurde. Ich habe immer wieder in unsinnige Interpretationsversuche meiner Äußerungen eingegriffen und Erklärungen abgegeben – ein schwaches Misstrauen blieb immer. »Wie hat er das wohl in Wahrheit gemeint?« Meistens »gar nicht«. Normale Mitarbeiter sind erstaunlich sensitiv, was ihre Arbeitsleistungen und ihre Karriereaussichten betrifft. Sie schielen zu jeder Seite, wer »besser« ist, wer drankommt, wer welchen Teiljob bekommt. Es sieht wie bei einer Fußballmannschaft aus. Wer wird aufgestellt? Wer bekommt einen Bonus? Wer hat einen Stammplatz in der Elf? Wer bekommt welches Gehalt? Welchen Vertrag? Was steht in der Zeitung? Was sagt der Trainer öffentlich?

Und was möchte so ein Trainer? Na, Leute, die einfach gewinnen und dafür alles zu lernen bereit sind und leidenschaftlich gerne ihre 10 000 Stunden trainieren! Der Trainer sagt: »Uns fehlt die beherrschende, antreibende Führungsspielerpersönlichkeit, die den Sieg holt.«

Im Management eines Unternehmens finden wir das gleiche Bild: Wer bekommt welchen Job? Ist das ein gutes Zeichen? Steht eine Beförderung im Raum? Wird etwas als Versagen angekreidet? Welche Posten versprechen risikolosen Aufstieg? Welche verlangen wichtige Entscheidungen, von denen vieles abhängt – besonders wenn sie keine guten Konsequenzen haben?

Wer solche Angst hat, irgendwo anzuecken, wer »karrieregeil« ist und immer zu sehr darauf sieht, was aus ihm selbst wird – der scheitert mit Innovationen fast immer. Ich kenne auch viele, die sich aus Innovationen deshalb heraushalten, weil sie sich lächerlich machen könnten. Sie fürchten, in ein schiefes Licht zu geraten, wenn sie etwas »Seltsames« vorantreiben. Ich selbst bin oft als Querdenker bezeichnet worden, womit man unter vorgehaltener Hand dann »Hofnarr« meinte. Gefallen hat es mir wahrlich nicht, aber das gehört alles dazu. Wer’s nicht mag, soll die Segel streichen. Unternehmer im Unternehmen sind oft gefährdet, als Revolutionäre wahrgenommen zu werden (als Omega-Tiere, die ich hier im Buch schon vorstellte). Omegas riskieren wirklich die Karriere – sie bewegen sich auf dünnem Eis.

Riskieren Sie Geld? Sind Sie bereit, als Jungunternehmer ein paar Jahre ärmlich zu leben? Und ich fragte schon: Sind Sie bereit, Ihr Haus für eine Neugründung zu verkaufen und Konflikte in Ihrer Familie zu erzeugen? Oder kurz, immer wieder: Wollen Sie wirklich? Haben Sie genug Willensstärke oder Umsetzungskompetenz? Lassen Sie sich nicht unterkriegen? Oder mit dem richtigen psychologischen Fremdwort: Haben Sie eine hohe Volition, also die Fähigkeit, Motive und Absichten in Ergebnisse umzusetzen? Sind sie »excellent in execution«, während um Sie herum ständig alle jammern, dass es nur noch an der Umsetzung hapert?

Und neben dem reinen Wollen müssen Sie sich ständig selbst fragen: Sind Sie gut genug? Haben Sie genug geübt? Haben Sie alles getan, um Meister zu werden? Ich erinnere mich immer wieder an das Buch der fünf Ringe des berühmten Samurai Musashi. Ich erinnere mich heute noch, vielleicht 20 Jahre nach dem Lesen, an Sätze wie diese (ich zitiere sie nicht, ich nehme sie aus meinem Kopf, wo sie so eingebrannt sind, wie ich sie jetzt niederschreibe):

• Übe deine Kunst, als wollest du sie selbst erfinden.
• Tue es alles so, als ob es sonst keiner kann.
• Übe so hart und lange, als würdest du die Lehre selbst entwickeln wollen.
• Übe so beharrlich, als seiest du selbst verantwortlich für die Entdeckung des wahren Weges.

Ach, so müsste man studieren! Als ob man das Recht, die Musik oder den Sinn des Lebens neu entdecken wollte! Und so muss man Innovation betreiben, so, als ob es sonst keiner tut, wenn wir es nicht selbst tun. Man muss einen gewissen Fanatismus oder eine Besessenheit mitbringen – oder auch Liebe oder Euphorie. In Neudeutsch: »Passion for the business«. Richtige Innovatoren wollen es wirklich wissen!

Geschäftssinn

Wer dann nach »10 000 Stunden« Meister geworden ist, wer alles erfunden und gebaut hat, muss trotzdem noch Geld damit verdienen. Selbst mit normalem Business muss man seinen guten Schnitt machen können! Aber für Innovationen braucht es einen enorm höheren Grad an Geschäftstüchtigkeit oder besser Geschäftssinn. Den aber bekommt man nicht plötzlich oder einfach »geschenkt«, nur weil man eine Erfindung gemacht hat.

Was ist das, eine gute Hand für Geld zu haben, so wie andere einen grünen Daumen für Pflanzen? Darüber gibt es eigene Bücher und Theorien. Ich lasse den Begriff hier einmal intuitiv im Raum stehen und stelle lapidar fest: Kaufmännisches Denken gehört zur Innovation dazu.

Leider wird bei den meisten Innovationen die Idee zu sehr im Mittelpunkt gesehen. Die Erfinderseite empört sich über die dauernden Notwendigkeiten, um Geld zu betteln. »Da muss doch Spielgeld für Innovationen vorhanden sein! Investoren müssen doch einfach mal geduldig warten können! Warum lässt das Unternehmen uns denn nicht einfach einmal machen? Was soll dieses krankhafte Misstrauen? Warum fragen Sie immer nach, selbst dann, wenn sie ausnahmsweise etwas genehmigt haben?« Eine naheliegende Antwort könnte sein: Die Finanzleute registrieren bekümmert, dass sich die Erfinder oder Wissenschaftler gar nicht um einen umsichtigen Umgang mit den zur Verfügung gestellten Geldmitteln bemühen. Die Innovatoren verbrauchen in der Regel die Geldmittel gerade so, wie sie genehmigt worden sind. Forschungsmittel werden oft für drei Jahre vergeben und enden mit einer Forschungsarbeit, die als Dissertation des jungen Forschers eingereicht wird. Wie lange dauert dann solch eine geförderte Doktorarbeit? Drei Jahre! Oder eben so lange, wie es Geld zum Forschen gibt.

Es könnte doch Genies geben, die das schneller schaffen? Nein, es dauert so lange, wie es bezahlt wird. (Als ich 1977 meinen Doktor machte, bekamen wir einen Einjahresvertrag und ein Jahr dazu, wenn die Arbeit gut zu werden versprach. Fast alle Arbeiten waren nach knapp zwei Jahren fertig!) Entwicklungsabteilungen für neue Produkte bekommen in der Regel »das Funding« für die Entwicklung, dazu einen Zeitplan oder einen ganzen Projektplan. Auch sie geben einfach das Geld nach Plan aus und liefern möglichst pünktlich ab. Der Plan, nach dem gehandelt wird, ist oft der ursprüngliche Businessplan oder ein Investitionsplan. Zu Beginn wird einmal festgelegt, wie viel Geld und Zeit zur Verfügung stehen sollte. Dann ist sozusagen »das Geschäftliche« geregelt.

Schrecklich! Ein wirklicher Unternehmer muss doch jede Woche, aber mindestens jeden Monat wissen, wo er steht. Es kommt zu Pannen, neuen Ideen, Zufällen, Verzögerungen – oder neue geniale Ideen legen nahe, das Projekt agil zu verändern. Die bange Frage bei allen Innovationen ist: Wird es überhaupt jemals etwas – und lässt sich schließlich Geld damit verdienen?

Wirkliche Gründer und unternehmerische Innovatoren schauen den ganzen Tag in alle Welt, wie sich der Markt entwickelt, welche Preise angemessen sein könnten, wo Konkurrenz aufkommt – sie lernen, agieren, reagieren, sammeln Erkenntnisse – nicht nur bei den späteren Kunden. Sie haben allezeit die »Bilanz« im Kopf und sorgen sich um Effektivität und Effizienz, gerade am Anfang! Darüber gäbe es wirklich ein eigenes Buch zu schreiben!

Ich frage Gründer immer, ob sie denn schon mit Aktien spekuliert haben und dann über »ihre« Unternehmen alle Zahlen und Ideen gelesen haben. Kennen sie sich mit neuen Geschäftsmodellen aus? Interessieren sie die neuen Entwicklungen der Branche? Lesen sie täglich den ganzen Wirtschaftsteil einer der wichtigen Zeitungen? Wie lange lesen sie täglich? Kennen sie sich in vielen Branchen aus? Haben sie am besten schon einmal bei einem erfolgreichen Start-up gearbeitet und wissen, wie alles begonnen werden sollte?

Im Jahre 2012 hat Facebook die Firma Instagram für eine als sensationell empfundene Summe von 1 Milliarde Dollar übernommen. Die Firma hatte zu dieser Zeit außer den Gründern elf (!) Mitarbeiter, die zusammen 10 Prozent der Anteile besaßen, die sie statt eines hohen Gehalts bekommen hatten. Einer der elf Mitarbeiter war Deutscher und »ging durch die Presse«: Gregor Hochmuth. Natürlich wurde sein Lebenslauf betrachtet. Wie sieht so ein junger Multimillionär mit 28 Jahren aus? Er kam mit seinen Eltern nach Kalifornien, studierte in Stanford, kehrte dann nach Deutschland zurück und bewertete neue Technologien und Geschäftschancen für einen Wagniskapitalfonds, den der SAP-Gründer Hasso Plattner unterstützte. Zurück in Kalifornien gründete er eine neue Internetplattform namens Mento zum Austausch von Webseitenlinks, die Nutzer interessant finden. Wie kann man messen, ob Webseiten gut sind? 2008, also mit 24 Jahren, heuerte er bei Google an und arbeitete dort an solchen Fragen, ehe er 2012 zu Instagram weiterzog und dort nach wenigen Monaten mit dem Aufkauf seiner Anteile das große Los zog.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten eine neue Firma mit elf solchen Mitarbeitern gründen! Verstehen Sie den Unterschied zu einer normalen Abteilung in einem großen Unternehmen, die jetzt »mal was entwickeln soll«? Normale Mitarbeiter sind nicht untüchtig und bestimmt gut im Entwickeln, aber ihnen fehlt ganz weitgehend diese Weltläufigkeit und der Aufenthalt in Regionen jenseits des Tellerrandes.

Ich habe in den beiden vorhergehenden Abschnitten über persönliche Risikobereitschaft, Unternehmergeist und Willen, über Agilität und Lust an der eigenen Zukunft geschrieben. Wenn Sie einfach nur den Lebenslauf eines Menschen wie Gregor Hochmuth lesen, dann fühlen Sie, dass solch ein Mensch sein Glück macht. Er ist schon vorbereitet, er hat alles für sein Glück Nötige getan! Das meine ich mit »Pre-Innovation« und »Aufbau eines Kräftefelds«. Diese Vorbereitung auf das eigene Unternehmerglück kann richtig lange dauern. Wer nicht vorbereitet ist, wird viel weniger oft Erfolg haben. Es wird oft sehr ahnungslos darüber schwadroniert, dass Kinder von Unternehmern viel größere Chancen haben, reich zu werden. Das kann auch sein, aber sehen Sie es einmal nüchtern unter dem Gesichtspunkt der Vorbereitung auf das Glückmachen. Unternehmerkinder saugen Geschäftssinn, Mut und Selbstwirksamkeitssinn oft mit der Muttermilch ein. Das macht wahrscheinlich den wirklich großen Unterschied.

Vertrauen und weiterreichende Netzwerke

Wer eine neue Idee hat, weiß meist gar nicht, wie er sie verwirklichen soll. Besonders in einem größeren Unternehmen ist niemand richtig für Innovationen zuständig. Der Erfinder oder Möchtegern-Innovator steht vor einem großen Filz. Wen kann er ansprechen? Wer kann ihm weiterhelfen? Wer hilft ihm dann auch, wenn er kann? Wenn es einen Vice President Innovation gibt, dann leitet der meistens ein paar Innovationsprojekte, an denen alle seine Leute arbeiten. Es sind erfahrungsgemäß niemals welche übrig! Alle, die »Funding« haben, arbeiten. Wenn nun wieder einmal etwas Neues vorgeschlagen wird, muss der Vice President entweder eines der bestehenden Projekte einstellen und ein neues beginnen – oder er muss zusätzliches Geld für noch mehr Leute hereinholen. Beides ist fast unmöglich. Bestehende Projekte werden fast immer bis zum Ende durchgeführt (ein Doktorand, »der es nicht bringt«, arbeitet auch bis zum Nichtbestehen seiner Prüfung seine drei bezahlten Jahre ab und kostet unsinniges Geld). Zusätzliche Projekte sind ebenfalls kaum möglich, weil der Innovationsbereich natürlich »alle Mittel verbrät« und immer an den finanziellen Grenzen operiert, die ihm vom Unternehmen gesteckt sind. Wenn eine Idee Glück hat, wird ein gnadenlos erfolgloses Projekt zufällig jetzt gerade nicht weitergeführt, und sonst kommt sie auf eine lange Warteliste von anderen Ideen …

Warum ist der Innovationsbereich so furchtbar ausgelastet? Immer? Die meisten so genannten Innovationsprojekte in großen Unternehmen sind eigentlich keine. Vielfach handelt es sich um hoch riskante Kundenprojekte, die aller Voraussicht nach unter normalen Geschäftsbedingungen zu einem hohen Verlust führen würden. Beispiel: Ein Unternehmen verkauft neue Produkte im Markt, die noch nicht ganz fehlerfrei sind und wahrscheinlich zu erheblichen Kundenbeschwerden und Reklamationen führen. Da kommt das Vertriebsmanagement schnell auf die Idee, dem Kunden das neue Projekt als »Forschungskooperation« zu verkaufen. In diesem Falle hilft der Innovationsbereich beim Kundenprojekt mit – die Kosten des Kundenprojekts sind dann »Forschung« und werden dem Kunden nicht in Rechnung gestellt. Im Grunde werden durch das so genannte »Anstreichen« von Verlustprojekten als Forschungsprojekte hohe Verluste bei der Einführung neuer Produkte als »Innovation« sozialisiert. Hinter den Bemühungen, Projekte mit »Forschung« zu subventionieren, stehen erhebliche Energien des Vertriebsmanagements, das seine Zahlen verschönern will. Es macht mehr Umsatz, weil es durch »Forschungskooperationen« quasi unter Preis anbieten kann und so den Zuschlag erhält. Solche Trickserei kann ganze Entwicklungsabteilungen zweckentfremden.

Hat eine neue Idee – eine ganz neue – da noch seriöse Chancen, in einem Gewühl divergenter und verdeckter Interessen zu bestehen?

Der Erfinder geht also umher und fragt, wer ihm helfen kann. Kein Geld, keine Projektlücken, keine Macht, die hinter ihm steht. Überall fragen sie ihn: »Wer sind Sie denn überhaupt? Warum wollen Sie das? Was sagt denn Ihr direkter Chef dazu? Warum finanziert der das nicht? Warum kommen Sie ausgerechnet zu mir?« – Selbst wenn der Manager des Erfinders weiter oben vorschlägt, die Idee einmal anzuhören, wird entgegnet: »Wer ist das? Kennt den jemand? Hat er sich schon irgendwo hervorgetan?« Das Zauberwort in diesem Zusammenhang heißt »Visibility« oder »Sichtbarkeit«.

Ein zukünftiger Innovator tut sich unendlich viel leichter, wenn er vor der Innovation schon »visible« ist, wenn er in Meetings, die seine Ideen später behandeln könnten, schon einen Namen hat und vor allem Vertrauen genießt. Es ist wichtig, das Vertrauen aller zu genießen, bei denen man bekannt ist! Sichtbarkeit ohne Vertrauen blockiert absolut. Ich habe schon so viele Vorhaben in dieser Weise scheitern sehen: »Wer ist denn das? Kennt den einer?« – »Ach, nicht der schon wieder – der hat immer seltsame Vorschläge, macht keinen Spaß.« Oder: »Er hat es sich in den Kopf gesetzt, sich zu profilieren. Wir können uns das meinetwegen anschauen, wahrscheinlich ist es nicht direkt schlecht.«

Um im Bilde dieses Buches zu bleiben:

• Wie viele höhere Manager kennen Sie überhaupt?
• Wie viele davon sind Ihre Protagonisten? (»Nur Gutes über sie/ihn!«)
• Wie viele sind OpenMinds? (»Habe nichts gegen ihn!«)
• Wie viele CloseMinds? (»Nein, den empfehle ich nicht wirklich.«)
• … und Antagonisten? (»Nur über meine Leiche.«)

Die meisten Mitarbeiter und Manager sind in einem höheren Gremium fast unbekannt. Ich habe lange an der Förderung der Spitzenleute gearbeitet. Vielleicht ein halbes Prozent ist einigermaßen weithin bekannt, meistens positiv. Wenige haben sich Ruhm durch ein schlechtes Projekt erworben. Die meisten sind fast gänzlich unbekannt. Wenn über Sie gefragt wird: »Wer ist denn das, der etwas will?«, und wenn dann nur ein Einziger Sie im Meeting kennt, der Ihnen gegenüber CloseMind ist, dann reicht das oft schon, dass Sie ad acta gelegt werden.

Bei Innovationen kommt es deshalb darauf an, dass Sie einen weithin guten Ruf erworben haben und eine gewisse Bekanntheit genießen. Man sagt: »Die Türen müssen für Sie offen stehen.«

In vielen Unternehmen sind die technischen Superexperten unter sich und kennen sich gut. Dort stehen die Türen natürlich untereinander offen. Aber das ist dieser kleine Bereich der Protagonisten! Die reden miteinander, sind sich in ihren Visionen einig und verstehen einander. Sie treffen sich oft auf den Konferenzen, erzählen sich ihre Ideen und tauschen sich im Internet aus. Die Experten sind tatsächlich vernetzt. Aber sobald eine Innovation den Protagonistenbereich verlassen muss, sobald Kunden, Vertriebsbeauftragte, Manager oder Investoren ins Spiel kommen, werden die Netzwerke dünner und dünner. Zur »Pre-Innovation« gehört es auch, dass der spätere Innovator gut vernetzt ist – nicht nur bei »seinen eigenen Spezies«, sondern überall. Es hilft sehr, wenn der Innovator auch bei den CloseMinds und den Antagonisten seiner neuen Idee aus anderen Gründen und aus früherer Zusammenarbeit Vertrauen genießt. Nicht nur die Türen sollen offen stehen – der Innovator muss alle diese anderen Menschen eben auch verstehen, am besten schon verstanden haben und mit ihnen gut klarkommen. CloseMinds und besonders Antagonisten kämpfen nicht einfach nur gegen neue Ideen, sondern vielfach auch gegen den Träger der Idee, den Innovator oder Protagonisten. Sie sehen die neue Idee vielleicht als persönliche Feindschaft gegen ihre eigenen Bemühungen. Sie drängen Protagonisten in die Rolle des »Omega-Tiers« oder des »Unternehmensfeinds«, der die Firma mit waghalsigen Ideen ruinieren will. Ein Innovator, der überall gut vernetzt ist, auch mit seinen potenziellen Gegnern, genießt ja dann als Person auch das Vertrauen von CloseMinds und Antagonisten und hat in der Innovationsschlacht gegen viel weniger Emotionen zu kämpfen!

Insbesondere viele Ingenieure mögen die Vorstellung von »Visibility« nicht, sie sehen darin egoistische Eigenwerbung oder »Marketing«. Wenn ich »Techies« Mangel an Sichtbarkeit oder Bekanntheit vorgeworfen habe, antworteten sie immer, dass reine Sichtbarkeit nicht schon Anerkennung sei. Anerkennung aber sei das, was den Ingenieur, Experten oder Erfinder ziere! Die müsse man erwerben! Das ist natürlich richtig, aber diese erworbene Anerkennung muss nicht nur verdient, sondern auch bekannt gemacht werden! Sonst nützt sie doch nichts! Noch einmal aus dem Managermeeting: »Für diesen Job schlage ich Herrn X vor, der hat sich in meinem Bereich höchste Anerkennung erworben. Ist das okay für alle?« Da sagt ein Managementkollege: »Verzeihen Sie, aber den Namen habe ich noch nie gehört.« – »Kann ja sein, aber ich sage, er genießt bei uns höchste Anerkennung.« – »Nein, da gehe ich nicht mit. Wenn jemand bei uns höchste Anerkennung erworben hat, kenne ich den doch! Das muss doch so sein, dass ich von allen Großtaten in dieser Firma erfahre. Die Tatsache, dass mir der Name des Herrn X noch nie über den Weg gelaufen ist, muss ich negativ werten, so leid es mir tut.« Und weil solche Dialoge immer wieder vorkommen, stellt ein Chef, der einen Mitarbeiter fördern will, diesen erst einmal allen Kollegen vor. Visibility und Vertrauen in Netzwerken sind unabdingbar.

Passive und aktive Prozesskompetenz

»Das darf doch nicht wahr sein!«, so höre ich es immer wieder. Es darf nicht wahr sein, dass noch eine Unterschrift gebraucht wird, noch eine Genehmigung, noch ein Formular oder eine Präsentation. Alles geht stur seinen Weg, es werden keine Ausnahmen geduldet. Die Geschäftsprozesse in Unternehmen sind bei Weitem das Unbeliebteste, was es gibt. Ich habe sehr viele Umfragen in Firmen gesehen. Da wird gefragt: »Was ist das Beste hier? Was das Schlechteste?« Und die Antworten lauten: »Das Beste ist meine Arbeit, das Schlechteste die lähmenden Prozesse.«

Da kommen Mitarbeiter und wollen etwas. Der Manager rollt mit den Augen. Er weiß, dass die Prozesse das nicht zulassen. Er klärt die Mitarbeiter auf. Die ärgern sich, dass es an Formalia scheitern soll, was sie wollen. »Das darf doch nicht wahr sein!« Sie fordern vom Manager, sich über die Prozesse kraft seiner Macht hinwegzusetzen. Der aber schwört, diese Macht nicht zu haben. Da hadern sie nun auch mit ihm, dem Chef. »Das kann doch nicht wahr sein!«

Manager haben die Aufgabe, die Prozesse sorgsam zu überwachen, damit alles ordentlich läuft. Sie haben keineswegs die Rolle, Ausnahmen zu regeln.

Mitarbeiter verstehen das nicht! Manager bei ihrer Ernennung auch nicht richtig, sie denken noch, sie bekämen Macht, aber sie bekommen eine Rolle mit Pflichten.

Diese Missverständnisse kommen bei Innovationen noch viel stärker zum Tragen. Innovationen erfordern ja das Einführen von Neuem und erzeugen fast zwangsläufig Ausnahmen und Sonderfälle. Es gehört zur hohen Kunst des Innovators, »auf dem Prozessarsenal eines Unternehmens wie auf dem Klavier spielen zu können«. Innovatoren müssen Wege an den normalen Geschäftsprozessen vorbei finden, sie geschickt umgehen oder auch einmal unter persönlichem Risiko ganz ignorieren. Bedenken Sie aber vor allem dies:

Wer Geschäftsprozesse umgehen will oder muss, sollte sie ganz genau kennen. Er sollte auch ständig signalisieren, dass er sie kennt.

Das ist eine wesentliche Kompetenz in einem Unternehmen! Ich will sie »passive Prozesskompetenz« nennen – das Wissen darum, wie ein Unternehmen tickt. Dazu gehört nicht nur eine gute Kenntnis der tatsächlichen Prozesse, sondern auch eine Intuition dafür, wie Prozesse laufen, wenn man sie nicht genau kennt. Man muss ein feines Gespür haben, wie die Dinge eigentlich immer abzulaufen haben oder wie die Kultur eines Unternehmens implizit alles regelt. Es ist ratsam, bei Gelegenheit immer wieder zu betonen, dass man über dieses Gespür verfügt. Alle Kollegen im Netzwerk sollten wissen, dass man selbst »schon katholisch ist«, dass man die Regeln kennt und vor allem respektiert und sie so für gut hält, wie sie sind.

Wir erkennen nun einen wichtigen Punkt: Wer dafür bekannt ist, dass er alle Gesetze kennt und hochachtet, dem wird eine bewusste Ausnahme zugunsten des ganzen Unternehmens verziehen oder leichter genehmigt! Er steht bei Ausnahmen nicht unter dem General- oder Anfangsverdacht, schludrig zu sein oder das Unternehmen nicht zu achten. Darauf nämlich reagieren Unternehmen sehr empfindlich und pedantisch.

Eine Anekdote zur Erhellung: Es war einmal ein technischer Leiter eines Unternehmens, der einen Prototyp auf der CeBIT vorstellen sollte. Es ging um eine neue Software zur neuartigen Auswertung von Daten. Es fiel ihm ein, dass man das Ganze gut an Fahrgewohnheiten von Radfahrern darstellen könnte. Wo wohnen diese (Hügel? Flachland?), welche Gangschaltungen haben sie, wie viele Kilometer legen sie zurück? Et cetera Nun brauchte er nur noch ungefähr 1 000 Leute, die ihre Daten geben würden. Er überlegte, wie man Mitarbeiter des Unternehmens aktivieren könnte. Leider ist es verboten, in einem Unternehmen Umfragen zu starten. Es ist insbesondere verboten, Fragen aus dem privaten Umfeld zu stellen. Eine Umfrage würde so in etwa 100 Gesetze brechen. Irgendwie geschah es, dass plötzlich im Internet ein Fragebogen auftauchte. Viele Mitarbeiter gaben ihre Daten als Spende für die CeBIT ein. Nach zwei Stunden wurde der Gesetzesbruch bemerkt. Man rief den technischen Leiter an, was er sich erlauben würde. Der aber »wusste gar nichts« von der Aktion und reagierte empört. Er versprach, die Sache sofort mit aller seiner Macht zu unterbinden. Er kündigte an, die Schuldigen zur Rechenschaft zu ziehen und hart zu bestrafen. Das Unternehmen forderte Execution und eine Rückmeldung. Der technische Leiter fragte die Schuldigen im Computerraum sofort, ob sie schon genug Antworten hätten, sie baten, die Sache noch eine halbe Stunde hinzuziehen. So geschah es unter wütenden E-Mails des Leiters an potenziell Schuldige. Kurze Zeit später waren hinreichend viele Daten eingegangen, der technische Leiter meldete nach oben, er habe die Verantwortlichen erwischt und »gekillt«. Er bat um Verzeihung, dass so etwas passieren konnte. Er schrieb E-Mails an alle, dass er so etwas nie wieder sehen wolle. Einige Wochen später erfreuten sich alle im Unternehmen, auch die Prozessbewacher, dass die Demo einen großen Erfolg hatte und eine gute Presse machte.

So kann es gehen – unter der Wahrung des Respekts vor den Regeln. Es wäre sehr schlimm geworden, wenn die Leute die Daten einfach so erhoben hätten und dann beim Erwischtwerden mit dem üblichen dummen Satz geantwortet hätten: »Das darf doch nicht wahr sein, dass man hier nicht mal unschuldig Daten erheben darf …« Fallbeil. Dieses »darf doch nicht wahr sein« zeigt einfaches Desinteresse an den Regeln, Ignoranz und das Gefühl, selbst zu etwas berechtigt zu sein. Wie gesagt, darauf reagieren Unternehmen sehr gekränkt und scharf. Sie können das in einem anderen Kontext vor Gerichten sehen. Stellen Sie sich vor, ein Angeklagter hat einen Autounfall verursacht, weil er unbedingt zu einem hoch wichtigen Gespräch rasen musste. »Es ist passiert, weil ich unbedingt diesen Termin einhalten musste.« Das gibt eine hohe Strafe! Besser wäre: »Ich habe beim Fahren gemerkt, dass meine Uhr falsch ging. Mich traf fast der Schlag. Ich bekam Angst, die mich ganz verrückt machte. Da ist es dann wohl unwillkürlich passiert, dass ich zu schnell fuhr. Ich weiß nicht, wie das geschehen konnte, ich fahre sonst langsam, weil ich Stress nicht gut aushalte. Ich bin eher einer, der andere hart verurteilt, wenn sie so etwas machen. Jetzt bin ich eines anderen belehrt worden. Ich habe gemerkt, wie die Angst einen anderen Menschen aus uns machen kann. In Zukunft werde ich bei solchen Anzeichen einfach anhalten und eine Pause machen.« Oder kurz: Unser System geht sehr hart mit Menschen ins Gericht, die keine Reue beziehungsweise kein Verständnis in die Erfordernisse des Ganzen zeigen. Auch vor Gericht geht es immer darum, ob der Angeklagte die Gesellschaft achtet oder nur ein durch und durch egoistisches kriminelles Individuum ist.

Ein Innovator sollte also eine gute passive Prozesskompetenz mitbringen und die Regeln und Abläufe im Unternehmen respektieren. Er muss dafür ein gutes Gesamtverständnis vom Unternehmen besitzen. Auch unter ungewohnten oder ganz außergewöhnlichen Umständen sollte er immer ein Gefühl dafür haben, was jetzt im Sinne des Unternehmens richtig wäre. Er kann anders entscheiden, aber bei allen Ausnahmen muss er wissen, was er tut.

Eine Innovation erfordert aber nicht nur ein Gespür für das Bestehende. Innovationen machen oft ganz neue Regeln nötig. Innovatoren sollten dafür auch über eine »aktive Prozesskompetenz« verfügen – über die Fähigkeit, neue Regeln vorzuschlagen, die für das Unternehmen im Ganzen tragbar sein können. Es geht nicht, einfach immer nur »freie Fahrt für diese besondere Innovation« zu fordern. Es liegt in der Pflicht des Innovators, gute Vorschläge für die Regeln der Zukunft zu machen. Viele Innovatoren sehen sich nicht in dieser Pflicht. »Ich erfinde hier etwas ganz Sensationelles – und die anderen sind nicht in der Lage, die Prozesse zu verändern! Letztlich scheitere ich jetzt an dieser Lähmschicht im Unternehmen! Ich bin total sauer!«

Bitte verstehen Sie, dass die Hüter der Regeln bei Innovationen meist zu den CloseMinds gehören, wenn nicht gar zu den Antagonisten: »Das geht so nicht. Das stellen sich alle hier zu einfach vor. Es ist nicht einfach!« Innovatoren, die ein Gespür für das, »was gehen kann«, mitbringen und den CloseMinds dadurch Respekt abgewinnen, tun sich viel leichter.

Als ich 1987 bei der IBM im Wissenschaftlichen Zentrum Heidelberg die Arbeit aufnahm, wurde ich gleich mit den Regeln zur Mitarbeiterbeurteilung vertraut gemacht. Es gab fünf Hauptkriterien, nach denen ich beurteilt werden würde. Natürlich wurden Leistung und Exzellenz im Fach thematisiert, aber ein Punkt hieß so ähnlich wie »kennt die Firma gut«. Da lachte ich laut auf. Was hatte das mit guter Arbeit zu tun? Werde ich daran gemessen, dass ich alle Regeln kenne, obwohl ich doch nur in der Forschung arbeite? Wozu muss ich alle Leute im Management kennen? Alle diese Forderungen an mich standen in einer längeren Liste unter »kennt die Firma gut«.

Aus heutiger Sicht: Ach, ich Narr … Bitte verfallen Sie nicht in denselben Irrtum und sehen Sie alles rund um »kennt das Umfeld gut und alle wichtigen Leute, Produkte, Befindlichkeiten und Regeln« als Teil von »Pre-Innovation«. Bitte überlegen Sie auch, wie lange es dauern kann, bis Sie das notwendige Rüstzeug gesammelt haben. Daraus leite ich wiederum die Warnung ab: Im Augenblick der Erfindung ist es zu spät, das Umfeld kennenzulernen. Man muss sich von Anfang an – an jedem lieben langen Arbeitstag – um passive und auch aktive Prozesskompetenz bemühen.

Sinn für Infrastrukturen und Integrationsprobleme

Und noch einmal aus meiner Anfangszeit: »Ich Narr …« Ich erinnere mich noch heute, wie ich nach einem sehr langen Workshoptag bei Gifford Pinchot laut über »verschwendete Zeit« fluchte. Pinchot widmete einen vollen Tag einem einzigen Thema, das ich damals für öde und grottenuninteressant hielt: Corporate Fit. Passt die Innovation zum Unternehmen? Stößt sie auf Zustimmung aller relevanter Gruppen? Sind die Manager, Verkäufer und Juristen für das Neue wirklich euphorisch gestimmt? Einen ganzen Tag lang wurde das Wort »fit« so oft verwendet wie niemals wieder in meinem Leben.

»The fittest will survive.« Das gilt natürlich besonders im Bereich der Innovation. Es geht dabei nicht nur um »Corporate Fit«, sondern ganz allgemein darum, ob sich Innovationen gut in das Gesamte einfügen lassen. Innovationen müssen passen, zum

• Kunden,
• Unternehmen,
• Innovator,
• Investor,
• Management,
• Vertrieb et cetera.

Das habe ich ja immer wieder dargestellt. Der Innovator muss aber auch die nötigen Infrastrukturen im Auge behalten. Welche Veränderungen brauchen isolierte Innovationen dann in der ganzen Welt, um dort akzeptiert zu werden? Was fordern die OpenMinds? Die Close-Minds? Wogegen wettern die Antagonisten?

• Waschmaschinen brauchen Wäschenormen und Waschmittelstandards.
• Schiffe brauchen Häfen, eCars Tanksteckdosen.
• Tablet-Computer brauchen Apps und Musik-Downloads.
• Internetbanking und im weiteren Sinne Cloud Computing setzen absolute Datensicherheit voraus.
• Digitalkameras erfordern Automaten für Papierabzüge für Leute, die Bilder nicht nur auf dem Bildschirm anschauen wollen.
• Computernutzung in der Schule ist erst gut, wenn die Schulbücher auch online sind.
• Die Nutzung von Unternehmensanwendungen durch Mitarbeiter auf Smartphones erfordert eine Integration der Unternehmensanwendungen.
• Smartphones wollen bezahlbare Internettarife weltweit.
• Viele Internetanwendungen erfordern weitverbreitete Mikrobezahlmöglichkeiten, die es derzeit immer noch nicht gibt.
• Medizinische Überwachung per Funk/Internet erfordert eine lückenlose Abdeckung – Internet muss überall und immer verfügbar sein, nicht nur in Metropolregionen.
• Tablets/Pads brauchen helle Bildschirme, sonst kann man »draußen« gar nichts darauf sehen! Solche Bildschirme gibt es noch nicht lange! (Und es gibt viele Schlaue, die hochnäsig mit der »Nicht wirklich neu«-Miene sagen, dass Tablets schon vor Jahrzehnten erfunden wurden. Ja, aber nicht die hellen Bildschirme und die langhaltenden Batterien!)

Diese Beispiele leuchten ein. Bedenken Sie aber, dass das Unternehmen Apple als halb verrückt deklariert wurde, als es begann, Musik zu verkaufen. Erst hinterher rühmten wir das Genie Steve Jobs, dass er zu den Nobelgeräten auch eine bequeme Infrastruktur mitgeliefert hatte. Genial! Na, eigentlich nur professionell! Innovatoren müssen ein gutes Gefühl für alle Infrastrukturen mitbringen. Es geht auf vielen Ebenen und in vielen Dimensionen immer um das Einpassen und Integrieren des Neuen in das Bestehende.

Ich habe einmal ausprobiert, wie ich bei meiner Arbeit mit einem Apple-Computer klarkomme. Leider muss ich für meine Reden auf Konferenzen PowerPoints von Microsoft abliefern. Leider habe ich alle meine Bücher schon mit Word geschrieben. Soll ich das System wechseln? Ich probierte das Hin und Her mit zwei Computern. Die Fonts verändern sich etwas beim Wechsel der Systeme, das geht nicht, weil meine PowerPoints und Bücher perfekt sein müssen – Transferveränderungen machen mich absolut nervös. Fazit: Ich bekomme Integrationsprobleme in meinem privaten Nutzungsmix. Jetzt habe ich auf dem Mac ein zweites System (Windows mit Office) laufen. Das geht, stört aber noch. Es passt nicht richtig! Ich merke aber, dass die ersten Event-Veranstalter und Verlage langsam auch Mac-Files verarbeiten können, sodass die Strukturprobleme nach und nach verschwinden. Ich habe meinen Mac behalten, er ist eben so schön! Aber richtig gut damit arbeiten kann ich immer noch nicht.

Das ist nur ein winziges Beispiel für einen langsamen Übergang. Die ganze IT befindet sich ja im Grunde seit Jahrzehnten im ständigen Übergang. Es passte noch nie! Immer stöhnen wir über noch Unfertiges, was derzeit noch nicht passt, für uns nicht gut genug funktioniert oder noch zu teuer ist.

Innovationen müssen passen, fit sein, sich einfügen lassen. In alles! Sonst gibt es Bremsspuren ohne Ende. Innovatoren müssen am besten schon vor allen Ideen mit infrage kommenden Strukturen (bestehenden und zukünftigen), mit Integrationsproblemen, Menschenarten oder Unternehmenskulturen vertraut sein. Wenn nicht die Innovatoren über den Tellerrand schauen, wer dann?

Im Grunde sind diese letzten Absätze ja Wiederholungen aus diesem Buch. Ja, werden Sie denken, ich weiß, man muss über den Tellerrand schauen. Das, denken Sie, weiss jeder! Ich gebe nur zu bedenken, dass es kaum jemand tut und dass diese Tatsache Anlass zu endlosen Klagen gibt. Es ist einfach eine respektable Fähigkeit und ein Habitus, über den Tellerrand zu schauen. Das muss getan, geübt und gut gekonnt werden. Vorher! Vor der Innovation. Gute Entrepreneure haben einen sechsten Sinn für alle Wechselwirkungen und Wechselbeziehungen – sowohl im Technischen als auch im »Politischen«.

Eine agile Freiwilligenarmee und das Management ehrenamtlicher Arbeit

Wer eine Idee zur Innovation bringen will, sieht sich vor einer Fülle von Problemen. Mit diesen steht er zunächst einmal allein da. Er muss Mitstreiter suchen gehen. Wer kann helfen? Wer versteht etwas vom Verkaufen, Gründen, Werben, Produzieren, Finanzieren?

So oft klingelt bei mir das Telefon. »Ich habe Ihr Buch gelesen. Da rufe ich Sie einmal spontan an, ob Sie mir helfen können.« Meist ist auf der anderen Seite ein schon halbwegs Verzweifelter, der immer noch allein seiner Idee und seinem Traum nachgeht. Er findet kein Gehör, keine Hilfe – auch niemanden, der zuständig wäre. Die Erfinder debattieren dann hartnäckig darüber, wie toll ihre Idee ist und dass sie alle Hilfe brauchen und verdient haben.

Dabei geht es beim Zuhörer gar nicht nur um die Idee allein. Wir schätzen eigentlich immer auch ab, ob dieser Mensch, der uns um Hilfe bittet, eine gute Chance hat, mit unserer Hilfe voranzukommen. Denken Sie an einen Sohn, der seinen Eltern verkündet, ein Fußballstar werden zu wollen. Er fordert eine teure Erstausrüstung, die besten Schuhe und Trikots. Oder an eine kleine Blockflötistin, die sich eine Querflöte mit individualisiert handgefertigtem Goldkopf wünscht, damit sie bald in Konzerten auftreten kann. Da schauen wir so einen Jungen oder ein Mädchen an, ob wir es ihnen überhaupt zutrauen. Ist es ernst gemeint? Wie verhielt sich das Kind in anderen Fällen? Zieht es nachhaltig durch, was es verspricht? Ist es zu Hochleistungen fähig? Hat es einen realistischen Blick für die Mühen, die nun warten? Und da zweifeln wir! Das geht so: »Spinnst du? Weißt du, was das bedeutet? Hast du dir das überhaupt überlegt? Bist du dir über die Konsequenzen klar? Weißt du eigentlich, was du da von uns verlangst? Kann es sein, dass wir jetzt einfach Geld aus dem Fenster werfen sollen? Sag mal, bist du jetzt nicht ein Traumtänzer?«

Genauso geht es einem Innovator, der in einem Unternehmen um Hilfe bittet. »Und woher, bitte, sollen wir das Geld nehmen, wo die Budgets zusammengestrichen wurden? Wollen Sie verlangen, dass wir das am Feierabend machen? Warum denn? Nur weil Sie sich so etwas in den Kopf gesetzt haben? Träumen Sie weiter!«

Es geht auch anders. Die weithin bekannten Innovatoren in Unternehmen haben den Ruf, alles zu Gold zu machen oder vielleicht auch nur den, die interessantesten und erfüllendsten Projekte anzustoßen. »Es ist toll, bei ihm im Team zu arbeiten. Es macht immer Freude und bringt Erfolg. Ich bewerbe mich sofort! Ich bin auch bereit, eine Zeit lang am Feierabend in nötige Vorarbeiten zu investieren – ach, wenn ich nur mitmachen dürfte!«

Ich kenne etliche Leute, die nur rufen müssen – und alle kommen! Diese Fähigkeit, gute Leute um sich zu scharen und ihre Mitarbeit geschenkt zu bekommen, ist unschätzbar wichtig. Denken Sie an die berühmten Gründer von Amazon, Google, Microsoft oder Apple. Immer wieder treffen wir auf Innovatorenpersönlichkeiten, die es schaffen, dass die Besten der Besten bei ihnen mitmachen.

Gifford Pinchot predigte damals tagelang:

»Work only with the best.«

Innovationen sind inhärent schwierig – sie lassen sich kaum mit mittelmäßigen Leuten erfolgreich stemmen. In vielen Unternehmen ist es sogar üblich, eher die Minderleister für Innovationen abzustellen. Die Besten arbeiten in natürlicher Weise doch da, wo sie Profite einfahren. Sie werden vom Management keinesfalls freiwillig für ungewisse Projekte abgestellt. Neue Projekte? »Da schicken wir die Leute hin, die gerade kein Projekt haben.«

Die Forderung, Innovationen nur mit den Besten zu beginnen, ist deshalb sehr vernünftig, aber fast schon wieder naiv. Die Besten bekommt man nicht so einfach. Die einzige Möglichkeit ist es, als Innovator selbst eine Anziehungskraft zu besitzen, die ganze Armeen von Freiwilligen anzieht. Die fiebern interessanten Projekten entgegen, bei denen Mitmachen alles ist. In vielen Fällen helfen Freiwillige, Ideen und Erfindungen am Feierabend als Prototypen auszuarbeiten und den Grundstein des Erfolgs ganz ohne Investitionen und ganz ohne Management-»Hilfe« zu legen.

Ein Innovator braucht Anziehungskraft und den guten Ruf, erfolgreiche Projekte zu bieten. Die Entwicklung eines gewissen Charismas braucht Zeit und harte erfolgreiche Arbeit. Auch sie gehört zu »Pre-Innovation«. Die Besten müssen in Ihrer Mannschaft mitspielen wollen – notfalls ohne Gehalt!

Ganze Konzerne führen heute den »War for Talents«. Jedes Unternehmen versucht, die Besten zu ködern und an sich zu binden. Ich selbst hörte viele Jahre lang die bohrende Frage des IBM-Chefs Lou Gerstner – immer wieder und immer fordernd: »Are we hiring the best?« – »Stellen wir wirklich die Besten ein?« Welche magischen Momente eines Unternehmens ziehen Hochleistungsbewerber und kreative Genies an? Das ist im beginnenden Wissenszeitalter eine unternehmensentscheidende Frage. Bei Innovationen ist das alles aber noch viel wichtiger!

Der Innovator muss für die Besten attraktiv sein. Mehr noch: Er muss die anfängliche Freiwilligenarmee, die zuerst noch wirklich in der Garage ohne viel Geld oder am Feierabend einfach so für das Neue arbeitet, auch gut managen können. Innovatoren müssen ein Team der Besten (dann meist auch ein Team der Diven und Künstler, der Individualisten und Nochbesserwisser) zu ihrer Vision hinführen können. Wer davon keine Vorstellung hat, sollte sich am besten mit »Management ehrenamtlicher Arbeit« befassen. Wie schafft man es, dass sich tolle Leute für eine Sache brennend interessieren und sich förmlich für sie zerreißen? Wie schafft man es zusätzlich noch, dass sie nicht nur Feuer und Flamme sind, sondern auch Exzellentes leisten?

Das ist nicht leicht. Versuchen Sie einmal, Freiwilligen, die für Sie arbeiten, zu sagen, dass sie gefälligst bessere Qualität liefern sollen. Was ist die Antwort? »Ich bin total freiwillig da und mache alles umsonst. Dafür erwarte ich Dank und keine Kritik. Wenn ich angemuckt werde, gehe ich. Ich muss mir nichts sagen lassen. Gebt einfach Bescheid, wenn ihr mich hier nicht mehr wollt …«

Agil sein – »schon vor aller Innovation«

Im Grunde habe ich bei der Betrachtung des agilen Manifestos schon so etwas wie eine Forderung an den agilen Innovator formuliert. Ich wiederhole sie hier einfach:

Innovationen sollten besser gelingen, wenn sie nach agilen Prinzipien von agilen Menschen betrieben werden, die sich während der Dauer des Innovationsprojekts draußen beim Kunden darum bemühen, dass die Neuheit reißenden Absatz und frohen Zuspruch genießt. Bei Innovationen muss man erwarten und verlangen können, dass alle am Projekt Arbeitenden agile Persönlichkeiten sind.

Jeder ist seines Glückes Schmied, so sagt man seit des Konsuls Caecus Worten (um 300 v. Chr.), die Sallust mit »fabrum esse suae quemque fortunae« überlieferte. Das Wort faber wie Schmied steht da weit vorn, es wird also im Lateinischen betont. Es geht um »beharrlich emsiges, konstruktives Schmieden«. Und in der Luther-Bibel steht (Matthäus 7, V.8): »Denn wer da bittet, der empfängt; und wer da sucht, der findet; und wer da anklopft, dem wird aufgetan.« Konfuzius: »Wer immerfort glücklich sein möchte, muss sich oft verändern.« Und Wilhelm Busch vermerkt: »Glück entsteht oft durch Aufmerksamkeit in kleinen Dingen, Unglück oft durch Vernachlässigung kleiner Dinge.« Das könnte ich abwandeln:

Innovation entsteht durch Aufmerksamkeit bei Veränderungen, Altes stirbt an der Vernachlässigung von Veränderungen.

Man muss wirklich seine Gelegenheiten suchen, seine Chancen schmieden und vielleicht ein paar Mal umschmieden – bis alles passt. Glück will hart erarbeitet sein! Wer eine Chance erarbeitet hat, sagt oft natürlich auch, dass er nur »smart« war und dass das Glück eigentlich auf der Straße gelegen hätte. »Du musst es nur aufheben!« Das ist zu kurz gedacht – es ist ja die Aufmerksamkeit nötig, das auf der Straße liegende Geld auch wirklich zu finden. Die meisten sehen ja nirgends hin, merken nicht auf, registrieren nichts im Vorübergehen. Wenn jemand etwas findet, sagen sie: »Warum hat das niemand vorher gesehen? Warum sah ich es nicht selbst?«

Ständige Aufmerksamkeit ist wirkliche Arbeit, die aber Freude macht. Es fühlt sich an wie universelles Dauerinteressiertsein, beständige Lust am Hinterfragen, Offenheit und unersättliche Neugier. Innovatoren probieren und studieren (von studiosus, lateinisch für »eifrig, emsig, [einer Sache] ergeben, günstig, gewogen, wissbegierig«).

Viele von uns sind als Kind »studiosus« gewesen und haben ihre Umgebung mit Fragen gelöchert und gequält. Ja – gequält! Es ist gar nicht so einfach, ein unendlich wissenshungriges Kind wie eine Vogelmutter ständig zu füttern. Neugierige Kinder wirken für mich wie schnäbelreckende Küken im Nest – immer aufnahmebereit! Und weil sie so unersättlich sind, die neuheitshungrigen Kleinkinder, werden sie oft mit blockierenden Antworten »abgespeist«. »Das verstehst du nicht. Das erklären wir dir, wenn du älter bist. Das bringen sie dir in der Schule bei.« Die Schule aber füttert sie dann nicht etwa, sondern sie verübt an den Kindern eine Art »Zwangsmästen« oder »Stopfen« wie bei Gänsen. Kinder lernen dann nicht dort, wo sie neugierig und aufmerksam sind, sondern sie werden gezwungen zu lernen, worauf sie nicht von sich aus schauen. Man bringt ihnen »Mitarbeit und Fleiß« bei, also Strebsamkeit auch da, wo kein eigener Eifer befeuert. Diese Gewöhnung an die Anpassung fremder Interessen (»Wir wissen, was für dich gut ist«) nimmt das Brennende der eigenen Aufmerksamkeit aus den jungen Menschen heraus und macht sie zu Arbeitern. Das Kind in ihnen, den Innovator und Künstler, opfert man dem Ziel einer einheitlichen Ausbildung.

Ich behaupte einmal: Das Geld mag manchmal sogar auf der Straße liegen, aber es wird nur von agilen »Studiosi« gesehen – und die sind in unserer Gesellschaft nicht eben häufig. Agile Innovatoren sind so selten wie agile Persönlichkeiten überhaupt. Ich habe als Beispiel den jungen Gregor Hochmuth von Instagram angeführt: Eine Gruppe von solchen innovationshungrigen Mitarbeitern würde man sich unter der Führung eines echten Entrepreneurs wünschen!

Gehen Sie die üblichen, hoch gelobten Milliardäre durch – sie sind auf ihre Weise alle agil im Sinne dieses Kapitels. Sie sind alle schon vorher agil und irgendwie euphorisch gewesen. Verstehen Sie? Der Grundstein für das Glück und die erste Million wird irgendwo früher gelegt. Es gibt von John Gartner einen wunderschön bezeichnenden Buchtitel (das Buch liegt hier – muss ich noch lesen!): The hypomanic edge: the link between (a little) craziness and (a lot of) success in America (Simon

& Schuster 2005). Hypo- ist die griechische Vorsilbe für »ein bisschen davon«. Innovatoren sollen nicht ganz und gar manisch sein, aber vielleicht ein klein bisschen manisch? Na, wie wäre das? Wikipedia: »Die Hypomanie bezeichnet eine abgeschwächte Form der Manie mit einer leicht gehobenen Grundstimmung und gesteigertem Antrieb. Sie kann gleichzeitig mit Veränderungen im Denken im Sinne eines sprunghafteren, assoziativeren Denkens und Veränderungen der Psychomotorik, des Schlafbedürfnisses und des Appetits verbunden sein.«