MANAGEMENT SCHAFFT ORDNUNG UND HEMMT INNOVATION

Nichts darf nicht gemanagt werden

Es gibt einen berühmten Satz von Paul Watzlawick: »Man kann nicht nicht kommunizieren.« Der ist, abgesehen von seinem Inhalt einfach schön. Er will sagen: Es gibt Menschen, die jede Kommunikation einstellen, aber das, sagt Watzlawick, hat ja wieder eine eigene Bedeutung. Schweigende Menschen haben die Zugbrücke hochgezogen. »Höre, was ich dadurch sehr laut zu sagen habe, dass ich schweige.« Lateiner wissen um den Begriff des beredten Schweigens. Cicero: »Cum tacent, clamant.« So etwas gibt es in vielen Ehen …

Bezogen auf das Management ist mir der folgende Satz eingefallen, der zum obigen einige Parallelen aufweist:

Nichts kann nicht gemanagt werden.

Handwerker haben Werkzeuge. Damit können sie alles bauen und reparieren, aber zum Beispiel keine Opern komponieren. Kunstmaler haben Farben und Pinsel, können damit aber nicht Fische fangen. Jedes Werkzeug hat bestimmte Zwecke.

Mit Ausnahme der Managementmethoden, die scheinbar absolut universell einsetzbar sind! Manager halten das Management für eine Allzweckmethode. Als fast heilige Vorstellung gilt:

Alles, was getan werden kann, kann durch Management noch besser getan werden.

Das ist der Kern der Managementidee an sich. Durch striktes strukturiertes Vorgehen erledigt Management eine vorgegebene Aufgabe in bestmöglicher Weise. Management bringt nicht nur zum Ziel, von A nach B, sondern auf effizientestem Wege von A nach B.

Daraus lässt sich ein Umkehrschluss logisch ableiten: Alles, was nicht gemanagt wird, was also ohne strukturiertes Vorgehen von A nach B führt, ist praktisch ohne Ansehen der Lage automatisch nicht effizient. Wenn es die Aufgabe ist, effizient von A nach B zu kommen, dann geht es ohne Management gar nicht. Und natürlich ist es immer besser, das Ziel effizient zu erreichen!

Wir schließen logisch: Ohne Managementmethoden lässt sich kein Ziel vernünftig erreichen. Und folglich ist die oberste Regel im Management:

Nichts darf nicht gemanagt werden.

Das ist das Grundprinzip einer Geisteshaltung, die ich hier einmal »Managementismus« nennen möchte.

In dieser logischen Schlussfolgerung ist ein Fehler. Der ist aber so verborgen, dass die meisten Manager den Grundsatz des Managementismus für richtig halten. Und darin liegt auch ein Kernproblem der Innovation.

Ich habe die Logikkette mit folgender Einschränkung eröffnet: »Alles, was getan werden kann, kann durch Management besser getan werden.« Wenn man nämlich schon weiß, was und wie etwas getan werden kann, kann man es durch Management wahrscheinlich verbessern. Klar! Aber wenn man noch nicht weiß, wie etwas gelingt? Wenn es neu ist? Unbekannt? Ungewiss? Wenn das Land, das neu besiedelt werden soll, noch gar nicht erkundet ist?

Und ich frage mich oder gleich Sie: Kann man etwas absolut Unbekanntes strukturiert angehen? Soll man das? Erreicht strukturiertes Vorgehen in allen Fällen mehr als intuitive/instinktive Exploration? Findet ein Finanz-Controller besser durch den Urwald als ein Abenteurer?

Innovation bedeutet, eine große Idee gegen Widerstände zu entwickeln und mit Leidenschaft durch alle Täler der Tränen zu tragen, alle Hybris zu beschämen und alle Menschen »da draußen« für das Neue einzunehmen. Das ist wie Vordringen im Chaos oder im Urwald, da ändert sich alles so schnell, dass Strukturen mehr oder weniger versagen. Als erfahrener Innovator möchte ich manchmal laut in die Welt schreien: »Seht ihr nicht, welches Chaos hier herrscht? Erst wenn wir hier eine Ordnung sehen, finden und grob geschaffen haben, wird die Ordnung durch Management vollendet, aber bitte erst, wenn wir eine Vorstellung von der neuen Ordnung haben!«

Chaos ist aber für Manager wie die Abwesenheit von Management, also ist Chaos wie verschuldete Unordnung, Ungehorsam, Arbeitsverweigerung und Sünde. Deshalb will das Management unbedingt, dass alles, was man beginnt, mit Managementmethoden begonnen wird, nicht einfach situationsbezogen, einfach so, oder so oder anders! Innovatoren klagen immer, sie würden daran gehindert, unternehmerisch zu handeln. Das ist ein anderer Ausdruck für das hier beschriebene Problem, alles nur mit den vorgeschriebenen Ansätzen erledigen zu dürfen. Das Management hat bisher noch nicht erkannt, dass es Aufgaben gibt, die sich mit Managementmethoden nicht gut lösen lassen. Deshalb wird die Verwendung strukturierter Methoden fast universell zur Pflicht gemacht.

Wenn damit aber Innovation nicht gut gedeihen kann, wird sie gehemmt oder gar gänzlich verhindert. Diese missliche Lage haben wir heute in vielen Unternehmen erreicht, die sich zu sehr dem strikten Management verschrieben haben. Striktes Strukturmanagement verlangt, dass Innovationen nach einem vernünftigen Prozess in verschiedenen Schritten und Phasen entstehen und gemanagt werden. »Hier wird nicht willkürlich von Kreativen gemacht, was ihnen in den Kopf kommt, hier wird alles ordentlich angegangen.« Was ist ordentlich? Ein planmäßiges Managementvorgehen. Das schreiben sich fast alle Unternehmen »auf die Fahne« und führen einen Innovationsprozess ein. Durch Beratungshypes, Managementwechsel zwischen verschiedenen Unternehmen, gegenseitiges Abgucken und Kopieren von Konferenzreden-PowerPoints ist der Innovationsprozess überall im Wesentlichen derselbe. Er sieht ungefähr so aus:

Der gemanagte Innovationsprozess:

1. Beschließen Sie, ab jetzt ernsthaft innovativ zu sein.
2. Setzen Sie sich hin und denken Sie eine vorher festgesetzte Zeit lang über Neues nach, listen Sie alle Ideen jetzt noch unsortiert auf.
3. Nachdem die dafür vorgesehene Zeit abgelaufen ist, ordnen Sie die Ideen.
4. Bewerten Sie die Ideen nach vorher festgelegten Kriterien.
5. Wählen Sie die beste Idee aus.
6. Konkretisieren Sie die Idee durch Wettbewerbsanalyse und Markt-Research.
7. Fertigen Sie einen Businessplan an, der Ziele, Meilensteine und Finanzen plant.
8. Suchen Sie einen Investor, der Ihnen Kapital gibt.
9. Führen Sie den Plan aus.
10. Machen Sie wie vorgesehen ein großes Geschäft.

Mehr oder weniger in dieser Form ziehen Innovationswellen durch die Unternehmen. Ich selbst habe viele mitmachen müssen. Ich bin jedes Mal sehr zornig gewesen. »Wissen Sie eigentlich«, versuchte ich zu argumentieren, »dass fast niemals eine Idee aus diesem Prozess zum Geschäft führt?« – Oder: »Haben Sie je gehört, das große Businesses entlang dieser Struktur entstanden sind?« In den letzten Jahren wurde immer sehr viel Geld eingespart, da fragte ich noch zusätzlich: »Angenommen, wir würden eine super Idee entwickeln und einen super Businessplan erarbeiten – wird das Management dann im Prinzip Geld dafür bereitstellen, oder wird dann doch lieber gespart?« Und aggressiv wurde ich mit diesem Einwurf: »Ich habe in vielen Firmen als Berater solchen Prozeduren zugesehen – und sie sind irgendwie alle gescheitert, warum glauben Sie alle, dieses Mal könnte es klappen? Warum bei uns? Was ist heute anders?« Die Antworten: »Wir müssen unbedingt innovativ sein. Kennen Sie eine bessere logisch-strukturierte Methode, Ideen zu erzeugen?« – Ich: »Ich habe tonnenweise Ideen, würden Sie sich die anhören?« Management: »Sie haben welche? Das ist wundervoll. Bitte dokumentieren Sie die Ideen und bringen Sie sie bei der unternehmensweiten Sammlung ein und dann werden ja die besten ausgesucht. Wenn Ihre so gut ist, wie Sie behaupten, wird sie natürlich gewählt. So einfach ist das. Der Innovationsprozess soll Sie ja gerade unterstützen. Wenn Ihre Idee dann nicht gewählt wird, ist sie schlecht. Sie bekommen hier keine Extrawurst, auch Sie – so innovativ wir Sie auch kennen und schätzen – müssen durch diesen optimalen Prozess.«

Ich verstand das Spiel leider erst nach längerer Zeit und vermied dann den Prozess. »Work underground as long as you can.« Ich begann, einfach an der Idee zu arbeiten, ich begann einfach so, als hätte ich alle Genehmigungen und genug Geld. Ich begann mit dem vorletzten Schritt des Prozesses. Ich überredete möglichst lange Kollegen, mir nach Dienstschluss zu helfen … Wenn wir am Ende etwas vorzeigen konnten, wurde die Idee einfach glücklich akzeptiert – ohne Prozess, dazu später mehr. Hier will ich die Frage zu beantworten versuchen, die Sie jetzt wohl gerade im Sinn haben: »Warum funktioniert es so nicht?«

• Diese Prozeduren finden in Teamsitzungen statt. Teams suchen nach Ideen, Teams beschließen Kriterien, bewerten die Ideen und urteilen über Businesspläne und Finanzen. In der Regel hat fast keiner in diesen Teams Ahnung von Innovation (sodass er/sie wenigstens ein paar Bücher über die Problematiken gelesen hätte).
• Fast jede neue Idee teilt ein Team in Protagonisten, OpenMinds, CloseMinds und Antagonisten. Fast alle guten und etwas weiterreichenden Ideen stoßen in einem Team sofort auf die Antagonisten und CloseMinds und haben meist unmittelbar die Hälfte des Teams gegen sich. Hundert Mal habe ich dies erlitten: »Na, na, das wäre ja fast eine Revolution. Ich bin dafür, dass wir evolutionär vorgehen und in kleinen soliden Schritten Verbesserungen vornehmen. Das wird der Chef auch sicher so wollen. Mit einer weitreichenden Idee wird er vielleicht nicht zufrieden sein, und dann stehen wir dumm da, wir müssen doch eine gute Idee erzeugen, sonst war dieses Meeting umsonst.« Gute Ideen, die irgendwie ihre Antagonisten haben, finden praktisch nie eine Mehrheit.
• Mehrheitsfähige Ideen haben keine starken Gegenargumente der CloseMinds, sonst wären sie nicht mehrheitsfähig. Die besten Ideen im Sinne des Meetingerfolgs sind Meta-Ideen: »Wir wollen keine Idee gleich verwerfen. Jeder Mitarbeiter bekommt eine zugeordnet und denkt etwas mehr darüber nach. Dann treffen wir uns wieder.« Oder: »Wir erarbeiten einen Flyer, dass alle Mitarbeiter innovativ sein sollen und dann bei uns im Team anrufen. Dadurch erzielen wir viel mehr Ideen, als wir heute haben.« Oder: »Wir streiten uns eigentlich nur deshalb, weil wir noch keine klaren Kriterien entwickelt haben, wann eine Idee gut ist oder nicht. Wir sollten also ein Subteam damit beauftragen, Kriterien zu entwickeln und uns dann im ganzen Team präsentieren. Dann streiten wir uns weiter, welche Kriterien wir nehmen und welche nicht. Ohne Kriterien haben wir zu wenig Struktur.« Oder: »Wir bezahlen hier einen Gärtner, der jede Woche unsere Hydrokulturen wässert. Das sollten wir selbst übernehmen. Dann sparen wir Geld und verbessern unsere Kostenstruktur sofort.«
• Wenn je eine Idee trotzdem auf allgemeines Wohlgefallen stoßen sollte, beauftragt man in mindestens 97 Prozent aller Fälle den Urheber der Idee mit der weiteren »Execution« oder Durchführung. Der kann es meist nicht, ist fast immer Amateur, hat am Tag voll mit seinem eigentlichen Job zu tun, hat so etwas noch nie versucht und kennt all die Problematiken nicht, die ich hier im Buch schier endlos aufliste. Wenn es hochkommt, schafft der Amateur es bis zum Flyer, dann geht es nicht weiter. Es gibt keine Ausbildung zum Innovator, keine Vorstellung, welche Qualifikationen der braucht – es gibt nicht einmal Rat. Meist sucht der frischgebackene Innovator auch keinen und geht allein ans Werk, die anderen haben eine hohe Quote und keine Zeit, sie gehen wieder an ihre Arbeit.
• Dieser hier beschriebene Innovationsprozess wird praktisch niemals mit einem vorher beschlossenen Etat begonnen. »Wir schauen uns einmal die Ideen an, und danach schauen wir, wie viel Geld wir am Ende brauchen.« Wenn dann die Ideen wohlsortiert und evaluiert eintreffen, ist in der Regel kein Geld da. Es muss erst von einem »Investor« innerhalb eines Unternehmens beschafft werden. Wo und wie? Ist noch nicht geklärt. Es gibt dazu allenfalls vage Aussagen von ganz oben. Jetzt beginnt ein neuer Prozess, in dem die Idee wieder und wieder von anderen Personen im Management, im Controlling und so weiter angeschaut wird, die ihrerseits die Idee gar nicht gut kennen, aber jede Menge neuer Einwände haben: »Passt es in die Gesamtstrategie? Mag es der Oberboss? Gibt es Rechtsprobleme? Beeinträchtigt die Idee andere Ideen von anderen? Schadet sie bei Erfolg dem laufenden Geschäft (wie etwa das Gründen einer Internetbanktochter durch eine Bank)?« Wieder teilt die Idee alle Anwesenden in Protagonisten, OpenMinds, CloseMinds und Antagonisten – bloß dass jetzt die wirklichen Protagonisten (die Urheber der Idee) gar nicht bei den Diskussionen im Stab dabei sind! Da werden die neuen Ideen ohne den eigentlichen Vertreter niedergemacht und können sich nicht wehren. Oft holt man doch noch einmal den »Erfinder« in
• ein hohes Managementmeeting und lässt ihn präsentieren. Da versagt er meist »mangels Managementgefühls«, weil er es nicht gelernt hat, Manager aus dem Stab zu gewinnen. Er wirkt unter Ranghöheren fast durchweg unreif und naiv in seinem guten Glauben an die Idee.

Der klassische Innovationsprozess führt zu diesen typischen Verwicklungen und Komplexitäten. Das liegt zum Teil am Vorgehen selbst, zum guten Teil aber daran, dass angenommen wird, dass allein der Prozess als solcher zu Innovation führt, so wie das Rezept auf der Rückseite einer Tomatensuppentüte zu 100 Prozent eine Tomatensuppe erzielt, ohne dass der Ausführende irgendeinen Schimmer von Tomatensuppen haben muss.

Dafür aber ist der Prozess zu schlecht beschrieben. Die Bewertungskriterien sind ja nicht klar. Welche Innovationen will denn das Unternehmen? In welche Richtung will es generell? Wenn das bekannt wäre, könnte man viel leichter sehen, ob eine Innovation im Sinne des Unternehmens wäre oder nicht. Die Dilemmata beim Evaluieren kommen immer als folgende Frage zum Vorschein: »Was sind denn die Kriterien für ›gut‹ oder ›schlecht‹?« Die sind jeweils zwischen den OpenMinds und CloseMinds gar nicht geklärt, weil es sehr oft keine klare Strategie gibt. Es ist auch nicht unter den Parteien klar, ob das Unternehmen strategisch das erste am Markt sein will oder lieber als Beobachter und gegebenenfalls als »Follower« auftreten will. Alle diese Fragen werden bei jeder klitzekleinen Innovationsdiskussion wieder neu angeschnitten, weil sie nicht generell im Unternehmen beantwortet sind. Es gibt fast nie genug Leitlinien im Unternehmen. Ohne diese Leitlinien wirkt ein so dürftiger Prozess wie der beschriebene nicht. Im Gegenteil, der Prozess wird zum Albtraum, weil jeder Vorschlag in ausufernde Diskussionen um Kriterien mündet, die letztlich auf das Fehlen einer gemeinsamen Orientierung oder klaren Innovationskultur zurückzuführen sind.

Diese Diskussionen werden von Experten und Bereichsmanagern geführt, die selbst kaum Ahnung von Innovationen haben. Deshalb können Sie ohne Leitlinien und Kriterien gar nichts entscheiden. Ein Innovationsguru könnte das allein besser, weil er ja weiß, wann eine Innovation erfolgreich sein kann und wann nicht.

Jetzt könnte man einfach fordern, den ganzen Prozess abzuschaffen. Was aber tut man dann stattdessen? »Man kann Innovatoren eine Weile an ihrer Idee arbeiten lassen und sehen, was dabei überlebt.« Das ist die gegensätzliche, chaotische Meinung, die natürlich am Grundsatz, dass alles gemanagt werden muss, glatt zerschellt. Ich habe immer dafür plädiert, Leuten, die vielleicht eine gute Idee haben, so wie mir einen Erweckungslehrgang bei Gifford Pinchot III zu gewähren. Meine Idee war, die potenziellen Innovatoren vor ihrer Innovation zu schulen und sie auf alles vorzubereiten, was auf sie wartet. Sind sie bereit, ihre Freizeit für ein paar Jahre zu opfern? Werden sie mit »100 Prozent Mist leben« können? Man könnte potenzielle Innovatoren im Umgang mit höherem Management schulen, sie mit den Erwartungen von oben bekannt machen und so weiter …

So etwas schlage ich hier im hinteren konstruktiven Teil des Buches vor!

Ich war oft zornig, wie gesagt. Ich habe wütend behauptet, dass hier niemals etwas herauskommt. Warum werden Brainstorming-Themen nicht einfach acht Wochen vorher angekündigt, damit ich gut vorbereitet mit tollen Vorschlägen ins Meeting komme? Warum sind das immer solche unsäglichen Spontanveranstaltungen, wo es doch angeblich um die Zukunft des Unternehmens geht? Ich habe sehr oft folgende Antwort bekommen: »Ach, wissen Sie, wir wollen mit diesen Veranstaltungen die Mannschaft wieder etwas aufrütteln und ihr bedeuten, dass Innovation wichtig ist und nicht vergessen werden darf. In diesen Ideensessions werden die Probleme des Unternehmens ab und zu einmal von Leuten diskutiert, die sich ja im Tagesgeschäft nie begegnen. Nun sitzen hier Linienmanager, Controller und Personalmanager im Meeting alle halbe Jahre zusammen. Durch das erzwungene Brainstorming auf der Agenda schaffen wir es, dass sie mal wieder miteinander reden. Sie kommen auch immer zu dem Ergebnis, dass sie besser als Team zusammenarbeiten müssen. Im Meeting wird in den Diskussionen immer klar, wer welche Interessen hat, was er will und was er nicht will. Da verstehen Sie sich gegenseitig ein bisschen. Das ist für ein Meeting sehr viel! Sehr viel! Sie sind viel zu ungeduldig, Sie erwarten zu viel, Sie wollen immer Lösungen, wo es doch erst einmal um Linderung und ein bisschen Teamgeist geht.«

Wenn ein Innovator nun aber trotzdem seine Idee im Unternehmen zu einer Innovation führen will? Dann muss er den Prozess umgehen oder »irgendwie befriedigen«, wie man sagt. Umgehen ist leichter, braucht aber Mut! Befriedigen hat die Gefahr, dass es sehr viel Zeit kostet und der Idee Runde für Runde so viele kleine und große Kompromisse abfordert, dass die Idee zugrunde geht. Zum Schluss fragt dann bestimmt noch jemand schwach höhnisch: »Was ist daran neu?«

Das ist berechtigt – auch vom Ton her. Der Prozess schleift das Neue ab, weil die Interessengruppen im Unternehmen und die CloseMinds alle Unebenheiten herausnehmen, die nicht prozesskonform oder unternehmenskonform sind. Das Lernen und noch einmal Lernen bei Kunden kommt dabei nicht vor. Der Kunde hat das Recht, sich die Innovation auf seine Bedürfnisse zuschneiden zu lassen. Nicht aber das Finanz-Controlling, das etwa Kompromisse im Geschäftsmodell des Neuen fordert, damit es sich besser verbuchen lässt.

Solche innerbetrieblichen Anpassungszwänge bilden einen Teil des Immunsystems gegen Innovationen.

Vielleicht kennen Sie dieses Abschleifen von Innovationen in der politischen Gesellschaft, die dort zum Beispiel »Reformen« genannt werden. Nach vielen Jahren Debatte mit CloseMinds und Antagonisten kommt fast stets etwas heraus, was eher nach den Parteiinteressen als nach denen der Bürger abgeschliffen ist und in der Presse als »Reförmchen« verhöhnt wird. Hier sehen Sie auch in der Demokratie ein ungeheuer starkes Immunsystem wirken.

Der gemanagte Innovationsprozess wird mit der Idee eingeführt, das Immunsystem gegenüber Innovationen zu schwächen und Innovationen zu fördern. Der Prozess selbst aber führt dazu, dass das Immunsystem eher gestärkt wird. Das ist die wahrscheinliche Tragödie von gemanagter Innovation, wenn sie davon ausgeht, dass die Einführung des geordneten Prozesses an sich genügt (ohne Top-Professionals und erfahrene Innovatoren).

Was bleibt? Umgehen des Prozesses, weil der Innovator fühlt, dass der Prozess seine Angelegenheit bremst. Damit wird er aber selbst zum Rebell, und er wird nun als Person vom Immunsystem des Unternehmens angegriffen, das keine Ausnahmen erlaubt.

Und das kommt dabei heraus: Der Innovator gerät gruppendynamisch in die Omega-Position. Ich zitiere die Beschreibung des Omegas aus dem früheren Kapitel:

Das Omega-Tier (Veränderung) hat eine eigene Meinung, kritisiert offen und scheut keine Konfrontation. Es würde am liebsten alles revolutionär verändern und kann darüber natürlich eigentlich nur mit dem Alpha-Tier vernünftig reden … Im Gegensatz zum Alpha-Tier repräsentieren die Omegas eben nicht genau die Werte des Ganzen, sondern sie wollen andere – sie stellen infrage. Das ist ein Drahtseilakt, der immer nur eine feine Trennlinie zwischen Fruchtbarkeit der Veränderung oder echtem Krach kennt.

Und ich halte immer wieder Gifford Pinchot hoch: Sie müssen als Innovator bereit sein, durch 100 Prozent Ungemach zu waten, und Sie werden nur dann besser vorankommen, wenn sie »underground« arbeiten, wenn Sie also nicht auf dem Radar des Prozessmanagements gesichtet werden und deshalb keine Reaktionen im Immunsystem auslösen. Muss das so sein? Muss der Innovator das Immunsystem unterlaufen? Könnte man das Unternehmen nicht auch so konzipieren, dass es Innovationen nicht als feindlich betrachtet? Denken Sie an Ihren Körper, der alle feindlichen Bakterien tötet und damit gesund bleibt. Er lässt aber wohlweislich alle Darmbakterien in Ruhe, weil er ohne sie nicht überlebt. So etwas müsste im Unternehmen doch möglich sein? Dass sein Immunsystem zwischen Freund und Feind unterscheiden kann?

Genau das denkt das Management auch öfter, wenn die Ideensammlungen in Meetings so gar keine Ergebnisse zutage fördern, und insbesondere, wenn in der Presse darüber geklagt wird, dass das Unternehmen sein innovatives Image zu verlieren droht. Das berührt den Aktienkurs und damit einen empfindlichen Punkt. Jetzt wird Innovation zur Chefsache gemacht!

Der Vice President Innovation macht alles wie immer

Sehr oft wird in solchen Krisenmomenten ein Vice President (VP) für Innovation ernannt. Er untersteht direkt dem Vorstandsvorsitzenden, damit vollkommen klar ist, mit welcher enormen Machtfülle er ausgestattet ist. Wenn er etwas will, redet er nämlich unmittelbar mit dem Chef – was für ein Privileg!

(Anmerkung: Mit dem Chef sprechen will das Omega ja auch, aber es hat nicht das offizielle Privileg dafür. Das Alpha-Tier könnte sich das Omega ja anhören – nein, vorher ernennt man lieber einen VP.)

Der VP Innovation bekommt nun die Aufgabe, alles zu richten. Er bekommt seine Position oft im Rahmen eines persönlichen Entwicklungsplans, Innovation als »Herausforderung« anzunehmen, um sich bei einer Bewährung für »höhere Weihen« zu empfehlen. Im Klartext: Man ernennt einen meist jüngeren »High Potential Manager« zum VP Innovation, der richtig Ehrgeiz und Biss hat. Der soll sich auszeichnen und anschließend aufsteigen. Der neue VP bekommt einen Assistenten und einige Mitarbeiter, die er sich selbst aus dem Unternehmen frei wählen darf. Es wird zunächst von ihm erwartet, dass er einen Gesamtplan erarbeitet, um die Innovation im Unternehmen voranzutreiben. Er muss ferner vorstellen, wie er die Innovation im Unternehmen organisiert, wie er »seinen Beritt aufstellt« (schöne Formulierung, gell?) und welche Ziele er sich Quartal für Quartal zu erfüllen verpflichtet.

Was jetzt kommt, können Sie sich am besten vorstellen, wenn Sie dieses Buch jetzt aus der Hand legen und beim Kaffee überlegen, wie Sie diese Aufgabe angehen würden, wenn ich Sie jetzt auf der Stelle zum VP Innovation ernennen würde. Sie bekommen zehn Leute. Was sollen die ab sofort tun? Was wollen Sie in drei Monaten im ersten Quartal erreicht haben? Wie wollen Sie beweisen, dass Sie erfolgreich waren und die in Aussicht stehende Beförderung verdient haben? Ihr Team kostet je nach Unternehmen 1 bis 2 Millionen Euro im Jahr, was leisten Sie dafür, bitte schön? So – jetzt Kaffee. Bis gleich!

Zurück? Sie werden festgestellt haben, dass Sie sich erst einmal einen Überblick über die Lage verschaffen müssen. Welche Innovationen werden gebraucht, an welchen Innovationen wird schon gearbeitet? Wie können Sie das alles beeinflussen? Wen müssen Sie beeinflussen? Sie werden feststellen, dass Sie kaum etwas tun können. Die Firma ist so groß und alle arbeiten hart. Wollen Sie jetzt bloß nach Neuem schreien? »Macht mehr Innovation!« Und was sollen die anderen dann tun? Denken Sie daran, dass Sie gerade High Potential sind, dass Sie dringend Karriere machen wollen und in schon drei Monaten das erste Quartal herum ist! Sehen wir es nüchtern – im Grunde »brennt die Hütte«. Wenn Sie in drei Monaten Erfolge nachweisen wollen, muss doch mit dem Erfolg schon jetzt gleich begonnen werden oder hätte bereits ohne Sie vor einem Jahr begonnen worden sein, aber wie? Wer tut etwas? Sie haben die Erlaubnis bekommen, im Unternehmen zehn Mitarbeiter in Ihr Team zu nehmen. Welche sind gut? Gibt es welche, die sich in Innovation auskennen? Der neue VP kann fast nichts tun. Er beginnt fast immer so (das ist normales strukturiertes Vorgehen im Management!):

• Rundschreiben: »Ich bin neu hier als VP Innovation.«
• Präsentationen in allen Managermeetings: »Innovation muss gefördert werden.«
• Bestandsaufnahme (Assessment): »Wo gibt es schon Innovation? Wer hat neue Ideen?«
• Umfrage: »Wer sind die besten Leute für mein Team?«
• Problemanalyse: »Warum haben wir nicht genug Innovation?«
• Konzept: »Wie bekommen wir planmäßig, strukturiert, konkret mehr Innovation?«

In einem größeren Unternehmen werden Rundschreiben kaum gelesen. Normale Mitarbeiter und innovative Experten, die frustriert sind, dass ihre innovativen Vorschläge meist vom Management abgewimmelt werden, schäumen geradezu vor Zynismus: »Aha, jetzt merken die da oben mal wieder, dass wir hier unten absolut gar nichts tun. Was hilft da ein VP? Der Neue hat jetzt wieder keine Ahnung.« Die besten Leute im Unternehmen wollen nicht zum VP ins Team wechseln, weil sie wissen, dass der Erfolg unsicher ist und der VP nach einem Jahr nach oben verschwindet – da werden sie am Jahresende vor dem Problem stehen, sich eine neue Aufgabe suchen zu müssen. Sie lehnen ab. Wenn sie aber doch wechseln wollen, weigert sich ihr derzeitiger Chef, sie abzugeben. Die guten Experten sind sehr rar, die lässt keiner ohne Widerstand ziehen. Nach vier Wochen hat der VP deshalb immer noch keinen einzigen Mitarbeiter. Da geht er zum Vorstandsvorsitzenden und klagt Teamgeist ein. Der Chef befiehlt, dass jeder Bereich ein oder zwei Mitarbeiter für Innovation benennt. Sofort! Hektische Sitzungen folgen, der VP bekommt zehn Mitarbeiter, die meistens eher die Abgeschobenen sind. Die Bereichsvorstände schicken nicht die Besten. »Ich würde ja gerne die Besten schicken, aber die stecken alle in wichtigen Projekten, ist doch klar, sie sind einfach die Besten. Wir können deshalb nicht einfach so innerhalb einer Woche einen der Besten herauslösen und transferieren.« In dieser Zeit kommen die ersten Antworten auf die Frage, warum es um die Innovation so schlecht bestellt ist. Die meisten Manager sagen natürlich nicht, dass es daran liegt, dass sie sich nicht darum kümmern. Oh nein, es gibt eine feine Antwort auf diese Frage! Die lautet: »Wir haben keinen strukturierten Geschäftsprozess für Innovation. Und da es nicht gemanagt wird, passiert auch nichts.« Dahinter steht der Managementgrundsatz:

Was nicht gemanagt wird, geschieht nicht.

Das stimmt zwar nicht, aber dieser Grundsatz legitimiert das Management als solches. Wie auch immer, der VP weiß jetzt, was er tun muss. Er muss einen Managementprozess aufsetzen und damit die Innovationen sprudeln lassen. Da er neu in der Innovation tätig ist, muss er sich erst »schlau machen« (der übliche Jargon für »noch keinerlei Ahnung«), wie das geht. Es gibt viele Bücher über Innovation – wie dieses auch. Da liest er über die Schaffung von innovativen Kulturen, von kollaborativer Innovation durch Teams im Internet, von Milliardeninvestitionen großer Firmenchefs in Neues, von Aufkäufen und vom Einsatz von Beratungsfirmen, die alles »ausrichten und auf Vordermann bringen« (Jargon). Er erkundigt sich bei Managern im Unternehmen, was er tun soll. Sie verweisen auf einen neuen Prozess. Er fragt die im Unternehmen bekannteren Beta-Tiere, was er tun könnte, die fordern unisono Möglichkeiten, einmal wirklich in Ruhe arbeiten zu können. Omegas fragt er nicht, weil er das politisch fürchtet.

Dem VP stehen scheinbar alle Möglichkeiten der Welt offen, aber nur im Prinzip. Über allem aber steht seine Pflicht, nach den ersten drei Monaten Erfolge zu zeigen, zumindest einen Plan für einen Erfolg. Daher kann er nicht sagen: »Ich lasse die Innovatoren in Ruhe.« Das ist kein Erfolg. Er kann nicht anfangen, die Unternehmenskultur zu drehen, dazu muss er wahrscheinlich die Geschäftsführung auf die Hörner nehmen oder gar teilweise auswechseln. Das geht ja nicht! Dazu wird erwartet, dass er einen Prozess zur Erzeugung von Innovationen definiert! Welchen?

Kennen Sie typische Aufstiegsmanager? In Stresssituationen kommen sie irgendwie immer auf einen und denselben Gedanken, und der kommt dergestalt über sie: »Das Problem der Innovation haben doch viele Unternehmen, unseres kann doch nicht das erste sein. Da muss es doch Bewährtes geben. Ich muss doch das Rad nicht neu erfinden. Es hat doch auch in diesem Unternehmen schon frühere Versuche gegeben, mit etwas Glück haben ältere Mitarbeiter noch die PowerPoints früherer Versuche.«

Stimmt! Die alten PowerPoints früherer gescheiterter Prozesse sind noch da. Die lässt er sich schicken. Ich habe selbst in verschiedenen Unternehmen in dieser Phase mehr oder weniger sarkastisch gefragt, warum ein früher gescheiterter Prozess nun ausgerechnet hier und heute erfolgreich sein könnte. Die Antwort des neuen High-Potential-VP ist immer, wirklich jedes Mal: »Weil ich jetzt hier bin, ich hatte sicher schwache Vorgänger.« (Die waren auch High Potentials.)

Und dann rollt die übliche Prozesslawine ab:

• Ideensammlung in allen Abteilungen des Unternehmens,
• Evaluation der Ideen,
• und so weiter wie der übliche gemanagte Innovationsprozess …

Der VP wird mit Ideen zugeschüttet, denn am besten jeder Mitarbeiter schickt jetzt eine. Die sind fast durchweg nicht brauchbar, weil sie meist aus frommen Wünschen bestehen – in der Form: »Man sollte einmal …« Er beginnt zu verzweifeln. Nach außen gibt er sich siegessicher: »Die Aktion ist ein gigantischer Erfolg, ich bin stolz auf diese tolle Firma, die nur so vor Ideen strotzt. Wir werden jetzt alles auswerten und Aktionen einleiten.« Er merkt aber, dass sich kaum etwas umsetzen lässt. Für die guten Ideen würde er viel Geld benötigen, das hat er nicht … Nicht in diesem Quartal, und im nächsten Jahr will er befördert sein.

Der Chef will zum Quartalsende Erfolge sehen, die hat er nicht. Da bauscht er schon existierende Innovationen, die es ja immer mal im Unternehmen gibt und die schon vor ihm und ohne ihn entstanden sind, als neue Innovationen auf und feiert sie stürmisch als Ergebnis seiner Innovationspolitik. Es ist die übliche Taktik der Politiker, die jede gute Tat in ihrem Land als Ausdruck ihres klugen Förderns und alles Böse als Erbschaft der Vorgänger hinstellen. Damit etwas zusätzlich Neues geschieht, setzt der VP Awards (Preise) und Boni für neue Innovationen aus, deren Gewinner im Oktober in einer feierlichen Zeremonie geehrt werden sollen. Zu diesem Zeitpunkt sollte seine Beförderung schon beschlossen sein.

Das wirklich Wunderbare ist immer wieder, dass der VP Innovation nach diesem wiederholten »Tag des Murmeltiers«, also nach einem Misserfolg auf Ansage, trotzdem befördert wird. Das wird weiter unten nie verstanden und erzeugt Unmut. Ich versuche eine Erklärung: Ein High Potential rackert sich zwar erfolglos ein Jahr ab, aber er lernt dadurch überhaupt alle wichtigen Manager des Unternehmens genau kennen, er weiß, was die Chefs erwarten, wie sie denken und wen sie für vertrauenswürdig halten. Er wird einer der ihren, der Höheren. Damit er das werden kann, gab man ihm zum Teil diesen Job. Einen echten Erfolg hatte man gar nicht erwartet, es hatten ja auch andere nichts ausrichten können. Es ist nicht seine Schuld, weil bisher ja alle vor ihm auch scheiterten.

Ich will Ihnen an diesem oft zu beobachtenden Verlauf darstellen, wie stark die Resistenz im Unternehmen ist. Es will sich eigentlich selbst aufraffen, aber kann sich nichts vorstellen, was nicht nach üblichen Managementgrundsätzen geschieht. Es ernennt einen VP, verlangt rasche Erfolge von ihm, lenkt ihn durch »Incentives« (seine Karriere) vom Eigentlichen ab und verfällt wieder in die alten Fehler, die zwar zum emsigen Beschäftigen mit Innovation führen, aber ein weiteres Mal nur PowerPoints erzielen.

Die gleichen rituellen Abstoßungen finden in weitergehenden Formen statt. Firmen gründen Forschungszentren (und stellen Erfinder ein), danach werden sie ungeduldig, weil keine Innovationen entstehen. Die Forschungszentren werden nun alle paar Wochen überprüft, ob sie ihre Erfindungen verkaufen. Die klagen wiederum, sie würden kaum zum Kunden mitgenommen … Diese Seite hatte ich schon beleuchtet.

Unternehmen, die dieses erfolglose Spiel mit Forschungszentren leid sind, versuchen es mit dem Aufkaufen von innovativen Firmen. Das misslingt wieder – nicht immer, aber es lohnt sich statistisch gesehen nicht. Die Manager erklären das rätselhafte Scheitern so: »Die Kulturen passten nicht zusammen. Es war schwer, die neue aufgekaufte Firma in unser Unternehmen zu integrieren. In einer kleinen Firma kann vieles erlaubt sein, was in einem großen wie dem unseren geregelt werden muss. Da mussten wir am Schluss einigen Druck ausüben – lassen Sie mich das so andeutungsvoll anmerken, aber das führte dazu, dass die besten Innovatoren der übernommenen Firma unser Unternehmen verließen. Danach wurde das Klima wieder ruhiger, weil wir endlich unsere Vorstellungen von Unternehmenskultur durchsetzen konnten. Es wurde dann wieder hart gearbeitet. Trotzdem bleiben die erhofften Ergebnisse hinter den gesteckten Zielen zurück. Die verbliebenen Gründer des akquirierten Unternehmens sahen nun keine Chance mehr, noch ihren Integrationsbonus für den Erfolgsfall zu verdienen und verließen uns ebenfalls. Ab jetzt lief das Unternehmen endgültig so, wie wir es bei uns gewohnt sind. Aber es ist wie verhext, es gelingt immer noch nicht. Die übernommenen Mitarbeiter enttäuschen uns, als ob sie keine Lust hätten, sich für uns einzusetzen.«

Wieder wird über den Weg der Managementprozesse das Immunsystem aktiviert. Es lässt eine andere Kultur nicht zu. Die Hauptvertreter der innovativen Kultur sind eben die Unternehmensgründer und die tragenden Experten, sie laufen weg, weil das Immunsystem des aufkaufenden Unternehmens sie oder besser ihre Freiheit nicht leiden kann. Im Kern sind die »Kreativen« die Hauptstütze eines aufstrebenden innovativen Unternehmens. Sie werden hier wie Helden geachtet, sie sind hochanerkannte Beta-Tiere und können sich wie kleine Nobelpreisträger oder Jedi-Ritter fühlen, die die Stütze des Königs sind.

In dem Augenblick aber, indem ihr Unternehmen aufgekauft wird, müssen sie plötzlich ihre neuen Ideen in einen Genehmigungsprozess des aufkaufenden Unternehmens einbringen und dürfen sie nicht gleich eigenständig umsetzen (das aufkaufende Unternehmen sagt »selbstherrlich umsetzen«). Dadurch werden die Beta-Tiere sofort in die Omega-Position gedrängt. Das mögen die einstigen Heroen nicht und gehen dahin, wo sie wieder Hero sein können. Wenn Sie sich das aufgekaufte Unternehmen wie ein in den großen Körper eingepflanztes Organ vorstellen, dann wächst das neue Organ nur teilweise an, die kreativen Teile stößt der Körper ab, nur der Rest wird angenommen und assimiliert.

Viele geflohene Kreative und Innovative denken bei diesem »Integrationsprozess« während einer Akquisition an die Borg bei Star Trek, die jedes Wesen im All, das sie antreffen, »assimilieren«. »Du bist assimiliert! Widerstand ist zwecklos!« Oder im Original: »You will be assimilated. Your culture will adapt to service us. Resistance is futile.«

Das ist genau das Innengefühl der Innovativen, wenn sie sich der fremden Kultur des strukturierten Managements fügen sollen. Sie fühlen, dass sie von etwas Mächtigem assimiliert werden, in dem es keine Innovation gibt.

In den Star-Trek-Episoden gibt es einzelne gelungene Fälle von Dissimilation, nämlich für den umgekehrten Vorgang. Das überlegen sich stark bürokratische Unternehmensmonolithen auch. Sie versuchen es mit Ausgründungen. Dabei wird eine vielversprechende Innovation aus dem Unternehmen herausgelöst und mitsamt den Mitarbeitern in eine eigene kleine Firma eingebracht.

Das ist für normale Mitarbeiter ein einschneidender Schritt – wie soll ich das erklären? In Star Trek wird ein Wesen dissimiliert, also von den Borg getrennt, aber es fällt ihm danach unendlich schwer, seine eigene Individualität zu akzeptieren und »Ich bin …« zu sagen. Da geht er zurück und wird reassimiliert. So kann es auch mit Ausgründungen gehen. Mitarbeiter, die bei einem großen Unternehmen anfingen, wollen ja nicht in einer kleinen Firma um ihr Überleben kämpfen und selbstverantwortlich ihr Schicksal in die Hand nehmen, sie fürchten sich vor den Gefahren da draußen, gegen die sie das Immunsystem des großen Unternehmens schützt …

Zusammenfassung der Problemlage

Ist es Ihnen deutlich geworden, dass nicht einmal die einzelnen Manager gegen Innovation eingestellt sein müssen, sondern dass vor allem die Managementmethodik ein Immunsystem um sie herum aufbaut? Es sind nur wenige Ingredienzen, die zu einem innovationsabweisenden System führen:

• Die Vorstellung von ausschließlich strukturiertem, geplantem Vorgehen,
• das unumgängliche Festlegen quantitativer Quartalsziele (ohne die jeder sofort die Füße auf den Tisch legen wird),
• die Vorstellung von Innovationsmanagement als »Sonderjob«, nicht als eine der entscheidenden Managementpositionen im Unternehmen,
• allgemeines Amateurtum in Bezug auf Innovation,
• Prozessbefriedigung und fast ausschließliche Diskussion von Innovation im Unternehmen selbst, in der die Kunden allenfalls als Marktanalyse vorkommen, nicht aber als diejenigen, die über den Nutzen, die Lust oder den Sinn der Innovation und damit über den Kauf entscheiden,
• ununterbrochene Beschäftigung des Unternehmens mit der Metaebene der Innovation an sich (sollen wir oder nicht?), die von außen wie ein andauernder Selbstfindungsversuch aussieht.

Am Anfang hat Innovation hauptsächlich etwas mit der Exploration eines neuen Kontinents zu tun, mit dem Erforschen der Kunden, mit dem Diskutieren von Prototypen. Alle wirklich guten Innovatoren arbeiten »da draußen« und lernen, lernen, lernen. Sie suchen Chancen, etwas zum Vorteil zu verändern. Sie experimentieren und probieren, wieder und wieder.

Das Lernen und Explorieren ist aber genau das, was Managementprozeduren unterbinden.

Warum tun sie das? Ich diskutiere einige der Ursachen im anschließenden Kapitel.