Arthur Martinez

President-commissaris van ABN Amro

‘Ik ben tevreden met de uitkomst en de rol die
Groenink daarin heeft gespeeld.’

Hij kwam, zag en verkocht de grootste bank van Nederland. Nog geen anderhalf jaar nadat de in Nederland vrijwel onbekende Amerikaan Arthur Martinez president-commissaris van ABN Amro was geworden, kwam de bank in handen van Fortis, Royal Bank of Scotland en Santander. Verantwoording legde Martinez het afgelopen jaar alleen af aan de aandeelhouders. Nu de zaak is afgerond, geeft de voormalige topman van de Amerikaanse winkelgigant Sears Roebuck zijn eerste interview in Nederland ooit. ‘Als chairman moet je op de achtergrond opereren.’
    De eerste keer dat het publiek hem in actie zag, was op de aandeelhoudersvergadering van ABN Amro in april. Als voorzitter moest hij zich zes uur lang staande houden te midden van emotionele beleggers. Op de agenda stonden de moties die hedgefonds TCI naar voren had gebracht om de bank op te splitsen dan wel te verkopen. Peter Paul de Vries bestormde het podium. Martinez bleef kalm. Als een buitenstaander, op wie de emoties niet gericht waren.
    Martinez was ook eigenlijk een buitenstaander. Hij werkte en leefde nooit in Nederland. Ook als president-commissaris woonde hij het afgelopen jaar in de Verenigde Staten, even buiten New York. ‘Ik maak absoluut geen deel uit van het Nederlandse old boys-netwerk’, geeft hij grif toe. De minister van Financiën of de president van De Nederlandsche Bank had hij slechts een enkele keer ontmoet voordat de overnamestrijd begon.
    Zijn voorganger Aarnout Loudon zag in hem een geschikte opvolger, onder meer omdat hij in de vier jaar daarvoor als gewoon commissaris zich vooral had beziggehouden met de activiteiten van de bank in de Verenigde Staten. Martinez kon ABN Amro acceptabeler maken voor de Amerikaanse toezichthouders, met wie de bank in de clinch lag vanwege de overtreding van antiwitwasregels en betalingen via de bank aan begunstigden in schurkenstaten. Maar zover kwam het niet. Het echte onderwerp dat op tafel kwam, was een in de ogen van de Nederlanders zeer Nederlandse kwestie: de toekomst van de bank zelf.

Wat vindt u van de kritiek dat u niet de juiste man op deze plek was? Onder leiding van iemand met sterkere Nederlandse banden was ABN Amro misschien nu wel met ING gefuseerd?
‘Wie zegt dat? Die kritiek zou dan zeker ook op ING moeten slaan. ING was onze eerste keus. Ik was er ook steeds behoorlijk optimistisch over. Er waren wat mededingingsproblemen, we hadden kantoren moeten afstoten. En er was de vraag wat ING met zijn verzekeringstak zou doen, al hoefde dat niet meteen te worden opgelost. Door de verkoop kon kapitaal worden vrijgemaakt waarmee dan weer iets anders kon worden gekocht.
    Maar toen kwam op 20 februari plotseling die brief van TCI. Op 9 maart belde ING-bestuursvoorzitter Tilmant Rijkman dat het niet doorging. Ik weet dat nog precies, want ik stond op dat moment naast Rijkman Groenink, in ons kantoor in Londen, waar we toevallig net een ontmoeting zouden hebben met TCI. De koers was te hoog opgelopen om nog verder te gaan, zei Tilmant. Toen heb ik Herkströter [president-commissaris van ING] nog gebeld. Die zei ook dat ze niet verder wilden, maar gaf er geen inkleuring bij.’

Had u niet meer haast moeten maken om TCI voor te zijn?
‘Ik vond dat de gesprekken een stevig tempo hadden voor een transactie van die omvang. Wij dachten al in het eerste kwartaal een deal te kunnen aankondigen en de gesprekken waren begonnen in december, tussen Herkströter, Tilmant, Rijkman en mijzelf.’

Hebt u toen de gesprekken vastliepen nog de steun gevraagd van DNB of Financiën?
‘Nee, ik geloof heilig in de werking van de markt, niet in het ingrijpen van toezichthouders of overheden.’

Er is gezegd dat ING er toch al geen zin in had, omdat Groenink erop aandrong dat hij de ceo zou worden, of dan in ieder geval president-commissaris…
‘Dat is volgens mij onjuist. Die persoonlijke zaken waren allang van tafel. Ik heb in gesprekken achteraf met Herkströter ook nooit de indruk gekregen dat de sfeer daardoor verziekt was of dat dit een blokkade heeft opgeleverd.’

Vindt u het achteraf jammer dat de fusie met ING niet doorging? Of prefereert u het consortium?
‘Laat ik vooropstellen dat wij een jaar geleden nooit hadden gedacht dat het zo zou aflopen. Toen wij met ING spraken, lag dit alternatief niet op tafel. En ik vind het ook te betreuren dat nu een honderdtachtig jaar oud instituut verdwijnt. Maar deze deal is beter dan de deal zoals die op tafel lag met ING. Vooral de aandeelhouders komen er uiterst goed af. Die krijgen een hele hoge prijs. Zij zijn niet de enige stakeholders, maar zij zijn wel de eersten onder hun gelijken.’

En die andere stakeholders, hoe vergaat het hun?
‘We moeten niet vergeten dat er voor de werknemers zowel met ING, Barclays als het consortium banenverlies zou zijn. Ik denk dat de verkoop aan het consortium goed kan uitpakken voor de verschillende onderdelen van ABN Amro. Die worden onderdeel van grote banken met groeiplannen. Als we over vijf jaar terugkijken, is de werkgelegenheid waarschijnlijk toegenomen.’

Hebt u de heer Groenink veel bijgestuurd?
‘Zijn reactie was die van iemand die zijn familie uit elkaar gescheurd ziet worden. Hij werkte drieëntwintig jaar bij de bank en er gebeurden dingen die hij absoluut niet wilde. Dat is heel emotioneel. Mijn rol was om aan het eind van de rit een oplossing te vinden die voor alle partijen acceptabel is. Ik ben tevreden met de uitkomst en de rol die Groenink daarin heeft gespeeld.’

Bevreemdt het u dat toezichthouders in Nederland toen, en ook later, niet hebben ingegrepen?
‘Nee, ik denk dat de toezichthouders steeds uiterst correct en afgewogen hebben gehandeld. Er zijn terechte vragen gesteld aan het consortium hoe de opsplitsing eruit zou komen te zien. Het is gegaan zoals het behoorde te gaan. De toezichthouders in de Verenigde Staten zouden ook zo hebben gehandeld.’

Toen u in mei 2006 aantrad, wist u toen dat de bank binnen afzienbare tijd zou worden verkocht?
‘Ik had absoluut geen idee. Ik heb nog wel eens voor de grap tegen Loudon gezegd: wat heb je me aangedaan? Dat was in april na die aandeelhoudersvergadering in Den Haag.’

Maar al enkele maanden na uw aantreden werd door de commissarissen besloten dat het opgeven van de zelfstandigheid een optie was.

‘Een optie ja, maar dat hoefde niet te gebeuren. Toen wij in de zomer onze jaarlijkse evaluatie deden, had de bank hele slechte resultaten. Op zo’n moment kijk je nog eens extra goed rond. We wilden niet worden overgenomen door een veel grotere concurrent, waarbij niets van ABN Amro overbleef.
    Het lijstje banken dat wij konden of wilden overnemen, was kort. Dan leek een fusie van gelijken met een andere bank toch beter. ING en Barclays stonden bovenaan. Maar ondertussen werd ook hard gewerkt aan het verbeteren van de resultaten en bleven wij open voor andere mogelijkheden. Eind 2006 leek het er even op dat ABN Amro een acquisitie kon doen in Brazilië en ook in Italië leek het er even op dat een overname van Capitalia mogelijk was.’

Wanneer werd besloten de gesprekken met ING aan te knopen?
‘Dat was kort voor december. In de herfst van 2006 hadden wij informatie gekregen dat hedgefondsen bezig waren posities op te bouwen. Rijkman had net een ontmoeting gehad met het Tosca Fund. Wij wilden onze toekomst in eigen hand houden, maar dat betekende dat we actie moesten ondernemen om de resultaten te verbeteren. Anders zou iemand anders ons later wel tot die keuze dwingen.’

Hebt u ook nog overwogen Groenink te vervangen?
‘Wij hadden niet het idee dat het vervangen van Groenink nuttig was. Hij beheerste de materie. Hij is een extreem energieke, betrokken ceo. Als je iedere keer iemand vervangt als de financiële markten daarom vragen, krijg je een draaideur. Dat is te oppervlakkig. Wel heb ik een keer stevige gesprekken gevoerd met de hele raad van bestuur naar aanleiding van een vertrouwensenquête onder de top 200. De klacht luidde dat de bestuurders onvoldoende met één stem spraken en er leken verschillende agenda’s te bestaan. Het signaleren van het probleem was het begin van de oplossing. Of dat succes heeft gehad? Het is lastig om daarop een goede kijk te hebben, ik ben niet iedere dag op de bank.’

Dan toch opnieuw de vraag: u woont niet in Nederland, u hebt weinig Nederlandse contacten. Hoe kunt u dan uw rol als president-commissaris goed uitoefenen?
‘U signaleert een probleem dat er volgens mij niet is. Dit is de zestiende keer dat ik dit jaar naar Amsterdam ben gevlogen. Ik oefen geen toezicht op het bestuur uit met de afstandsbediening. Natuurlijk ben ik niet iedere dag op de bank, maar als ik zo vrij mag zijn: mijn voorganger Aarnout Loudon was dat ook niet. Ik ben in dit hele proces juist intensief betrokken geweest.’

Vindt u dat het Nederlandse systeem, met een aparte raad van commissarissen, goed functioneert?
‘Het Nederlandse systeem heeft zijn voorstanders, maar ik hoor daar niet bij. Toen ik aantrad, was mijn persoonlijke doelstelling om te zorgen dat de commissarissen bij ABN Amro meer gingen werken als een Amerikaans bestuur: dichter op het bedrijf, met meer contact met mensen op lagere managementniveaus. Het idee dat afstand goed is, is niet van deze tijd.’
    ‘Maar wij hebben geen tijd gehad om die nieuwe aanpak te realiseren. Wel hebben wij een heel on-Nederlandse oplossing gekozen door binnen de raad van commissarissen een transactiecomité op te zetten, dat sturing gaf aan de dagelijkse onderhandelingen. Wij hadden dagelijks contact, regelmatige besprekingen, onze eigen adviseurs én toegang tot de adviseurs van de raad van bestuur.’

U blijft president-commissaris van ABN Amro om toe te zien op de ontvlechting. Hoe lang blijft u?
‘Er kan een hoop worden gedaan in zes tot twaalf maanden. Het is voor iedereen belangrijk dat dit zo snel gaat als mogelijk, zodat er duidelijkheid komt. Mijn oproep aan Fred [Goodwin] is: doe dit zo snel als je kunt.’