Beschweren Sie sich doch bei der Globalisierung!

Der Fluch der niedrigen Kosten

Ein Bleistift! Das war genau das kleine Ding, das noch fehlte. Aber nicht irgendein Billigbleistift. Nein, ein schlichter, edler, gut gemachter Premiumbleistift made in Germany. Ein typisch deutsches Produkt, das schon seit Hunderten von Jahren hierzulande hergestellt wird. Das beste Holz, die beste Mine, die beste Verarbeitung – der beste Bleistift der Welt!

Ein Automobilkonzern hatte uns beauftragt, ein Accessoire-Sortiment zu entwickeln. Es ging nicht darum, damit große Umsätze zu erzielen, sondern die Markenwerte zu unterstreichen. Die Kunden sollten die Eigenschaften, die die eigentlichen Produkte des Konzerns verkörperten – Oberklasselimousinen made in Germany –, auch in den Accessoires wiederfinden, die in den Ausstellungsräumen verkauft und exklusiv den Besuchern des Hauses angeboten wurden.

Wir hatten herausgearbeitet, dass es insbesondere darum ging, durch die Auswahl der Accessoires die Liebe zum Detail zu transportieren, das Handgemachte, das Wertvolle. Es sollte damit indirekt deutlich werden, dass die Produkte des Konzerns mit viel Know-how und in hoher Qualität hergestellt wurden – was auch tatsächlich stimmte. Gerade in der Oberklasse, im Premiummarkt, kommt es auf die Materialien, auf die Verarbeitung, auf die kleinen Details an, denn genau darin kann sich ein Premiumhersteller von der Billigkonkurrenz absetzen.

Wir hatten die einzelnen Bestandteile des Accessoire-Sortiments gefunden: lauter kleine Alltagsgegenstände, die sich um Reisen, Schreiben oder Lesen drehten, vor allem Leder- und Papierwaren. Aber es fehlte noch etwas. Es fehlte eine Abrundung nach unten. Nicht ein weiteres typisches Luxusprodukt, sondern etwas Schlichtes. Bodenständiges. Einfaches. Wertvolles. Traditionelles. Nützliches.

Na klar, ein Bleistift!

Wir fanden, das war eine großartige Idee. Genauso wie bei einem Auto kann ein Laie von außen die besondere Qualität kaum erkennen, der besondere Wert eines Bleistifts liegt in den Produkteigenschaften, und die müssen erklärt werden. Warum die Mine weich ist und wie man sie so herstellt, dass sie sich geschmeidig abreibt, wie die Wahl des Holzes das Anspitzen beeinflusst, wie man es schafft, dass die Mine exakt zentrisch im Stift liegt und warum das wichtig ist und so weiter. Über die Qualität eines Bleistifts lässt sich im Grunde ein ganzes Buch schreiben. Jedenfalls gibt es genügend darüber zu sagen, um den Kunden für die verborgenen Eigenschaften zu interessieren. Und dann wird dem Kunden auch klar, dass der Wert eines solchen schönen Bleistifts weit über dem typischen Fernostbilligschreiber liegt. Eine wunderbare Analogie, eine Geste, so einfach wie wirksam.

Der Bleistift hat begeistert. Er wurde von allen, denen wir die Idee vorstellten, sofort verstanden. Auch der Marketingleiter fand ihn toll. Darüber hinaus war die Idee ein Schnäppchen. Die Kosten für die Realisierung lagen vielleicht bei 3000 Euro. Peanuts. Das Budget für die ganze Aktion war nicht einmal ausgeschöpft. Damit waren wir eigentlich fertig, das Sortiment stand, es war rund. Wir freuten uns, und unser Auftraggeber auch.

Dann kam das Controlling. Und strich den Bleistift einfach aus dem Konzept. Stifte? Brauchen wir nicht. Haben wir schon!

Ja, richtig, da lagen immer irgendwelche Werbegeschenk-Stifte rum. Aber das war doch etwas ganz anderes! Das musste man doch verstehen können. Die Geste, der Transfer im Kopf des Kunden, die Botschaft, das Schlichte, das Wertvolle, das Deutsche, die Qualität, die Details … Aber das Controlling hörte überhaupt nicht zu. Sie verstanden es einfach nicht. Und es interessierte sie ja auch gar nicht. Einsparung: 3000 Euro. Abgehakt.

Wir redeten mit dem Marketingleiter. Aber der schüttelte nur resigniert den Kopf und zuckte mit den Schultern: »Wenn das Controlling das sagt, kann ich nichts machen …«

Der Bleistift wurde nicht produziert.

Die mit dem Hund wedeln

Was bitte hat denn der Controller überhaupt in dem ganzen Spiel verloren? Eigentlich wäre es doch seine Aufgabe, Zahlen zu suchen, zu aggregieren und zu berichten. Controller sind Excel-Genies. Zahlenfresser. Und Zahlenfresser haben in einem Unternehmen absolut ihre Berechtigung. Sie sorgen für Orientierung im Zahlendickicht und unterstützen das Management bei Planung und Steuerung. Aber sie haben nun mal nicht die geringste Ahnung von Marketing. Oder noch schlimmer: Sie wissen nicht einmal, dass sie nicht die geringste Ahnung von Marketing haben. Es ist ja wunderbar, dass sie rechnen können und sich um die Kosten sorgen. Aber sie haben in manchem Konzern mehr Macht als das Marketing, sie treffen Marketingentscheidungen!

Wenn so etwas passiert, ist das eigentlich unglaublich, katastrophal, die totale Deformation von Wirtschaft, ein absurder Irrtum bei den Prioritäten. Da wedelt der Schwanz mit dem Hund. Controller Marketingentscheidungen treffen zu lassen ist genauso absurd wie ein Fernsehprogramm, dessen Inhalte durch die Einschaltquoten bestimmt werden, oder eine Politik, die anhand von Meinungsforschungsergebnissen gestaltet wird.

Aber genau so funktioniert das heute überall. Dass inzwischen in vielen Unternehmen die Kostenleute das Ruder in der Hand haben, ist ein ganz normales, allgegenwärtiges Symptom der Billigkultur in der deutschen Wirtschaft. So wie unsere Billigdenke wie beschrieben direkte Auswirkungen auf unser eigenes Konsumverhalten hat, so wirkt sie sich auch in den Unternehmen und im gesamten globalen Wirtschaftskreislauf aus: verheerend. Denn der Fluch des billigen Preises zieht den Fluch der niedrigen Kosten nach sich. Es ist ganz simpel: Unternehmen, die Produkte zu immer niedrigeren Preisen anbieten wollen (oder müssen oder glauben zu müssen) und die trotzdem hohe Gewinne erzielen wollen (oder müssen oder glauben zu müssen), die müssen eben die Kosten senken.

Und wie senkt man Kosten? Indem man drei Dinge tut: Erstens riesige Mengen produzieren und verkaufen, um die Produktion effizienter machen zu können und die sogenannten Skaleneffekte realisieren zu können. Also werden tausend Metzgereien durch einen Monsterschlachthof ersetzt. Zweitens sparen, sparen und sparen. Insbesondere bei Bleistiften und bei den Personalkosten. Weil das in der Zukunft vielleicht überschüssige Humankapital nicht schnell genug abstoßbar wäre, wird von vornherein Arbeitskraft bei Adecco, Randstad oder Manpower geliehen statt fest einzustellen. Und drittens billiger einkaufen, also die Preise bei den Zulieferern drücken, bis sie die Grätsche machen. Oder gleich Plastik in China einkaufen.

Man könnte es auch so ausdrücken: Die Unternehmen müssen im Innern geizig werden. Sie müssen mit Qualität geizen, sie müssen mit dem Gehalt für die Mitarbeiter und bei den Arbeitsbedingungen geizen, und sie müssen so geizig wie möglich mit den Zulieferern verhandeln. Diese Unternehmen wollen prinzipiell so viel bekommen, wie es nur irgendwie geht: So viel Stückzahlen wie möglich in der Produktion, so viel Arbeitskraft wie möglich von den Mitarbeitern, so viele erfüllte Forderungen an die Zulieferer wie möglich. Und gleichzeitig wollen sie so wenig wie möglich dafür ausgeben: minimale Produktionskosten, minimale Lohnkosten, minimale Kosten für »Lieferungen & Leistungen«. So viel wie möglich haben, so wenig wie möglich geben: Gier und Geiz.

Das ist inzwischen weit verbreitete Realität in unserer Wirtschaft. Was da überall passiert: Der Geist des Unternehmens zieht sich zurück aus den Verkaufsstellen, aus den Produktionsstätten, aus den Orten, wo die eigentliche Wertschöpfung stattfindet, und er materialisiert sich stattdessen in den Firmenzentralen in den oberen Stockwerken in den Büros, an den Schreibtischen, in den Computern einer ganz bestimmten Klasse von Managern. Dort wird gerechnet, außen vor der Tür auf dem Flur steht ein Schild: Controlling. Hierhin zieht sich der Geist des Unternehmens zurück und fokussiert sich auf das scheinbar Wesentliche: auf die Zahlen. Alles andere wird damit zum Unwesentlichen. Die Kundenbeziehung, der Nutzen des Produkts, die Lieferantenbeziehungen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Umweltverträglichkeit, die Fairness im Allgemeinen, die Nachhaltigkeit – alles unwesentlich, denn all das ist nicht in Zahlen darstellbar. Man kann Fairness nicht ausrechnen.

Na, gut, aber gehört nicht das Rechnen zum Geschäftsleben einfach dazu? Ist es denn unvernünftig, die Kosten im Zaum zu halten und die Zahlen zu optimieren? Und müssen das nicht alle machen, um überhaupt im Rennen zu bleiben? Das ist alles richtig. Und unter uns: Als Manager habe ich Zahlen geliebt. Es geht nichts über ein paar gut gemachte Kennzahlen, die es dem Management erlauben, in kürzester Zeit den Überblick zu behalten. Aber das enthebt das Management nicht der Aufgabe, die Zahlen zu interpretieren, die Realität hinter den Zahlen zu verstehen, über die Zahlen hinauszudenken. Die einseitige Betrachtung von Zahlen als Ansatzpunkt für Einsparungen bringt nur kurzfristig ein Erfolgserlebnis für den Controller und die selbst ernannten »Kostenkiller«, denn die Welt ist nicht statisch und zweidimensional wie eine Tabellenkalkulation. Kosten zu drücken ist der sicherste Weg zum kurzfristigen Erfolg und noch dazu der einfachste. Es ist viel einfacher, als mutig und kreativ zu sein. Aber mit dem Regiment der Kostenkiller beginnt meistens auch der Abstieg. Jede Einsparung auf dem Papier hat komplexe Auswirkungen in der Realität, und darum hat die zwanghafte Suche nach den niedrigsten Kosten langfristig furchtbare Nebenwirkungen: Es passiert das Gleiche wie bei den Monokulturen.

Buchdruckerwirtschaft

Monokulturen sind billig. Vor allem, weil sie in jeder Hinsicht leicht zu managen sind. In der Forstwirtschaft war jahrzehntelang (und ist zum Teil heute noch) die bevorzugte Monokultur der Fichtenreinbestand, unter Förstern auch abfällig »Fichtenacker« genannt: Mit großen Maschinen wird eine Fläche abgeräumt und planiert, sodass dort mit weiteren großen Maschinen ungehindert gearbeitet werden kann. Dann werden geometrische Pflanzenverbände gesetzt. Alles ist perfekt optimiert: Jede Pflanze erhält exakt den genau berechneten Standraum, mit dem der Ertrag pro Fläche insgesamt am höchsten ist, ganz nach dem aktuellen Stand der Forschung. Werden die Bäume zu eng gesetzt, bekommen sie zu wenig Licht, Wasser und Nährstoffe und produzieren zu wenig Biomasse pro Zeit. Wird aber zu viel Platz verschenkt, sinkt der Ertrag pro Fläche. Eine Rechenaufgabe, um den Profit zu maximieren.

In solchen Fichtenmonokulturen wächst in unseren Breiten pro Jahr definitiv mehr verwertbares Holz als in jeder anderen Bewirtschaftungsform, der Flächenertrag ist maximal. Und es kann viel leichter gemanagt, gepflegt, bearbeitet und geerntet werden: Monokulturen mit geraden geometrischen Linien sind maschinenfreundlich. Und maschinenfreundlich heißt übersetzt in die Controllersprache: Das spart Kosten.

Nicht anders verfährt man ja auch in der Landwirtschaft: Am Ende des Ackers muss der Landwirt mit dem Traktor umdrehen. Da verliert er jedes Mal Zeit. Also werden zwei Äcker zusammengelegt und die Hecke dazwischen einfach rausgerissen. Ja, da brüten Vögel. Ja, da versteckt sich der Fuchs. Ja, da gibt es Würmer, Raupen, Schnecken und all das Zeugs. Ja, eine Hecke beherbergt zahllose Nützlinge. Ja, eine Hecke bietet Schutz vor Wind und damit vor Erosion. Ja, ja, ja. Aber wie groß ist denn nun der wirtschaftliche Nutzen, den das alles langfristig bringt? Das ist unmöglich auszurechnen. Also weg mit der Hecke: X Mannstunden, Maschinenstunden, Diesel pro Jahr gespart. Bringt soundso viel Euro pro Jahr. Das ist leicht auszurechnen.

Monokulturen sind deshalb so leicht zu beherrschen und zu verstehen, weil ihre Komplexität geringer ist. Viel geringer. Im Vergleich mit einem naturnahen Ökosystem ist so eine monokulturelle Insel so wenig komplex, dass man als Land- oder Forstwirt einfach eine Tabelle nehmen kann, zum Beispiel die »Hilfstafeln für die Forsteinrichtung«. Eine kleine Broschüre, ein Paar Euro zuzüglich Versandkosten. Als Forstwirt kann ich dort beispielsweise nachschlagen, nach wie viel Jahren ich wie viel Festmeter Holz pro Jahr aus einem mittelstark durchforsteten Fichtenwald auf einem Standort in Südbayern herausholen kann, um den Ertrag zu optimieren. Das heißt nichts anderes als: Der Förster muss nicht lange abwägen, er kann nach Schema F arbeiten. Die Monokultur ist ein höchst simples und darum leicht beherrschbares System. Es ist effizient und kostenoptimiert, also maximal ökonomisiert.

Nur leider, leider, es lässt sich nicht mit Plastikfolie umwickeln oder unter einer Glaskuppel von der Außenwelt abschotten. Der Förster kann all das lästige Viechzeugs einfach nicht davon abhalten, in seinen schönen, akkuraten, ertragsoptimierten Fichtenwald hineinzuspazieren und sich dort Nischen zu suchen. Das bricht dem Controller im Förster beinahe das kalte Herz. Er hat die Rechnung ohne die Borkenkäfer gemacht.

Vor allem der Buchdrucker ist sein Feind. Der Buchdrucker ist ein Käfer, und zwar ein »großer achtzähniger Fichtenborkenkäfer«. Er ist ein Insekt, und Insekten haben nun mal eine ganz hervorstechende Eigenschaft: Sie haben einen Hang zu Sex. Sie neigen zu Massenvermehrungen. Geht es ihnen an einem Ort besonders gut, weil die Feinde rar sind und das Nahrungsangebot üppig ist, dann explodieren die Populationen geradezu.

So ist das auch beim Buchdrucker. Aber der hat noch eine andere Eigenschaft: Er ist ein Billigdenker – und in dieser Hinsicht dem Fichtenacker-Förster durchaus gewachsen. Seine Larven fressen den Bast zwischen Holz und Rinde, was nicht sehr nahrhaft ist, aber geschützt unter der Rinde kann man schließlich große Mengen davon fressen. Billiges Zeugs in Massen konsumieren, und das bis zum bitteren Ende. Das kommt mir irgendwie bekannt vor. Buchdrucker sind auf die Billigkultur fokussiert, sie können nur Fichten zerstören, das aber ausgezeichnet. Sie sind dabei noch effizienter als ihre Vettern, die Kupferstecher.

Beiden Rüsselkäferarten ist gemein, dass ihre Männchen in die Rinde der Fichten Gänge bohren. Dort haben sie es dann schön kuschelig und irgendwie macht sie das tierisch scharf. Sie verströmen dann einen die Weibchen anlockenden Duft und warten. Sobald ein Weibchen hereinschaut, geht es zur Sache. Darum heißen diese Gänge unter der Rinde auch »Rammelkammern«. Die Weibchen legen an Ort und Stelle ihre Eier. Die geschlüpften Larven haben enormen Hunger. Sie beginnen zu konsumieren, sie sind sozusagen direkt in ihrem Discounter zur Welt gekommen. Sie bohren sich von der Rammelkammer aus zwischen Baum und Borke Fraßgänge. Dieses Fraßbild hat eine ganz typische, zeilenartige Form, und es hat den Buchdruckern und Kupferstechern auch ihre Namen gegeben.

In ihrer Gier zerstören die Käfer die Pflanzensaftkanäle, und wenn sie in Massen auftreten, machen sie den Wirtsbaum nicht nur krank, sondern sie bringen ihn kurzerhand um. Die Nadeln werden rot, und bis zum Sommer ist der Baum tot. Keiner kann so effizient Fichten zerstören wie der Buchdrucker.

In einem normalen Ökosystem, wo die Bäume gemischt durcheinanderstehen, stößt er ständig an eine räumliche Grenze. Mit Tannen, Buchen und Eichen kann er nichts anfangen. Nachdem er seinen Wirtsbaum ins Nirwana gefressen hat, endet deshalb seine Massenvermehrung. Er schwärmt aus, um neue Fichten zu finden, und dieses Abenteuer überleben nur wenige Exemplare. Ein natürlicher Wald hält also alleine durch seine Komplexität und Artenvielfalt den Buchdrucker im Zaum. Wenn es nicht so wäre, gäbe es heute keine Fichten mehr. Und kurz darauf gäbe es auch keine Buchdrucker mehr.

Ja, ein echter, gesunder Wald profitiert sogar von den besonderen Fähigkeiten des Buchdruckers, denn wenn der vereinzelt auftritt, kann er eine gesunde Fichte nicht töten. Der Baum wehrt sich mit giftigem Harz und kann einzelne Larvengänge auch verkraften. Der Buchdrucker bringt darum nur geschwächte Fichten um und sorgt dadurch für eine Auslese der schwächsten Fichten. Die Lücke, die sie hinterlassen, kann dann von stärkeren, besser an den Standort angepassten Bäumen geschlossen werden. Der Wald insgesamt wird dadurch stärker.

So, nun ist aber auch leicht zu verstehen, was passiert, wenn ein lebenslustiger Borkenkäfer eines sonnigen Frühjahrs in einem monokulturellen Fichtenacker landet. Ein einziges Männchen, dem es gelingt, ein einziges Weibchen heranzulocken, genügt, um das ganze Wirtschaftskonzept ins Wanken zu bringen. Das Weibchen hat etwa 20 weibliche Nachkommen, wovon etwa die Hälfte bis zur Eiablage überlebt. Das heißt, die Population verzehnfacht sich pro Generation. Wenn das Wetter passt, also vor allem in warmen, trockenen Jahren, schaffen die Buchdrucker drei Generationen bis zum Herbst. Also hat sich der Borkenkäferbestand im ersten Jahr vertausendfacht. Die Käfer überwintern gut geschützt unter der Rinde. Im zweiten Jahr: tausend mal tausend. Im dritten Jahr …

Der Förster einer vom Buchdrucker befallenen Fichtenmonokultur hat so richtig Stress. Jeden Tag rennt er in seinen verdammten Wald und kontrolliert die Kronen. Verfärbt sich eine Krone, muss der Baum sofort gefällt und aus dem Wald geschafft werden, bevor die umstehenden Bäume befallen werden. Möglicherweise muss er auch Gift ausbringen. Jedenfalls rennt der Förster den ganzen Tag hinter dem Borkenkäfer her. Wie ein Controller, der dem Marketingleiter vorschreibt, ob er einen Bleistift braucht oder nicht, bestimmt der Buchdrucker, was der Förster tut. Seinen Beruf hat sich der Förster irgendwie anders vorgestellt. Und wenn dann noch das Wetter zufällig heiß und trocken und damit aus Borkenkäfersicht Kaiserwetter ist, kommt er nicht mehr aus der Hektik heraus.

Und die ganze schöne Monokultur wird dann plötzlich zur Milchmädchenrechnung. In den Jahren, in denen der Förster ein Buchdruckerproblem hat, fallen riesige Mengen Holz an, auch wenn der Marktpreis gerade niedrig ist. Wann geerntet wird, bestimmt der Borkenkäfer: das sogenannte Käferholz. Hinzu kommen die hohen Kosten der Gegenmaßnahmen. Das alles macht die saftige Rendite, die die Tabellen versprochen haben, wieder zunichte. Und hoffentlich (um Gottes Willen!) werden in diesem Jahr die Winterstürme nicht so heftig, So ein angefressener Einheitsforst macht im Starkwind keine allzu elegante Figur, er neigt dazu, sich einfach hinzulegen. Irgendwie scheint die Realität da draußen mit den Tabellen nicht ganz so gut übereinzustimmen …

Fade to Blackberry

Das Desaster, das die energieoptimierte (und durch die ertragsoptimierte Monokultur des Fichtenackers geförderte) Zerstörungsarbeit des Buchdruckers anrichtet, ist eine wunderbare Analogie für das, was die Zahlen-Daten-Fakten-Manager in einer von Handelsriesen dominierten Monokulturkonsumwirtschaft anrichten.

Wie genau sieht sie aus, die Buchdruckerkultur in Wirtschaft und Gesellschaft? Um möglichst viel Saft aus dem System zu saugen, müssen zunächst mal die Mitarbeiter ausgequetscht werden: Der Arbeitstag wird fachmännisch entsaftet, indem trotz geltender Arbeitszeitregelungen und arbeitnehmerfreundlicher Gesetzgebung, trotz aller Tarifverträge und Arbeitsschutzverordnungen die Arbeit auf geschickte und legale Weise immer weiter verdichtet wird, bis die Leidensfähigkeit der Mitarbeiter erschöpft ist. Was dann passiert, ist mittlerweile als gesamtgesellschaftliches Phänomen öffentlich geworden und beherrscht unter dem Stichwort »Burnout« die Medienlandschaft.

Ich will dieser Diskussion hier nicht allzu viel hinzufügen, außer meinem subjektiven Eindruck, dass meine Gesprächs- und Geschäftspartner in der Wirtschaft unter stark zunehmendem Druck stehen. Viele auf den Führungsebenen und in den Projektteams sind mit Ende dreißig, Anfang vierzig bereits völlig fertig!

Es ist verblüffend zu beobachten, wie die Leute immer weniger Luft in ihrem Tag haben, um sich mal 15 Minuten lang zu unterhalten, mal eine zu rauchen oder auch mal kurz nicht erreichbar zu sein. Geschweige denn, in Ruhe etwas zu essen oder eine ungestörte Pause zu machen. Es wird immer mehr in Projekten gearbeitet, es gibt immer mehr Deadlines, immer mehr Kommunikation, immer mehr Parallelität von Aufgaben und Verantwortung. Telefonkonferenzen um 22:00 Uhr, weil ein Gesprächspartner (der Controller des Mutterkonzerns?) in den USA sitzt, ständige Unterbrechungen durch permanente Kommunikation auf allen Kanälen, Meetings ohne Pause über fünf Stunden am Stück, wer mal muss, geht eben kurz raus. Anrufe mit dem Tenor: »Warum melden Sie sich denn nicht? Ich hatte Ihnen doch vor einer halben Stunde eine E-Mail geschickt!«

Weil die Firmen unter dem immensen Kostendruck in Zeiten schwacher Konjunktur sofort Hand an die Personalkosten legen müssen und sich gerade in Deutschland aufgrund der geltenden Gesetze schwertun, Leute zu entlassen, werden in konjunkturell stärkeren Zeiten eben erst gar keine neuen Arbeitskräfte mehr eingestellt, sondern wird stattdessen das Potenzial der vorhandenen Mitarbeiter immer weiter ausgereizt. Abgesehen davon sind die Stellen für die Unternehmen auch immer schwerer qualifiziert zu besetzen, denn der Arbeitsmarkt trocknet aus – und die wirklich geburtenschwachen Jahrgänge kommen erst noch … Die Folge jedenfalls: immenser Druck auf die Übriggebliebenen.

Die Ergebnisse sind tatsächlich beeindruckend. Die Arbeitsproduktivität nimmt stetig zu, im Durchschnitt leistet heute eine Arbeitskraft pro Stunde dreieinhalbmal so viel wie noch vor fünfzig Jahren. Herzlichen Dank an alle Ausgepowerten: Auf euch beruht unser Wohlstand! Nur – wie lange noch?

Was ich erlebe: Immer mehr Menschen, die ich im Geschäftsleben treffe, gehören eigentlich in ärztliche Behandlung. Zitternde Hände. Depressive Verstimmungen. Einschlafen im Meeting. Unkonzentrierte Gesprächsführung, kaum fähig zum Zuhören. Mörderischer Bluthochdruck. Ein Immunsystem, das es noch genau so lange schafft, die Krankheit fernzuhalten, bis das nächste Mal zwei Tage Pause ist. Tinnitus, Hörsturz – Kopfarbeit mutiert mitunter zur Körperverletzung.

Einer erzählte mir, dass er seinen Blackberry als Wecker neben dem Bett liegen hat. Die Symbolik ist beißend: Die Arbeit begleitet ihn sogar beim Schlafen. Er beschwerte sich darüber, dass das Ding ständig blinkt und er darum nicht richtig schlafen kann. Auf die Idee, den Blackberry abzuschalten und einen normalen Wecker zu verwenden, kam er bereits nicht mehr, der Blackberry hatte schon zu viel Macht in seinem Leben, der Anspruch war einfach da: 24 Stunden Erreichbarkeit. Früher musste man sich darum bemühen, erreichbar zu sein, während man heute Klimmzüge veranstalten muss, um mal nicht erreichbar zu sein. Und das ist nicht nur technisch gemeint: Man braucht inzwischen auch einiges Standing, um mal nicht erreichbar zu sein. Die Sache hat sich entschieden gedreht.

Die Buchdruckerkultur hat stark expansiven Charakter, sie sorgt dafür, dass sich der Arbeitsstress über den ganzen Tag, die ganze Woche, das ganze Leben ausbreitet. Der Stress expandiert aber auch geografisch über alle Grenzen: Das nennen wir dann Globalisierung.

Selbst Apple produziert doch heute in China!

Die Produktion hier bei uns ist zu teuer, wir müssen die Herstellung nach Fernost verlagern! Zu diesem Urteil kommen seit Jahrzehnten und bis heute Manager in den westlichen Hochlohnländern. Dieser stiere Blick auf die Produktionskosten ist vielleicht die treibende Kraft hinter dem, was wir heute unter Globalisierung im Allgemeinen verstehen. Die Optimierung dieses einen Postens in der Kalkulation der Produkte führt dazu, dass das iPhone von Apple zwar »Designed in California« aber »Assembled in China« wird.

Natürlich sind die Traumrenditen von Apple bei über 20 Prozent vom Umsatz bei Umsätzen von demnächst über 100 Milliarden US-Dollar nicht nur eine Folge von kostengünstiger Produktion, sondern in erster Linie von genialem Produktmarketing und atemberaubendem Produktdesign. Aber die Renditen wären nicht so exorbitant hoch, dass jeder Investor auf der Welt sich darum prügeln würde, sein Geld Apple leihen zu dürfen (sofern die denn welches bräuchten), wenn Apple nicht so gut darin wäre, auf der Klaviatur der Globalisierung zu spielen.

Weltweite Arbeitsteilung bedeutet heute vor allem: finanziert in New York, London und Frankfurt; gemanagt, gesteuert und beauftragt in den Konzernzentralen in Nordamerika und Westeuropa; hergestellt, zusammengebaut und verpackt in Osteuropa, im Nahen Osten und in Fernost; verschifft, geflogen, gefahren und verkauft um und auf der ganzen Welt.

Dabei wird nicht deshalb in Shenzhen oder in Ho-Chi-Minh-Stadt oder in Pune produziert, weil dort das Know-how und Produktwissen am größten ist, weil dort die Qualität der Produktion am besten und die Fehlerquote am geringsten wären oder die Arbeitskräfte besonders innovativ, sondern einzig deshalb, weil dort die Lohnstückkosten die niedrigsten sind. Auf diese Weise wurde beispielsweise Foxconn zum größten Elektronikhersteller der Welt. Rund 300 000 Mitarbeiter stellen in der »iPod-City« in Shenzhen die Bauteile für Apple, Sony, Nintendo und Hewlett-Packard konkurrenzlos billig her.

Es gibt bei jedem Standort am Ende der global verlängerten Werkbank eine Serie von Gründen, die zu einem einzigen Faktor zusammenwirken, nämlich zu dem der niedrigen Produktionskosten. Im Jordantal in Israel Obst und Gemüse für den mitteleuropäischen Verbrauchermarkt herzustellen, ist eigentlich aberwitzig, aber die Kombination aus billigen arabischstämmigen Arbeitskräften, hervorragender Landwirtschafts- und Bewässerungstechnologie auf dem neuesten Stand und dem politischen Willen, Landwirtschaft als klassisches Merkmal eines »kompletten« Staates zu erhalten – und sei es bloß mit massiver finanzieller Unterstützung –, macht es möglich.

Unsere Errungenschaften der letzten Jahrzehnte, die in Tausenden von Gesetzen, Verträgen und Verordnungen die Angestellten und Produktionsarbeiter vor Ausbeutung bewahren und zu Arbeitsschutz-, Verbraucherschutz- und Umweltschutzstandards geführt haben, sind heute genau die Kostenfaktoren, die die Produktionsarbeit hierzulande im weltweiten Vergleich teurer werden ließen. Deshalb haben wir große Teile der Produktionsarbeit verloren. Sie wanderte schrittweise nach Osten, erst nach Osteuropa, dann in die Türkei oder nach Russland, dann nach Indien, China, Vietnam, Bangladesch und so weiter. Bald sind wir einmal außen rum, dann kommt die Arbeit von Westen wieder zu uns zurück, nämlich dann, wenn die Vietnamesen ihre T-Shirts bei uns nähen lassen, wie der Kabarettist Richard Rogler einmal frotzelte.

Also: Wir wollen Ethik und wir wollen Ökologie, deshalb bekommen wir Produkte, die unter unethischen und unökologischen Bedingungen hergestellt werden. Jedenfalls sehr häufig und gemessen an unseren eigenen Maßstäben. Ist das nicht verrückt? Wir würden toben vor Wut, wenn die Pailletten auf der Bluse mit Luxuslabel, die wir in der Edelboutique kaufen, in einem deutschen Keller von Kinderhänden aufgestickt worden wären. Da sich der Keller aber in Asien und nicht in Europa befindet, bleiben wir ganz ruhig. Ja, das ist verrückt.

Dabei setzen wir das alles für Luftballons aufs Spiel, die irgendwann unweigerlich platzen oder schrumpfen. Denn jeder globalisierte Produktionskostenvorteil ist immer nur temporärer Natur. Wenn die Löhne in China und Indien gestiegen sein werden, wenn auch dort die sozialen Standards des Arbeitsschutzes, des Verbraucherschutzes und des Umweltschutzes flächendeckend eingeführt worden sein werden, wenn es auch dort Arbeitsbedingungen geben wird, die dem westlichen Niveau entsprechen, dann wird die Produktion in China keinen Kostenvorteil mehr bringen. Nichts spricht dafür, dass die Chinesen in zehn Jahren noch für 50 Dollar im Monat oder weniger unter gesundheitsschädlichen Bedingungen unsere Discount-Produkte herstellen werden.

Nur: Wir können dann nicht mehr die Fabriken in Deutschland einfach wieder aufbauen. Denn die Werkstoff-, Produkt- und Produktionskompetenz haben wir Richtung Osten verloren. Für die Chinesen ist der Know-how-Transfer langfristig gut, keine Frage. Aber wir sind dabei, das komplette Fundament der Konsumgüterindustrie in Deutschland zu verlieren. Die Wertschöpfungskette von A bis Z können wir hierzulande schlichtweg nicht mehr. Das heißt: Wir sind bei den meisten Produkten des täglichen Bedarfs von anderen Weltregionen abhängig. Das ist heute schon so, Tendenz weiterhin steigend.

Und abhängig sind wir nicht nur vom Produktions-Know-how und von den niedrigen Lohnkosten in Fernost, abhängig sind wir insbesondere von einem weiteren Faktor, den wir überhaupt nicht kontrollieren können.

Wenn alle am gleichen Tropf hängen …

Wer im Supermarkt in die Regale greift, macht sich nicht klar, dass der Apfel aus Neuseeland Tausende von Kilometern im Schiffscontainer oder die Ananas Tausende von Kilometern im Flugzeug unterwegs war. Wir sind nicht nur abhängig vom Know-how, das wir zusammen mit den Produktions-Jobs verloren haben, wir sind auch extrem abhängig vom Erdöl, auf dem die komplette monströse Logistik basiert, die die produktionskostengetriebene Globalisierung am Laufen hält. Sie können kein Post-Panamax-Containerschiff mit 7000 Containern mit Windstrom und Elektromotoren antreiben! Energie aus regenerativen Quellen ist nicht mobil, nicht speicherbar und nicht transportabel. Jedenfalls derzeit noch nicht, und darauf kommt es an.

Der einzige Grund, warum es möglich ist, dass Biokarotten aus Israel 2,09 Euro das Kilo kosten, ist die Tatsache, dass Transport und Logistik heute finanziell fast nicht ins Gewicht fallen. Ein Zwanzig-Fuß-Container von Schanghai nach Hamburg kostet nur wenige Hundert Dollar Fracht, das ist unglaublich. Rechnen Sie mal: In so einen kleinen Standardcontainer passen 20 000 aufwändig verpackte Uhren. Der dreiwöchige Transport über 20 000 Kilometer kostet damit pro Uhr nur ein paar Cent – während die Produktionskostenersparnis pro Stück gegenüber einer Herstellung in Europa in Dollar gerechnet wird. Übrigens ist es weitaus teurer, die Uhren von Hamburg nach München zu bringen als von Schanghai nach Hamburg. Der Containerschifftransport ist durch die riesigen Frachtmengen enorm effizient. Die über 200 Tonnen Öl, die diese Frachtschiffe pro Tag verbrennen, womit man ein modernes Niedrigenergiehaus locker 300 Jahre lang beheizen könnte, verteilen sich eben auf mehrere Tausend Container, sodass pro Container in den drei Wochen Schiffsreise »nur« ein paar Hundert Liter Öl verbraucht werden. Es rechnet sich also – unter den gegenwärtigen Bedingungen. Schon morgen kann alles anders sein.

Der Grundsatz der Nachhaltigkeit, den ich als Förster gelernt habe, lautet: Nutze eine Ressource so, dass du sie dauerhaft nutzen kannst. Wie aber nutzen wir die Ressource chinesische Arbeitskraft? Wie nutzen wir die Ressource Öl? Und wie sind wir mit unserer Ressource Produktions-Know-how umgegangen?

Andersrum: Was tun wir, wenn das Erdöl schnell sehr viel teurer wird? Das passiert gerade, es genügt ein Blick auf die Ölpreisentwicklung der letzten zehn Jahre. Was tun wir, wenn die Produktionsbedingungen in Fernost keinen Kostenvorteil mehr liefern? Auch das passiert gerade, die Preise steigen in China im Moment mit zweistelligen Prozentraten, Lebensmittel und Mieten sind dort für viele kaum mehr bezahlbar, der Druck auf Partei und Regierung, für einen Lohnanstieg zu sorgen, ist enorm. Was tun wir, wenn sich herausstellt, dass die Produktion in Indien nicht richtig funktioniert, weil die Qualitätsschwankungen riesig sind, was die Kunden natürlich nicht akzeptieren? Genau das passiert ebenfalls, es gibt immer mehr Unternehmen, die gerne die Produktion wieder nach Hause holen wollen, nachdem sie gemerkt haben, dass es viel anspruchsvoller ist, ein gutes Produkt herzustellen, als ursprünglich gedacht. Es ist ja schon enorm schwierig, als deutsches Unternehmen mit einer Produktion in Italien zurechtzukommen, weil selbst innerhalb der Europäischen Union die kulturellen Barrieren überraschend groß sind. China oder Indien liegen erst recht hinter fast unüberwindlichen Hochgebirgen.

Was also tun, wenn sich so langsam herauskristallisiert, dass die Globalisierung nichts weiter ist als der Zug der Lemminge, die in Richtung Klippe laufen?

Auf dem Papier ist die Verlagerung der Produktion eine klare Sache. Für die McKinseys dieser Welt lässt sich das wunderbar rechnen und darstellen, jede Bank lässt sich von den Charts leicht überzeugen: Kosten runter, Rendite rauf. Aber dass diese Rechnung auf Dauer nicht aufgeht, dafür werden wir noch zahlen. Oder unsere Kinder. Die Ressource Öl ist in Relation zu ihrer Endlichkeit und zu den nachgelagerten Kosten, die durch ihren Verbrauch entstehen, unverhältnismäßig, unverständlich, unmoralisch billig. Noch immer. Aber nicht mehr lange.

Und dann? Wollen wir dann ein Apfelbäumchen pflanzen?

Wer will denn diese Arbeit überhaupt noch machen?

Streuobstwiesen waren einmal eine intelligente Bewirtschaftungsform landwirtschaftlicher Flächen. Unter den hochstämmigen Obstsorten wuchsen Wiesen. Auf diese Weise wurde die Fläche doppelt genutzt, auf zwei Etagen sozusagen: Obst und Gras gleichzeitig. Das Gras als »Unternutzung« konnte man mähen und als Heu verfüttern, oder man konnte das Vieh direkt unter den Bäumen weiden lassen, die im Sommer sogar noch Schatten spendeten. Damit das funktionierte, züchteten die Obstbauern spezielle Hochstammsorten, beispielsweise die Rote Sternrenette, die unsere Großeltern noch als »Weihnachtsapfel« kannten, oder den Ludwigsapfel, der vor hundert Jahren noch der häufigste Apfel in Deutschlands Südwesten war und der heute kaum noch zu finden ist.

Die Streuobstwiesen sterben aus. Heute sind sie so selten geworden, dass sie auf der Roten Liste der Biotope Mitteleuropas stehen. Keiner will sie mehr bewirtschaften. Die Streuobstwiesen haben nämlich nicht nur Vorteile. Ein großer Nachteil: Der Obstbauer muss regelmäßig mit Leitern auf die Bäume hoch, zum einen, um sie einmal im Jahr zu schneiden, und zum anderen zum Ernten. Das ist anstrengend, und es erfordert viel Können und Wissen.

Aber es ist eine wunderschöne, zutiefst befriedigende Arbeit. Und die Streuobstlandschaften sind ebenfalls wunderschön. In Südwürttemberg oder im Hegau am Bodensee oder auch im Siebengebirge bei Bonn gibt es noch ganze Landstriche mit Streuobst. Auch ökologisch sind das tolle Landschaften, die Vielfalt der Arten ist in diesen Gebieten enorm. Die Krautschicht einer mit Rindern oder Schafen beweideten Streuobstfläche beherbergt etliche seltene Pflanzen: Frauenmantel, Herbstzeitlose, Wilde Möhre und viele mehr. Dann Käfer, Wespen, Bienen, Hummeln, Spinnen, Tausendfüßer, Kröten, Frösche, Blindschleichen, Eidechsen, bis zu 5000 verschiedene Tierarten tummeln sich in diesem Biotop. Am spektakulärsten dabei sind die vielen Sing- und Greifvogelarten.

Jeder, der sie kennt, liebt diese Landschaften. Aber in den letzten paar Jahrzehnten ist der Bestand an Streuobstwiesen hierzulande um fast 80 Prozent zurückgegangen, und die letzten bestehenden Flächen werden häufig nicht mehr gepflegt, die sterbenden Altbäume werden nicht mehr ersetzt, die Früchte fallen einfach herunter und verfaulen. Wir brauchen sie auch gar nicht mehr, wir haben ja jetzt Äpfel aus Neuseeland.

Neuseeland liegt am anderen Ende der Welt – Luftlinie: 18 000 Kilometer. Vor einigen Jahrzehnten dürfte es mit Sicherheit im gesamten deutschsprachigen Raum kein einziges Haus gegeben haben, das weiter als bloß ein paar Kilometer vom nächsten Apfelbaum entfernt stand. Wenn man eine Weile sucht, findet man jedoch immer ein paar Wissenschaftler, die diese unterschiedlichen Entfernungen für belanglos erklären. Wie der Spiegel 2008 berichtete, wollen an der Uni Gießen einige Vertreter dieser Zunft allen Ernstes nachgewiesen haben, dass die Energiebilanz eines neuseeländischen Apfels aus industrieller Großproduktion günstiger sei als die eines Apfels aus einem einheimischen Kleinbetrieb. Argument: Die Lagerung in energiefressenden Kühlhäusern verbrauche mehr Energie, als für den Transport aus Neuseeland aufgewendet werden müsse. 18 000 Kilometer. Hut ab. Ich kann nicht glauben, dass diese Rechnung wirklich stimmt. Wenn aber doch, dann könnte selbst das kein Argument sein, Äpfel aus Neuseeland zu kaufen! Vielmehr wäre es ein Grund, erstens den hiesigen Obst-Logistikern kräftig auf die Finger zu klopfen und zweitens sich die Frage mal wieder zu stellen, ob wir an Ostern frische Äpfel brauchen.

Aber Streuobstwiesen zu unterhalten ist nicht nur anspruchsvoll, es ist auch mühsam. Ganz offensichtlich will diese Arbeit heute niemand mehr machen. Außerdem gibt es auch hier das Primat der niedrigen Kosten: Der Plantagenanbau mit der maschinenoptimierten, hochintensiven Dichtpflanzung von nur mannshohen Niedrigstammbäumen ist für den Obstbauern rentabler, weil die Erträge pro Fläche und pro Zeit viel höher sind als im Streuobstbau. Das macht aus einer gewissen Perspektive ja auch Sinn – wenngleich dieser industrielle Obstanbau auch eine sehr intensive Wirtschaftsform ist: Wie jede Monokultur ist auch diese sehr anfällig für Krankheiten und Schädlinge und braucht deshalb intensiven chemischen Pflanzenschutz. Aber das Problem sind gar nicht die Maschinen oder der industrielle Anbau. Es geht hier nicht um ideologische Argumente. Sondern darum, dass bei der intensiven Obstwirtschaft sehr viel für immer verloren geht. Verloren gehen zum Beispiel mit den Streuobstwiesen nicht nur schöne und ökologisch wertvolle Landschaften. Was wir darüber hinaus verlieren, ist das Know-how und die Kultur, die mit dieser alten Anbauform verbunden ist. Und mit dieser Kultur und dem alten »Produktwissen« verschwindet auch der Stolz, der mit dieser wertvollen und tief befriedigenden Arbeit verbunden ist.

Der Fadenriss

Während wir zu einer Gesellschaft akademisch ausgebildeter Bildschirm- und Tastaturarbeiter werden, wächst unsere Sehnsucht nach händischer Arbeit. Die Zeitschrift Landlust hat in gerade einmal sechs Jahren das Auflagenniveau von Spiegel und Stern erreicht und damit eine Auflagenentwicklung genommen, die Bände spricht: wie stark wir den Verlust von Ursprünglichkeit und ländlicher Einfachheit wahrnehmen! Übrigens thematisiert der Gartenkatalog, den es bei Manufactum seit 1998 gibt, genau diesen Verlust und bietet mit großem Erfolg Pflanzen und Saatgut von der alten Kartoffelsorte bis hin zu Hochstammpflanzen für Streuobstwiesen an.

Freilichtmuseen und Handwerkermärkte üben eine wachsende Faszination aus. Insbesondere Kinder bekommen das Glänzen in den Augen, wenn sie einen geschickten Handwerker bei der Arbeit beobachten. Manche unserer Eltern oder Großeltern erzählen noch voller Stolz, wie sie als Meister in der Fertigung gearbeitet haben, in der Gießerei als Formermeister oder in der Autoproduktion als Kfz-Meister beim Daimler, als es dort noch eine Meisterkultur gab, oder in der Kohleförderung im Ruhrgebiet oder im Saarland.

Heute gelten diese Tätigkeiten aus der Vergangenheit als »niedere Arbeiten«, während ein Job als Sachbearbeiter im Büro als höherwertig angesehen wird. Aber die »alte« Arbeit ist keine alte Arbeit, sie wird heute nur woanders auf der Welt erledigt. Und sie ist gar nicht so einfach. Ein richtig gutes Messer herzustellen, ist anspruchsvoll, sicher anspruchsvoller als viele Sachbearbeiterjobs. Dass Schreibtischarbeit gut und händische Arbeit schlecht sein soll, ist einfach nur eine völlig verschobene Wahrnehmung, ein Common Sense, der mit der Realität nichts gemein hat. Was für ein kollektiver Entzug von Selbstwertgefühl!

Ein gutes Besteck herzustellen ist eine Kunst, und keine kleine. Da kommt es auf die Materialbeschaffenheit an, auf die Werkzeuge, auf Druck und Winkel und Zug und Abstände bis ins Detail, auf den Radius, mit dem die Gabelzinke angeschliffen wird, auf die Gewichtsverteilung und den Schwerpunkt der Gabel, damit sie gut in der Hand liegt … In Solingen wurde über Jahrhunderte getüftelt, bis man dort die weltbesten Messer, Gabeln und Löffel herstellen konnte. Generationen von Handwerkerfamilien haben dort eine einzigartige Kultur und ein unglaubliches Know-how, ein verblüffendes Können und Geschick ausgebildet. Und dort wurde mit Stolz gearbeitet! Es gab eine persönliche Verbundenheit und Verantwortlichkeit für die Qualität des Endprodukts. Wenn am Ende die Gravur des Herstellerwappens angebracht wurde, dann wusste jeder, der daran beteiligt war: Dieses Besteck ist Weltspitze, keiner kann das so gut wie wir.

Produktmanager für billige, austauschbare, importierte Haushaltsschwämme bei einem globalen Konsumgüterkonzern zu sein, ist im Vergleich dazu doch ein sehr trauriger Job. Das haben wir einfach noch nicht begriffen. Wir sitzen mit der »Frequent Traveller Card« in der Business-Lounge am Flughafen, übernächtigt vom Jetlag, mit Blackberry und Notebook, und mir fehlt der Glaube, dass wir im Rückblick sagen werden: Das war ein erfülltes, sinnvolles Arbeitsleben!

Die Bewertungskriterien des Arbeitsmarkts sind durch den Primat der Kostenoptimierung so verschoben, dass wir stumpfe, einseitige, vom Produkt weit entfernte, unsinnliche, sinnentleerte Tätigkeiten hundertfach höher bewerten als gute Arbeit.

Wir können heute nicht einmal mehr den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Besteck erkennen, wenn wir es in der Hand haben. Wir haben alles verlernt. Manufactum-Gründer Thomas Hoof schrieb einmal: »Das Wissen der in der ersten Hälfte des Jahrhunderts aufgewachsenen Menschen über Wert und Unwert ihrer Alltagsdinge überstieg dasjenige heutiger ›Fachverkäufer‹ um ein Vielfaches.«

Das ist ein großer Kulturverlust. Ja, man kann eine Gabel auch einfach an der Perlflussmündung aus einem Blech ausstanzen und für ein paar Cent nach Europa verschiffen, um sie dort für einen Euro zu verkaufen. Wir bemerken nicht einmal, wie unhandlich und unpraktisch sich so eine Gabel beim Essen anfühlt, während wir am Tisch nebenher ins iPhone schauen, um den Börsenkurs unseres Investmentfonds nachzuverfolgen, der in Mittal Steel investiert hat, deren Stahl wir gerade im Mund haben. Die Rendite ist uns eben wichtiger als das Produkt, das die Rendite erwirtschaften soll. Wenn aber eine Gesellschaft vergisst, wie man gute Gläser, Töpfe, Schuhe, Messer, Schaufeln, Flaschen und Hemden herstellt und wie man sie erkennt und von schlechten unterscheidet, dann ist das ein großer Verlust an Zivilisation und Kultur. Thomas Hoof nennt das den »warenkundlichen Fadenriss«.

Es ist ein Abstieg.

Und man könnte noch nicht einmal argumentieren, dass es für den Verbraucher eben billiger ist, denn diese Rechnung stimmt ja nicht wirklich. In Wahrheit ist ein billig hergestelltes Wegwerfprodukt auch immer das schlechtere Geschäft für den Verbraucher. Die Gartenschere vom Kaffeeröster bricht im zweiten Jahr, der Schuh kann nicht repariert werden, das Hemd verformt sich beim Waschen – schlechte Produkte nutzen sich ab, gehen kaputt und müssen ersetzt werden. Mit zwei Paar ordentlich gemachten Schuhen, einem Halbschuh und einem halbhohen für je 500 Euro, bin ich fünfzehn Jahre lang top angezogen. Du trägst ihn sechs oder sieben Jahre, bringst ihn zum Besohlen und fertig. Einen Hundert-Euro-Wegwerfschuh aus Fernost kann man ja häufig noch nicht einmal neu besohlen, geschweige denn reparieren. Auf ein Jahr gerechnet ist der Billigschuh wirklich billiger, auf fünf Jahre ist er es schon nicht mehr. Und auf zehn Jahre gerechnet ist die Billigvariante um ein Vielfaches teurer als ihr gutes Pendant – und das gilt für die meisten Produkte.

Das ist das generelle Problem: So wie der Buchdrucker im Fichtenacker in Windeseile seine eigene Lebensgrundlage zerstört, so implantiert der Fluch der niedrigen Kosten die Kurzfristigkeit in unsere Gesellschaft.

Allerdings: Globalisierung und der damit verbundene Kulturverlust in unserer Heimat sind nur eine Folge, Globalisierung ist nicht der Treiber, sondern sie wird getrieben durch die Buchdruckerkultur in unserer Wirtschaft. Und die Wirtschaft, das sind nicht die anderen, sondern die Wirtschaft, das sind Sie. Und ich. Wir alle.

Notdurftanstalten

Die Buchdruckerwirtschaft ist ein einziges riesiges Geldabsaugsystem. Über das Prinzip des billigen Preises wird das Geld von den Konsumenten abgesaugt, die Zulieferer und die Mitarbeiter werden mit dem Prinzip der niedrigen Kosten ausgelutscht. Aber wo geht das ganze Geld nur hin? Es wird jedenfalls nicht in den Handel investiert. Denn auch dort regiert der Buchdrucker:

Neulich stand ich in einem Kaufland-Markt an der Kasse. Als ich da so stand, fiel mir eine Nummer unten an der Laufrolle des Einkaufswagens auf. Ja richtig, über der Rolle des Einkaufswagens hinter mir stand auch eine Nummer, eine andere. Das machte mich neugierig. Was sollten diese Nummern? Ich beobachtete, wie die Kassiererin sich bei jedem Kunden vor mir in der Schlange nach vorne beugte, die Nummer ablas und sie dann in ihre Kasse eintippte. Also fragte ich die Kassiererin, was diese Nummern bedeuteten. Sie antwortete so, wie ich mir das vorgestellt hatte: Sie wüsste es nicht. Abgesehen davon dürfe sie es mir auch nicht sagen. Lustig.

Also wollte ich den Filialleiter sprechen. Nach einigem Telefonieren und genervtem Gezischel hinter mir in der Schlange hatte ich einen Termin: Nächsten Dienstag um acht.

Am nächsten Dienstag stand ich vor dem Filialleiter. Zuerst wollte er nicht mit der Sprache herausrücken. Nachdem ich ihm klarmachen konnte, dass ich Marketingprofi bin und mich schlicht für das Rätsel der Nummern interessierte, ohne irgendein böses Verbraucherschützerding drehen zu wollen, rückte er schließlich mit der Wahrheit raus: Die Nummer bedeutete – gar nichts! Es war eine beliebige Nummer, deren einziger Zweck darin bestand, von der Kassiererin eingetippt zu werden.

Was, reine Arbeitszeitverschwendung? Das konnte ich mir nun wirklich nicht vorstellen. So gut kenne ich den Handel. Irgendetwas war da zu holen, ein paar Cent wurden irgendwie jedes Mal durch die Vorbeugerei und das Eintippen verdient, da war ich mir sicher.

Das Nachhaken half, er gab es zu: Die Nummer gibt der Kassiererin einen Vorwand, um in den Wagen zu gucken. Sobald alle Waren auf dem Band liegen, muss sie die Nummer eintippen. Dadurch, dass die Nummer eingetippt wird, kann der Filialleiter seinerseits kontrollieren, dass die Kassiererin beim Vorbeugen wirklich in den Wagen geschaut hat, um den Kunden zu kontrollieren, dass der nicht versucht hat, Waren unbezahlt durch die Kasse zu schieben.

So weit sind wir also!

Anstatt die Kassiererin anzuleiten, ab und zu mal freundlich zu fragen, ob sie in den Wagen schauen dürfe, will der Supermarkt die Kontrolle mit einem Trick erzwingen. Lückenlos. Was für eine ätzende Haltung gegenüber den Mitarbeitern! Und was für eine Einstellung gegenüber den potenziellen Dieben! Äh, den Kunden, meine ich …

Diese Kultur der feigen Kontrolle zieht sich durch: Hinter den Kassen an der Seite entdeckte ich einen großen Spiegel. Jawohl, der Spiegel ist von der Rückseite her durchsichtig, ein Einwegspiegel, und dahinter befindet sich das Büro des Filialleiters, der auf diese Weise den Kassenbereich kontrollieren kann, ohne dabei selbst gesehen zu werden. Was für ein abstoßendes Menschenbild – und das alles im Zeichen der Zahlenfixierung.

Wir haben uns schon so daran gewöhnt, dass im Einzelhandel der Fluch der niedrigen Kosten um sich greift, dass wir die Folgen dessen gar nicht mehr bemerken. Schauen Sie sich mal ganz bewusst in einem typischen Supermarkt um. Schauen Sie mal im Eingangsbereich in die Ecken. Luchsen Sie mal unter oder hinter die Regale, linsen Sie mal an die Decke, dorthin, wo sonst niemand hinschaut. Was Sie sehen werden: Supermärkte sind überwiegend siffig, abstoßend, ungepflegt, schmutzig, klebrig, voller Spinnweben, Unrat, Dreck, Scherben. In einem durchschnittlichen Lebensmittelmarkt könnte man nie und nimmer Mode verkaufen, in einer modernen Autowerkstatt ist es meistens sauberer. Viele Verkaufsräume der Supermärkte wären für fast jede andere Branche inakzeptabel. Wahre Kauf-Notdurftanstalten sind das. Und da besorgen wir uns unsere Lebensmittel!

Man kann es den Managern und Filialleitern nicht mal übel nehmen. Sie haben einfach kein Geld für schöne und saubere Räume. Alle Arbeitsplätze im Handel und alle Ladengeschäfte sind ausgebeint, abgenagt, leergesaugt – eben jahrzehntelang kostenoptimiert.

Die Frage ist nur: Wo landet all das Geld, das aus dem System abgesaugt wird? In der Biologie landet die gestohlene Energie beim Parasiten. Wer aber sind die Parasiten in der Wirtschaft?

Die Antwort bekommen wir, wenn wir die Kette weiterverfolgen: Ihren Anfang bilden der Fluch des billigen Preises und der Fluch der niedrigen Kosten. Und der Fluch der niedrigen Kosten ist die Folge des Fluches der hohen Renditen …