Zomer 2006

Waarin Rijkman Groenink kort na zijn heroïsche overname van Antonveneta tot de conclusie komt dat ABN Amro niet langer zelfstandig kan blijven. Tijdens een geheim overleg in de duinen bij Haarlem stemmen de commissarissen in met zijn voorstel om op zoek te gaan naar een grotere partner.

Het is een warme, bijna lome dag als de chauffeurs van de bestuurders en commissarissen van ABN Amro hun bazen het grindpad oprijden van Duin & Kruidberg. Het populaire restaurant van het voormalige landgoed in de duinen bij Haarlem is eigendom van de bank en kort daarvoor bekroond met een Michelinster. Deze donderdag 27 juli 2006 is het restaurant gesloten voor andere gasten en zijn de circa twintig bestuurders de enige aanwezigen.
    In plaats van obers staan er die avond bodes klaar. Het zijn de vaste bediendes van de leden van de raad van bestuur uit het hoofdkantoor van de bank in Amsterdam. Hun komst naar Duin & Kruidberg moet garanderen dat niets dat deze twee dagen wordt besproken, uitlekt naar de buitenwereld.
    Op de agenda staat de jaarlijkse strategiebespreking van de bank. Als het gezelschap ’s avonds plaatsneemt aan de grote vierkante tafel in de voormalige salon van het landgoed, richten de ogen zich meteen op Rijkman Groenink. De 57-jarige bestuursvoorzitter heeft van tevoren aangegeven belangrijke zaken te willen bespreken. En dat blijkt. ‘We moeten er rekening mee houden dat we fuseren met een partner die groter is dan wij’, houdt hij zijn gehoor voor. Het is volgens hem niet langer realistisch om onverkort vast te houden aan de zelfstandigheid van de honderdtweeëntachtig jaar oude bank.
    De mededeling voelt voor Groenink als een nederlaag. ‘Mijn trots reikte wel wat verder’, zou hij later zeggen. Bij zijn aantreden in 2000 waren de ambities van Groenink groot. Hij wilde de bank laten doorstoten tot de top vijf van Europa, maar in de eerste maanden van 2006 dringt definitief tot Groenink door dat hij dat niet waar kan maken. Door de achterblijvende beurskoers en fusies van concurrenten is ABN Amro op de Europese ranglijst blijven steken op nummer 13.
    Toch presenteert de bestuursvoorzitter die avond in Duin en Kruidberg zijn analyse heel nuchter. ‘Aan Groenink zie je niet zo veel emoties, behalve als hij boos is’, zegt een aanwezige. ‘Hij zei: als we niets doen, wordt de bank een sitting duck. Onze onderhandelingspositie zal waarschijnlijk alleen maar verder verslechteren.’
    De raad van bestuur deelt de analyse van Groenink en komt tot de conclusie dat de bank, als er niets gebeurt, ten prooi zal vallen aan bijvoorbeeld een Amerikaanse gigant als Citigroup. De Amerikanen hebben zich al eens belangstellend in Amsterdam gemeld.
    Groenink wil met instemming van zijn Amerikaanse president-commissaris Arthur Martinez, die dan net drie maanden aan het roer staat, toestemming vragen om de bank zo nodig te fuseren met een grotere partner. Door zelf het initiatief te nemen hoopt ABN Amro zichzelf onder zo gunstig mogelijke voorwaarden te kunnen verkopen. ‘Het was een verstandig plan en de enige manier voor Groenink om nog zelf over de bank te kunnen beslissen’, zegt een belegger. Tijdens de sessie in Duin & Kruidberg is Groenink zes jaar ceo. Hij heeft nog maximaal een paar jaar in die functie te gaan.

De commissarissen zijn zich bewust van het dilemma van de bank. Groenink herinnert iedereen eraan dat hij al jaren zonder succes praat met partijen als het Scandinavische Nordea, het Franse Société Générale en het Belgische KBC. De Duitse bank HVB, die ABN Amro ook graag wilde hebben toen die in 2005 in de verkoop kwam, koos op het laatste moment voor het Italiaanse UniCredito. Lloyds TSB heeft ABN Amro opnieuw benaderd, kan Groenink melden. Maar dit soort ‘fusies van gelijken’, of fusies waarin ABN Amro in een 60/40-procentverhouding de leiding neemt, komen niet van de grond. Geen van deze banken wil zijn hoofdkantoor naar Amsterdam verhuizen.
    De top van de bank weet dat groei harder nodig is dan ooit. Tijdens de strategiebijeenkomst presenteert Groenink een studie over de minimale marktkapitalisatie die de bank in 2010 nodig heeft om een rol van betekenis te kunnen blijven spelen in al zijn thuismarkten. Daarvoor moet ABN Amro groeien richting de 100 miljard euro marktwaarde. Aangezien ABN Amro op dat moment 40 miljard euro waard is, zal de bank nog zeker twee grote overnames moeten doen. De aanwezigen in Duin & Kruidberg zijn het erover eens dat dit onwaarschijnlijk is.
    ABN Amro heeft dan net de overname in Italië afgerond, maar die transactie heeft het zelfvertrouwen eerder aangetast dan versterkt. Wegens de fel bevochten acquisitie van Antonveneta wordt Groenink van alle kanten gelauwerd. Maar de overnameprijs was met ruim 8 miljard euro aan de hoge kant en heeft de bank opgezadeld met een kater. De beurskoers van ABN Amro herstelt niet van de negatieve impact van de aandelenemissie die de bank moest doen om de overname te financieren. Het is een pyrrusoverwinning geweest. ABN Amro won, maar heeft zo diep moeten gaan dat maar al te zichtbaar is geworden dat de bank in de Europese krachtsverhoudingen geen natuurlijke winnaar is.
    Voor nieuwe overnames is de overnamekas van ABN Amro slecht gevuld. Dat is voor een deel een erfenis uit de tijd van Jan Kalff en zijn voorgangers, die de expansie van de bank in Brazilië en Noord-Amerika heel calvinistisch grotendeels uit eigen middelen betaalden. Het geld kan maar één keer worden uitgeven en ABN Amro heeft dat in de jaren negentig al gedaan. Dan heeft de bank ook nog als handicap dat het een kleine thuismarkt heeft, met relatief lage winstmarges, zodat de oorlogskas maar langzaam weer volstroomt.
    Het alternatief is overnames doen met aandelen. Maar dat is alleen aantrekkelijk als de beurskoers hoog is. Die luxe heeft ABN Amro al jaren niet meer. De bank loopt voortdurend achter bij het gemiddelde in de sector. Ook dat heeft deels te maken met de zwakke balans die het nodig maakt ieder jaar weer dividend in de vorm van nieuwe aandelen uit te keren waardoor de winst voor beleggers verwatert.
    Belangrijker is dat beleggers het vertrouwen in het management dan al jaren kwijt zijn. ‘Sinds zijn aantreden in 2000 heeft Groenink veel beloften gedaan, maar hij heeft niet geleverd’, zegt een oud-bestuurder. ‘Dan moet je niet raar opkijken als je daar hard op wordt afgerekend.’ Vooral Groeninks belofte om aandeelhouders een koers- en dividendrendement te geven waarmee de bank zich kan meten met de vijf best presterende internationale banken, heeft kwaad bloed gezet. In plaats van het beloofde toprendement eindigt ABN Amro vrijwel ieder jaar in de middenmoot van zijn zelfbenoemde peer group. ‘Zoiets is onvergeeflijk’, zegt een grote belegger.
    Ook de vele reorganisaties en strategiewisselingen hebben niet geholpen. De bank heeft jaren verspeeld met pogingen om mee te spelen met de grootste internationale investmentbanken. Snijden in het internationale netwerk en het verkopen van niet-kernactiviteiten ter waarde van 10 miljard euro hebben op beleggers weinig indruk gemaakt.

Als Groenink zijn plannen aan de commissarissen presenteert, moet de ergste confrontatie met beleggers nog komen. De toezichthouders willen van Groenink horen wat hij de maandag erop gaat doen als de slechte halfjaarcijfers publiek zullen worden gemaakt. De kosten, altijd al een probleem voor ABN Amro, zijn onverwacht pijlsnel opgelopen. Voor iedereen in Duin & Kruidberg is duidelijk dat de beleggingswereld over de bank heen zal tuimelen.
    Die angst blijkt na afloop meer dan terecht. In de weken en maanden na de bijeenkomst komen er brieven binnen van de grootste aandeelhouders van de bank, zoals de Amerikaanse Capital Group die een aandeel heeft van 5 procent. Deze partijen geven aan dat hun geduld op is. Het moet beter of we verkopen, is de boodschap. Analisten van ING, zelf voor 5 procent aandeelhouder, schrijven een rapport over ABN Amro onder de veelzeggende titel ‘Enough is enough’.
    De ontgoochelde reacties geven aan dat Groenink in de ogen van de buitenwacht zijn hand heeft overspeeld. Zonder de ambitie om tot de wereldtop te behoren zou ABN Amro waarschijnlijk zijn investmentbank eerder hebben ingekrompen. Dat Groenink heeft toegelaten dat dit onderdeel, waar de aandeelhouders al sinds zijn aantreden tegenaan hikken, in 2006 weer de cijfers verpest, is voor hen onacceptabel. Ook de slechte cijfers van Antonveneta achtervolgen de bank. ABN Amro krijgt het ondanks de beloften niet voor elkaar de resultaten te verbeteren.
    ‘De bank lijdt een beetje aan het Ajax-syndroom’, zegt een institutionele belegger. ‘Blijven doen alsof je een topclub bent, ook als de resultaten slecht zijn.’ ABN Amro wordt arrogantie verweten. Een jaar later, als de bank steun van zijn aandeelhouders, collega-banken en de politiek hard nodig heeft, staat hij alleen.

De onvrede bij de buitenwacht leeft binnen de bank ook. De top van de bank mag na de bijeenkomst in Duin & Kruidberg dan een nieuwe weg inslaan, binnen de bank neemt het gemopper toe. Een interne enquête onder bankiers in de laag net onder de raad van bestuur, gehouden in de zomer van 2006, laat zien dat het vertrouwen in hun bazen op een dieptepunt is.
    Tijdens een sessie op ‘de hei’ in Egmond aan Zee, in het najaar van 2006, wordt de enquête besproken met de top 200 van de bank. De managers zijn boos omdat de bank het niet goed doet en vooral omdat zij van Groenink steeds de schuld krijgen. Volgens hen creëert het bestuur met al zijn reorganisaties vooral chaos. Het bedrijfsmodel wordt alleen maar ingewikkelder en duurder. In een van de bijeenkomsten krijgen de managers de gelegenheid om per tafel anoniem hun bezwaren en oplossingen op papier te zetten. ‘Eén groep had een hele korte boodschap opgeschreven’, herinnert een aanwezige zich: ‘Stap op.’
    Groenink en zijn collega-bestuurders kunnen in Egmond weinig anders doen dan door het stof gaan. Ze vertellen niet dat er gewerkt wordt aan een fusie met een grotere bank, dat moet strikt geheim blijven. Maar de managers proeven wel dat er iets in de lucht hangt. ‘Houd nog één of twee jaar vol’, zegt bestuurder Wilco Jiskoot. ‘2007 wordt een goed jaar, anders ben ik weg’, zegt cfo Hugh Scott-Barrett. Groenink gaat nog het verst. Hij verschijnt op het podium met een soort staf die hij ooit tijdens een vergelijkbare bijeenkomst in Marokko kreeg als symbool van leiderschap. Normaal hangt die als een totem op zijn werkkamer achter zijn bureau, maar nu houdt hij de aanwezigen voor dat hij er persoonlijk voor zal zorgen dat dit leiderschapssymbool in goede handen wordt overgedragen. Groenink weet, ondanks alle kritiek die dag, met zijn speech de juiste snaar te raken. ‘Het was een emotioneel moment. Het klonk als een afscheidsspeech’, zegt de aanwezige. ‘Na die avond waren de gelederen toch weer gesloten. Wij zagen het als een mea culpa van het bestuur.’

Met alle kritiek bespreken de commissarissen in Duin & Kruidberg in juli ook kort of het niet beter is Groenink te vervangen. Natuurlijk kennen zij Groeninks donkere kanten: zijn soms onnodig botte optreden en zijn dadendrang die de organisatie murw beukt. Maar net als in de bijeenkomsten in de voorgaande jaren onder president-commissaris Aarnout Loudon zien ze geen reden voor ontslag. Juist Groeninks voortvarende karakter leverde hem in 2000 de positie van bestuursvoorzitter op. Dat gebeurde op voorspraak van Loudon en met aanvankelijke tegenzin van zijn voorganger Kalff. Van Groenink werd verwacht dat hij onorthodoxe stappen zou zetten om de bank op een hoger niveau te tillen.
    Als Groenink in de ogen van commissarissen iets verkeerd heeft gedaan, is het juist dat hij niet radicaal genoeg is geweest. Dat hij de cultuur van collegiaal bestuur bij de bank onvoldoende heeft doorbroken, waardoor de bank nooit snel heeft kunnen schakelen. Dat hij de zakenbankiers, waarvan Groenink er in totaal vier uit de raad van bestuur heeft gezet, nog harder had moeten aanpakken. Dat beleggers hem niet zien zitten, is ook geen reden om in te grijpen. ‘Als je iedere keer dat het niet goed gaat, het bestuur wijzigt, krijg je een draaideur’, zegt een commissaris. Daarbij: de commissarissen hebben geen logisch alternatief voor Groenink binnen de bank. Iemand van buiten halen, vinden ze te ver gaan.
    Bovendien heeft Groenink net aangegeven dat het eindspel in zicht is. Hij meldt de commissarissen dat hij in februari heeft gedineerd met Michel Tilmant, de ceo van ING. Het onderwerp van gesprek was onder meer een fusie tussen ABN Amro en ING, op dat moment bijna dubbel zo groot als ABN Amro. Het is niet de eerste keer dat ze daarover praten. Met kerst 2005 heeft Groenink Tilmant zelfs nog een kaart gestuurd met als tekst: ‘Misschien in 2006, of niet?’ Tilmant, zo meldt Groenink zijn commissarissen, heeft hem tijdens het laatste diner aangegeven dat hij nog ruim een halfjaar nodig heeft om binnen ING de positie tegenover ABN Amro te bepalen. Hij zal bellen als het zover is. ‘Dan hoor ik het wel’, zegt Groenink.
    De commissarissen zijn blij met het nieuws over ING. De bank-verzekeraar staat al jaren boven aan het wensenlijstje. Samen zijn zij een van de grootste financiële instellingen ter wereld, nagenoeg onaantastbaar voor een vijandige overname. De ABN Amro-bankiers zien wel wat in de combinatie. Als de verzekeringstak van ING wordt verkocht, kan de bank met dat geld doorstoten naar de wereldtop. In een combinatie met ING is ABN Amro in 2006 weliswaar de kleinste, maar in de bankenpoot van een dergelijk fusieresultaat zou ABN Amro wel de grootste en dus de voortrekker zijn.
    ING is de eerste keus, maar Groenink staart zich er niet blind op. Tilmant en zijn voorganger Ewald Kist houden al jaren de boot af, dat kan nu ook weer gebeuren. Hij zorgt dat hij een alternatief achter de hand heeft. Dat alternatief is een overname door de Britse bank Barclays, die ABN Amro vrijwel geheel intact zal houden. In de eerste maanden van 2006 heeft hij een serie vruchtbare ontmoetingen met Barclays-ceo John Varley, die in mei 2006 uitmonden in het bespreken van position papers. Daarin zijn de contouren van de ‘fusie’ uitgewerkt, inclusief belangrijke beslissingen zoals de locatie van het gemeenschappelijke hoofdkantoor in Amsterdam. Groenink zet de deal klaar, maar hij maakt Varley ook meteen duidelijk dat deze moet wachten tot ING zijn ei heeft gelegd.
    De commissarissen volgen Groeninks analyse dat de bank toe moet naar 100 miljard euro. Een gesprek met ING heeft hun zegen. Dat de raad van bestuur Barclays als tweede kandidaat noemt, vinden commissarissen ook logisch. Het principebesluit wordt genomen: ABN Amro staat open voor een overname.

Het wachten is nu op ING en als dat te lang duurt, moet de Barclays-kaart worden getrokken. Er is nog tijd genoeg, denkt de banktop. Als de winstcijfers in 2007 maar verbeteren, heeft ABN Amro zeker tot in 2008 de tijd.
    Dat de bank ook slachtoffer kan worden van een vijandige overname, komt in niemand op. ‘Vijandige overnames van banken kwamen eigenlijk nooit voor en zeker niet door een consortium. Daar hadden we toen echt niet aan gedacht’, zegt een bestuurder achteraf.
    In het najaar van 2006 richt het bestuur zijn energie op het verder omlaag brengen van de kosten van de bank en op overnames, onder meer van Capitalia in Italië en Unibanco in Brazilië. Mooie deals zouden het zijn geweest. De bank zou er zeker tijd mee hebben gekocht, vooral omdat die overnames betaald konden worden met de verkoop van de Amerikaanse dochter LaSalle. Maar ze ketsen af. Helaas. Want terwijl ABN Amro wacht op ING, spinnen buiten het zicht van Groenink de hedgefondsen hun web.