Reorganisatie

 

IJsselstein, 8 oktober 2008

Bestuursvoorzitter Dick Flink heeft alle dutymanagers en hogere functionarissen naar het pittoreske plaatsje onder de rook van Utrecht laten komen om de plannen aangaande de reorganisatie te ontvouwen. Vreemd genoeg is ook bijna iedereen van het hoofdkantoor uitgenodigd, tot aan de stagiaires toe. En dus kan ik meerijden met Martin Klaverdijk, een voormalig croupier die op dat moment als stafmedewerker productmanagement tafelspelen in Hoofddorp een soort van snuffelstage doormaakt.

Tijdens de feitelijke reorganisatie, het jaar daarop, zal Martin een functie aanvaarden als productmanager tafelspelen in de regio midden. Na een aantal maanden levert hij de functie echter weer in en verlaat de organisatie, gefrustreerd over de onkunde en stroperigheid waarmee sommigen meenden te moeten en kunnen functioneren.

Marcel verwoordde dit ongeveer als volgt.

“Omdat ik bij voortduring het idee had dat ik tegen een muur stond aan te lullen, brak er iets. Breekpunt daarbij was een vergadering waarvoor ik me extra goed had voorbereid. Veel te vaak werd een bepaald idee gewoonweg richting een of meerdere casino’s geworpen met de begeleidende tekst dat men ‘eventueel aan de knoppen zou gaan draaien’ wanneer het plan toch nog niet helemaal peachie was. In een poging om de vestigingen wederom met een onzalig idee op te zadelen, had ik ieder mogelijk argument schriftelijk weerlegd. Met behulp van meerdere, feitelijk foutloze A4’tjes gaf ik aan waarom een bepaald idee op zeker niet zou gaan werken. De verantwoordelijke manager verklaarde echter doodleuk dat men het ‘toch op deze manier zou gaan implementeren’ en indien een en ander dan toch onverhoopt niet helemaal zou blijken te werken, ging men weer gewoon ‘aan de knoppen draaien’. Op mijn vraag of het dan toch niet beter was om een plan beter en vooral verder uit te werken zodat eventuele irritatie achterwege zou blijven wanneer het zomaar in de vestigingen zou worden gedropt, werd schouderophalend gereageerd.”

“Verder uitwerken? Waarom? We kunnen straks toch aan de knoppen draaien?”

Bij het inparkeren wordt de strekking van de dag ons al duidelijk: Pim van As, de dutymanager die naar Groningen was gegaan klopt op het autoraam en drukt meteen een brief van Holland Casino tegen de ruit. Door het glas heen lezen we dat de functie van dutymanagers “in de kleine vestigingen Groningen, Leeuwarden, Enschede en Zandvoort komt te vervallen”. De slechte financiële trend noopt de organisatie tot drastische maatregelen.

In het kort komt het er vervolgens op neer dat Holland Casino niet langer prijs stelt op de diensten van Van As, iemand die jarenlang een prima beoordeling heeft gekregen, mede door zijn kennis, inzicht en inzet het tot dutymanager heeft geschopt en de organisatie mede groot heeft gemaakt. Er zijn personeelsfoto’s beschikbaar waarop Jan nog in zwart-wit (!) was afgedrukt.

Benauwd om uitgerekend die dag te laat te komen, waren we extra vroeg vertrokken en zo moesten we nog eerst een uurtje de tijd doden alvorens we werden binnengelaten. Het was duidelijk dat meerderen ervoor hadden gezorgd dat men in ieder geval ruim op tijd was, want door het rustieke centrum wandelden tientallen kleine en grotere groepjes collega’s. Sommigen uitermate bedrukt, begaan als men was met de onfortuinlijke collega’s uit de ‘grenscasino’s’.

Toen de massa eenmaal naar binnen mocht, was eenieder inmiddels op de hoogte van hetgeen zou gaan komen.

We namen plaats in een soort theaterzaal waar op het podium het bestuur achter een tafel zat voor een groot scherm.

De heer Flink nam het woord en met behulp van een Power-Point-presentatie liet hij zien dat het “zo echt niet langer kon.

De eerdere berichten dat we met eenzelfde ontwikkeling in 2014 door de nullijn zouden gaan...”

Hij liet even een korte pauze vallen, waarschijnlijk om zijn woorden extra kracht bij te zetten.

“... wel, de realiteit heeft ons inmiddels ingehaald. De nullijn wordt bij ongewijzigd beleid al in 2009 bereikt.”

Achter hem verschijnt een nieuwe sheet op het scherm. Een grafiek waarop op de x-as de tijd in jaren is weergegeven. Op de y-as zijn de miljoenen weergegeven. Op zich geen vernieuwende plaatjes voor ons medewerkers, die zagen we ieder jaar wel langskomen.

Dit jaar ziet het plaatje er echter wel ‘iets’ anders uit.

Vol ongeloof staart de massa naar het scherm. De miljoenen als maatstaaf op de y-as staan er nog steeds, maar waar het minimum altijd zo’n 40 miljoen bedroeg, staat er nu ‘0’ op de lijn.

Hè? Wat? Maken we straks verlies? Echt?

Het dient gezegd dat het ongeloof onder het personeel, met betrekking tot mogelijke verliesgevendheid, door Holland Casino mede zelf was veroorzaakt. In de ruim drie decennia voorafgaande aan deze gedenkwaardige bijeenkomst had de organisatie vrijwel geen mogelijkheid onbenut gelaten om mogelijke vreugde met betrekking tot de jaarlijkse resultaten te temperen. De reden hierachter heeft ongetwijfeld te maken gehad met de poging om zo de salarisonderhandelingen enigszins binnen de perken te houden.

Nu waren er geen spookverhalen nodig, want het beeld zei meer dan duizend woorden. Een lijn binnen de grafiek maakt vanaf ‘2007’ een steile duik naar beneden en doorsnijdt het nulpunt bij ‘2009’.

Het ondenkbare is niet langer ondenkbaar: een verliesgevende organisatie.

Dit hakt er in bij vrijwel alle aanwezigen en Flink kan hierdoor tot de pauze relatief ongestoord zijn plannen en maatregelen ontvouwen.

Allereerst zien we een sheet die het huidige en een nieuw organogram voor de vestigingen toont. Dezelfde strekking als toekomstig ex-collega Van As een tweetal uren daarvoor had laten zien, maar nu dan zonder de vogelpoep van het bijrijderraampje: de dutymanager is in de kleine vestigingen – zoals Flink het netjes verwoordt – “niet langer noodzakelijk om de optimale bedrijfsvoering te handhaven.”

In de zaal klinkt veel geroezemoes, met hier en daar een zucht van opluchting. Een collega uit Nijmegen kan een brede grijns niet onderdrukken. Flink mompelt nog wel dat hij begrijpt dat deze ingreep niet erg leuk is voor iedereen, maar met behulp van een paar management oneliners in de trant van “de nood is hoog”, “het is nu kiezen of delen” en “het bedrijf moet overleven” schakelt hij onverstoorbaar door naar de volgende dia.

Op de kaart van Nederland zijn vijf regio’s omcirkeld waarin alle casino’s zijn opgenomen. De vestigingen Amsterdam, Zandvoort en Schiphol gaan onder een regiodirecteur vallen, evenals Utrecht, Breda en Nijmegen. In de zaal wordt schamper gelachen over het feit dat Enschede, Groningen en Leeuwarden er überhaupt nog op staan, maar evenals Eindhoven, Venlo en Valkenburg krijgen ook zij een directe baas en een ondersteunend regioteam.

Hierin zal onder andere de Human Resources-manager plaatsnemen, de managers van SRC, facilities, finance & control en de productmanagers van de afdelingen tafelspelen, speelautomaten, front office en F&B.

Duidelijk.

Van drie productmanagers naar een.

Een grote kostenbesparing.

Maar toch zijn deze collega’s beter af dan de dutymanagers omdat Flink voor hen wel een mogelijke ontsnappingsroute heeft bedacht.

Men mag solliciteren op toekomstige functies.

Een regio zal uit slechts twee filialen bestaan, aangezien Rotterdam en Scheveningen samen verdergaan.

Het is ons dan nog niet duidelijk hoe de verschillende vestigingen daadwerkelijk van elkaar gaan profiteren en eerlijk gezegd is mij dat altijd duister gebleven.

Ik kom niet verder dan een bezuinigingsoperatie.

Alle mooie verhalen over samenwerking, leren van elkaar en onderlinge assistentie ten spijt.

Punt.

 

Aanvankelijk zijn de aanwezige floor- en dutymanagers heel erg positief over de uitspraak van Flink dat er “ook stevig gesneden gaat worden in het hoofdkantoor. We verdelen de pijn, dus ook in Hoofddorp krimpen we in.”

Hèhè, eindelijk. Eindelijk.

Zeker anderhalf decennium te laat, maar ja, beter laat dan ooit, is de collectieve gedachte.

Vanaf rij elf en verder naar boven dan, want daarvoor was alles namelijk gereserveerd voor “casinomanagers, directeuren en personen van het hoofdkantoor,” zo had een overijverige stagiaire de plaatsverdeling geregeld.

Vóór ons is men na deze ontboezeming overigens eventjes minder te spreken over de grote roerganger, maar even later applaudisseert men weer om het hardst: in tegenstelling tot Van As en zijn lotgenoten is er voor het klapvee op de rijen één tot en met tien wel een vangnet geregeld! Iedereen van hen kan solliciteren op nieuw te formeren functies en zij zullen dus vrijwel allemaal deze reorganisatieronde zonder kleerscheuren doorkomen.

Hoera!

Lang leve Flink!

Lang leve de organisatie!

Lang leve ons!

Op dat moment is het nog niet duidelijk welke vestigings- en stafdirecteuren het veld moeten gaan ruimen, maar klaarblijkelijk is eenieder in de buurt van het podium ervan overtuigd dat zijzelf de dans zullen ontspringen.

De euforie achterin maakte dus op dat moment plaats voor een afkeurend hoofdschudden wanneer blijkt dat verreweg de meeste Hoofddorpse overtallige en/of overtollige collega’s een andere functie krijgen toebedeeld en wel in het zogeheten Shared Service Center (SSC).

In totaal worden zeventig koppen begroot voor het gaan vervullen van een aantal taken waarvan de bestuursvoorzitter zelf nog niet eens wist welke dat allemaal zouden zijn. Heus, hij gaf tijdens zijn monoloog wel een aantal richtingen weer waarin men dacht, “maar de feitelijke invulling qua takenpakket moet nog plaatsvinden.”

“Da’s lekker zeg,” klinkt het ergens achter me.

“Het hoofdkantoor krijgt dus gewoon een dependance!”

Er wordt hard gelachen, behalve op de eerste tien rijen.

Tussen haakjes, gedurende die gedenkwaardige bijeenkomst bezwoer onze baas dat hij het hoofdkantoor structureel met zeker 15 procent zou doen inkrimpen.

Bij mijn laatste persoonlijke meting in juni 2011 was het hoofdkantoor juist 15 procent gegroeid en daarmee dus groter dan ooit.

Nadat de laatste kleine veranderingen ongevraagd zijn toegelicht, wordt er overgeschakeld naar een hoger tempo.

De vaart moet erin, want er wordt een heuse videoproductie gestart waarop de ideeën over de toekomst van Holland Casino worden ontvouwd.

Ik krijg even het idee dat ik naar een teaser van de mtv-awards zit te kijken, want onder het geluid van een stevige beat flitsen de dia’s over het scherm.

Met ‘Holland Casino Destinations’ lijkt Flink terug te keren naar een oude liefde, zijn voormalige werkgever Center Parcs. Of het moet louter toeval zijn dat onze organisatie schijnbaar ineens een toekomst ziet waarin heuse vakantieparken worden gebouwd met pizzeria’s en subtropische zwembaden en waar gasten uitmuntend worden verwend. Health spa’s, sportieve en geestelijke trainingen, van alles.

Tot en met een prachtig plaatje van iemand die warme stenen in de nek gelegd krijgt.

In de zaal kijken we elkaar vragend aan. Vakantieparken? Maar er was toch nog niet zo lang voor deze presentatie door de minister gezegd dat Holland Casino geen andere activiteiten mocht ontplooien? En wat zou dat gehele plan in godsnaam gaan kosten?

En we waren toch al onder de rode streep beland?!

Goed, ook in zware tijden moet een bedrijf wel blijven investeren om het hoofd ook op langere termijn boven water te kunnen houden, maar enige honderden houten huisjes neerzetten aan de Zeelandse kust of in het bronsgroen eikenhout, dat is andere koek. En wat betekende dat voor het huidige personeel?

Omscholing tot masseuse? Verhuizing van Amstelveen naar Vlissingen?

Of misschien zelfs een exitgesprek, zodat er ruimte wordt gemaakt voor gespecialiseerde krachten?

Tijd, laat staan de kans om vragen te stellen is er echter niet, want...

Bam! Een nieuw onderdeel.

 

Het ‘Play to Exceed’ is alleen bedoeld voor de gegoede gast, een soort vijfsterren casino met onder meer valetparking, hogere limieten, excellente service en zelfs de mogelijkheid tot overnachting.

Kijk, daar kan de massa zich wel in vinden. We waren nu al dertig jaar aan het proberen om het iedereen altijd naar de zin te maken, waarbij vooral geen verschil tussen gasten onderling mocht worden gemaakt. Vooral niet op basis van hun economische waarde.

Uiteindelijk blijkt dit het enige idee te zijn van het vijftal dat wordt gepresenteerd, waarvoor Flink ook achter in de zaal de handen op elkaar krijgt.

Maar jammer genoeg wordt het enthousiasme alweer de kop ingedrukt, nog voordat er zelfs maar over kan worden gediscussieerd.

Flink geeft namelijk tijdens de presentatie al aan dat dit punt in ieder geval niet zal worden verwezenlijkt.

“Dit punt kon niet meer uit de film worden verwijderd, maar na ampel beraad hebben we besloten om geen ‘Play to exceed’-achtig casino in te gaan richten.”

De zaal reageert morrend. Eindelijk konden we onze beste gasten eens goed gaan fêteren, eens echt op een positieve manier aan ons gaan binden en nu wordt het gehele idee bij voorbaat in de vuilnisbak gekieperd.

Als na een tiental seconden het rumoer verstomt, geeft onze presentator tekst en uitleg.

“De reden dat we dit plan geen doorvang laten vinden, is dat een dergelijk casino een aanzuigende werking zou hebben op criminelen. Zwart geld dus. En dat moet je niet willen, daar willen we natuurlijk niet mee geassocieerd worden, toch?”

 

Weer een nieuw idee.

Het onderdeel ‘Play your Game’ doet me het ergste vrezen en dan doel ik geenszins op het aantal decibellen dat de zaal vult. Mijn hemel, zijn we compleet gek geworden? Jonge hippe types – en dan bedoel ik jongelui van niet of nauwelijks achttien jaar oud – hebben het op het scherm prima naar hun zin bij een spelletje tafelvoetbal.

Echt! Tafelvoetbal!

Daarnaast ziet men veel heil in het aanbieden van gratis spelen, waarvan een aantal op het internet gespeeld kan worden.

Hè? Wat? Het is de bedoeling dat jongelui in de nabije toekomst naar een vestiging van Holland Casino komen om aldaar ‘samen’ World of Warcraft te gaan spelen? Want op deze wijze halen we leuke, mooie, moderne mensen binnen de deuren, zoals de types die we op de dia’s mogen bewonderen?

En dat gaat ons dan ook nog geld opleveren? Maar de jongeren hebben over het algemeen toch minder te spenderen? En als ze dan al de benodigde centjes zouden hebben, waarom zouden ze dan in een ruimte willen zitten met een massa mensen van pakweg twee, drie keer hun leeftijd?

Ik kijk oprecht geschrokken om me heen, vraag me af of ik de enige ben die ervan overtuigd is dat deze waanideeën – excusez le mot, maar ik zie het echt niet anders – nooit tot volledige wasdom zullen en kunnen komen.

Om dan nog maar te zwijgen van de discussie of dit alles niet alleen geld op gaat brengen, maar zelfs het voortbestaan van Holland Casino zal garanderen.

In IJsselstein zijn die dag nog een aantal andere vernieuwende ideeën vertoond, maar ik kon me niet voorstellen dat deze de organisatie zouden redden, laat staan weer op een niveau zouden brengen van een aantal jaren daarvoor. Nee, ook die – in mijn ogen – waanvoorstellingen sterkten mij in mijn mening dat ik de langste tijd bij Holland Casino had gewerkt en dat ik zo snel mogelijk naar buiten moest!

Nu het nog kon!

 

Achteraf kwamen Martin en ik tijdens de terugreis tot de conclusie dat die ene presentatie enorm veel geld gekost moest hebben, wat dus ernstig stoorde bij alle verhalen over het “aanhalen van de broekriem” en het “wegsnijden van overtollig vet”.

In de pauze waren echter meerdere M&C-leden van het HK tegen elkaar aangeschurkt en hadden alvast een start gemaakt met het maken van mooie plannen.

“Spelen zonder geld, community gaming. Triviant.”

“Tennis op de Wii, of de PlayStation 3!”

Onder het groepje is de positieve nervositeit net zo overweldigend als het enthousiasme om straks de gast te kunnen gaan verrassen met een “golftoernooi op de Xbox 360, mevrouw. En als u het hier goed doet, mag u misschien wel naar de halve finale in Zandvoort, of Leeuwarden.”

Dat de sfeer buiten het groepje zich laat kenmerken als die van een gelegenheid die zich normaliter in een aula afspeelt, alwaar na afloop van de plechtigheid koffie en cake wordt geserveerd, gaat volledig aan hen voorbij.

Of nog erger, als het resultaat van de opwinding vermoed ik dat meerderen van hen op dat moment baalden dat ze die dag geen extra setje ondergoed hadden meegenomen.

Jaja, deze plannen zouden de casinowereld voorgoed gaan veranderen.

Om dat allemaal te gaan realiseren, moesten er nog wel een aantal nieuwe collega’s bij komen, maar een van hen wist te vermelden dat zulks geen problemen zou gaan opleveren.

“Daar is nog wel een potje voor,” verkondigde de jonge marketingman.

Achter hem gaf een dutymanager uit Enschede uitleg over het naderend onheil van het verplicht verkopen van de echtelijke woning en de verdere torenhoge vaste lasten.

Allen die het betrof werden overigens omringd door – toen nog (!) – fortuinlijker collega’s. De slachtoffers vertelden hun persoonlijke trieste verhaal over het naderende onheil en wij schudden meelevend ons hoofd.

“Ongelooflijk dat zoiets zomaar kan,” is de meest gehoorde uitspraak.

“Wat denken ze wel,” meldt de een.

“Dit kan volgens mij zomaar niet,” roept de ander.

“Hier moeten we tegen ageren!”

Er wordt instemmend geknikt.

Na de pauze is er tijd voor het stellen van vragen.

De vermeende saamhorigheid van enige minuten geleden is helaas in de koffieruimte achtergebleven. Zij, die door de voorgenomen bezuinigingsoperatie worden getroffen, stellen vragen en spreken soms geëmotioneerd over de onzekere toekomst.

De rest houdt de kaken op elkaar en zit de bijeenkomst zwijgend uit, opgelucht dat zij de ‘danse macabre’ zijn ontsprongen.

Ook ikzelf heb die dag het woord niet gevraagd. Ook ik liet de getroffen collega’s zakken en deed niets om hen te steunen, al was het maar in de vorm van een aantal vragen of door het ventileren van mijn gevoel over deze op handen zijnde bezuinigingsoperatie.

De ongelukkigen hadden nu hun hoop gevestigd op de medezeggenschap.

Gedurende de presentatie had Flink wel tien keer gezegd dat voor alle voorstellen gold “dat het nog langs de ondernemingsraad moest” en de verwachting was dat de grote speltechnische afvaardiging hiervan zich danig zou roeren nu er op de werkvloer een aanmerkelijk aantal banen moest verdwijnen.

Binnen een aantal weken was de reactie klaar.

De ondernemingsraad ging inderdaad niet akkoord met het voorstel van het bestuur. De moverende reden hiervoor was het feit dat men geen overtuigend verschil zag tussen de genoemde “kleine vestigingen”, die allen vrijwel onthoofd verder zouden moeten, en de “middelgrote filialen” zoals Breda, Venlo, Valkenburg, Nijmegen en Eindhoven.

In het verlengde daarvan vroeg men zich af hoe het bestuur aankeek tegen de grotere druk in de “grote vestigingen” Amsterdam, Rotterdam, Scheveningen en Utrecht.

Dientengevolge kreeg Flink een “nee” op zijn bureau, met de toevoeging eerst maar eens te bekijken in hoeverre er sprake was van een oneerlijke behandeling.

Voorts wilde de ondernemingsraad graag antwoord op de vraag of het überhaupt wel pas gaf om in de kleine vestigingen een managementlaag te verwijderen, terwijl in andere casino’s de structuur gewoon gehandhaafd zou blijven.

Zoiets zou voor problemen kunnen zorgen bij in- en doorvoering van veranderingen, aangezien er met twee afzonderlijke managementlijnen rekening moest worden gehouden.

Met deze tijding maakte de ondernemingsraad een van de grootste fouten van de medezeggenschap in de historie van Holland Casino, omdat het de directie niet inperkte met betrekking tot het terugbrengen van arbeidsplaatsen, maar juist een vrijbrief gaf om nog veel dieper te gaan snijden.

Wat ook prompt gebeurde.

Ik weet tot op de dag van vandaag nog niet of de bestuursvoorzitter met zijn aanvankelijke plan een magistrale val had gezet of dat er voor hem sprake is geweest van een toevalligheid.

Feit was wel dat het gehele voorstel aangaande de personele bezetting pijlsnel werd teruggehaald, met de belofte om nogmaals naar de gehele piramide van functies te kijken en opnieuw te gaan beoordelen, alwaar eventueel formatieplaatsen en/of gehele functies geschrapt zouden kunnen worden.

Ik weet niet of de directie het tweede plan al had klaarliggen, maar in een mum van tijd kwam Flink terug bij de ondernemingsraad.

Men had op topniveau nogmaals naar de gewenste structuur gekeken en nu bleek ineens dat in alle vestigingen de dutymanagers en floormanagers konden opgaan in de nieuwe functie van supervisor operations. En dat terwijl Flink in IJsselstein nog aan de dutymanagers van de kleine vestigingen had uitgelegd dat er een significant verschil in werkdruk zat tussen bijvoorbeeld Enschede en Rotterdam.

“Als we het aantal bezoekers tegen elkaar afzetten, kunnen we niet ontkennen dat de dutymanager in de grote vestigingen pure noodzaak is ten opzichte van de – met alle respect – overbodige luxe van een operationeel eindverantwoordelijke in de kleine filialen,” was ongeveer de strekking geweest, van zijn vlammend betoog.

Wederom ging de ondernemingsraad in conclaaf en tot een ieders verbazing ging men nu wel akkoord. Als doekje voor het bloeden werd nog wel de afspraak gemaakt dat collega’s die tijdens de reorganisatie hun functie zouden verliezen in eerste instantie herplaatst zouden worden. Tenminste, er werd door het management gezocht naar een passende functie. Nou, die waren er voor de massa niet.

Vervolgens had men nog wel de mogelijkheid om intern naar een vergelijkbare functie te solliciteren.

Tenminste, de aanvullende overeenkomst was dat er binnen de organisatie zou worden gezocht naar een functie die recht deed aan de kennis en ervaring van het individu. En er was, ondanks de voorgenomen teruggang in het aantal poppetjes, wel degelijk een groot aantal vacatures beschikbaar. Nu de organisatie meer centraal geleid zou gaan worden, regende het namelijk nieuwe functies, vrijwel allen op het hoofdkantoor.

De meest fantastische beroepsbenamingen passeerden de revue, waarvan bij velen tot op de dag van vandaag niet bekend is wat ze precies inhouden. Maar geheel keurig volgens de afspraken solliciteerde ik ook naar een van de vacante betrekkingen op het hoofdkantoor.

Binnen twee werkdagen kreeg ik een summiere reactie dat mijn achtergrond, kennis en ervaring niet aansloot bij de functie.

Maar ik was niet de enige!

Het stortregende afwijzingen en toen de storm eindelijk ging liggen, was het slagveld niet te overzien.

Niemand had de orkaan overleefd. Velen hadden geprobeerd om onderdak te vinden, in Hoofddorp, maar iedereen moest in de regen buiten blijven staan.

In praktijk bleek dat (bijna?) geen enkel individu van de honderdvijftig voormalige floor- en dutymanagers goed genoeg scheen te zijn voor een betrekking op het hoofdkantoor.

De herberg was namelijk al vol, of de kamers waren al voor iemand anders gereserveerd.

Zelfs voor de meest onbeduidende functies kregen de meesten op basis van hun brief al een afwijzend beschik. Sommige reacties waren daarbij ronduit schokkend geweest.

Floormanagers die niet aan de Holland Casino Business School hadden gestudeerd, kregen dit als afwijzing mee, terwijl degenen die wel een graad in commerciële economie hadden behaald tijdens dezelfde sollicitatieronde doodleuk moesten vernemen dat hun studie niet aansloot bij de eisen van de functie.

Leidinggevende ervaring van tien, vijftien jaar of meer bleek ineens niet langer van toegevoegde waarde, maar werd eerder gezien als ballast.

Aan de andere kant hadden croupiers zonder mavodiploma wel een gesprek voor een bepaalde baan gekregen, om vervolgens na de gesprekken ook te moeten vernemen dat de keuze niet op hen was gevallen, “maar op iemand die al werkzaam was op de desbetreffende afdeling.”

Ons kent ons. En daarmee was de croupier in feite niets meer geweest dan een figurant in een zogenaamde sollicitatieprocedure.

Een typisch gevalletje van kanonnenvoer.

Er was niets veranderd!

Mijn uiteindelijke sollicitatiegesprek heb ik netjes doch niet meer dan plichtmatig ingevuld. Daarbij liet ik geen kans onbenut om aan te geven dat ik “mijzelf niet kon voorstellen dat deze ideeën de organisatie zouden kunnen gaan redden”.

Het verlossende telefoontje kwam ongeveer een week later.

“Marco, we gaan je niet benoemen.”

Een vreemde gewaarwording. Natuurlijk, het was de boodschap waar ik op had gehoopt, maar dat kwam wel meteen met het besef dat het nu echt voorbij was. Ik bedankte hem voor de informatie, heb Anita geïnformeerd en ben toen een kwartiertje op bed gaan zitten. Huilend.

De laatste weken ben ik mijn taken zo goed als mogelijk was blijven in- en vervullen. Maar ik bemerkte dat mijn aanwezigheid vooral in het teken stond van aftellen. Voor mijzelf, maar ook voor mijn collega’s die wel (achter)bleven.

Nog twee weken.

Nog dertien dagen, waarvan negen diensten.

Nog anderhalve week. Vier late en drie vroege.

Nog drie.

Nog twee.

Op zondag 31 mei 2009 werkte ik mijn laatste dienst. Hoewel ik tot de dag van vandaag geen spijt van mijn beslissing heb gehad, viel het afscheid me zwaar. Meerderen kwamen een handje geven, of een knuffel. Een collega brak spontaan in snikken uit met de mededeling dat mijn vertrek en dat van de overige duty- en floormanagers alles “zeker niet prettiger zou maken”.

Ik heb nog wel gewoon de dagelijkse briefing gedaan, evenals mijn rondje door de speelzaal. Daarbij gaf ik een medewerkster F&B voor de laatste maal een reprimande omdat zij weer eens leek te dagdromen. De clientèle was voor haar bijzaak.

In mijn kantoor zocht ik de laatste papieren uit, verstuurde een laatste mailtje.

Op een gegeven moment heb ik mijn postvakje leeggeruimd en met die stapel memo’s en oude beoordelingen wandelde ik de beide roltrappen af.

Langs de speelautomaten.

Langs de tafelspelen, waar iemand verschrikkelijk stond te vloeken. Maar ik werd niet langer geacht daar tegen op te treden.

Langs de receptie.

Met betraande ogen liep ik naar buiten.

Het moet zo’n beetje rond een uur of vijf zijn geweest, want de tussendiensten waren pas een uurtje aan het werk.

In feite ging ik dus ruim tweeënhalf uur te vroeg weg, maar het was op.

De liefde was voorbij.

Rien ne va plus.

 

Korte tijd na mijn verscheiden denderde de organisatie echter in volle vaart door.

De volgende groep (nu ex-)collega’s was aan de beurt.

In tegenstelling tot de ‘floormanagers-worden-supervisorsoperations’ discussie ziet de or in het voorjaar van 2010 “geen aanmerkelijk gewijzigde functie” wanneer de tablemanagers tot manager tablegames (MTG) worden omgedoopt.

Het traject voor de toekomstige managers tablegames wordt daarentegen in recordtempo door de ondernemingsraad goedgekeurd.

Een vreemde gewaarwording voor vrijwel iedereen omdat dit blok van speltechniek al jarenlang een uitermate belangrijk onderdeel van de organisatie uitmaakt. Dit vertaalt zich onder meer in een zware vertegenwoordiging binnen de ondernemingsraad zelf. Van de veertien leden is ruim de helft tablemanager. Daarnaast komen deze ook nog eens (onder meer) uit Amsterdam, Rotterdam, Utrecht en Scheveningen, de belangrijkste vestigingen.

Hierdoor was de verwachting dat er een flink gevecht zou volgen, waarbij de positie van de tablemanager met hand en tand verdedigd zou gaan worden.

Binnen een mum van tijd stemt men echter toe.

Aanvankelijk werden hier nog wel vraagtekens bij gezet door de massa, maar als bij het verschijnen van de vacature blijkt dat noch dealers, noch overige collega’s mogen solliciteren op de functie is de rekensom snel gemaakt. De ondernemingsraad, die onder het mom van “optimaliseren van ons bedrijf ” eerder nog de totale organisatie aanmoedigde om te solliciteren op de functie van supervisor operations, beschermt nu ineens haar eigen baantje.

Het navelstaren werpt zijn vruchten af: de tablemanagers in de landelijke medezeggenschap ontspringen voor het overgrote deel de dans. Een van hen roert zich wel, geeft aan dat deze procedure net zo zou moeten zijn als de eerdere exercitie.

Prompt werd Thomas Warmerdam als enige lid ongeschikt bevonden voor de nieuwe functie.

Hij daagde Holland Casino echter voor het gerecht, met als argument dat zijn functie van tablemanager inhoudelijk niet of nauwelijks veranderde ten opzichte van de nieuwe functie van manager tablegames. Eigenlijk een vreemde gang van zaken omdat de gehele ondernemingsraad juist had ingestemd met de wijziging.

Daarmee gaf men dus aan dat er wel degelijk sprake was van een ander functieprofiel.

De rechtbank stelde Warmerdam echter volledig in het gelijk en Thomas kreeg zijn nieuwe (oude?) functie (terug?).

Dutymanagers verdampt, floormanagers getrimd en een andere naam, tablemanagers gekortwiekt. Maar er was meer.

Toen ik nog in Scheveningen werkte en zelfs nog niet voor de bijeenkomst in IJsselstein was uitgenodigd, had Flink reeds een drietal zogeheten taskforces geformeerd. Ieder team moest zich bezighouden met een gedeelte van de totale problematiek waarmee de organisatie kampte.

Een groep moest zich gaan bezighouden met het opnieuw inrichten van de vestigingen en prompt vertrok het voltallige team voor twee weken naar Shanghai om aldaar de sfeer te proeven.

Een ander taskforce heette ‘Maatregelen’.

In praktijk kwam hun opdracht erop neer om zo veel mogelijk kosten te drukken. Een van mijn leidinggevenden maakte deel uit van dat team en zo nu en dan sijpelde via hem enige berichtgeving naar ons door. Men had een aantal mogelijk geldbesparende zaken de revue laten passeren en deze werden met de dutymanagers gedeeld.

“Een van de eerste punten die naar voren kwam, was het naar beneden bijstellen van het uitkeringspercentage bij de speelautomaten,” aldus mijn meerdere.

Tegen mij repte hij nimmer ook maar een enkel woord over verregaande maatregelen die het personeel zouden raken.

In de allereerste alinea van de uiteindelijke rapportage geeft projectgroep III (Maatregelen) op 1 juni 2008 zelf aan dat er intern ook al veel twijfel was over de haalbaarheid van het geheel.

‘Wat maakt het dat de thans voorgestane maatregelen en ontwikkelingen nodig zijn? Hoe komt het dat HC ervoor staat zoals ze er nu voor staat? Hoe voorkomen we dat we gaan dweilen met de kraan open? Hoe zorgen we dat we vanaf nu echt iets wezenlijks gaan veranderen en dat we niet over drie jaar opnieuw over maatregelen moeten nadenken? Welke rol speelt ons aller gedrag bij het ontstaan van deze situatie? Een deel van de door ons voor te stellen maatregelen is immers oude wijn in nieuwe zakken.’

Uiteindelijk kwam drie jaar later alsnog de spreekwoordelijke aap uit de mouw.

De directie legde tijdens de eerste cao-onderhandelingen in 2011 een zogeheten “package-deal” voor aan de bonden. Indien men de deal zonder voorbehoud accepteerde zou HC een initiële loonsverhoging doorvoeren ter hoogte van x.

Nee, de ‘x’ stond hier zeker niet voor het cijfer tien, maar voor een getal dat HC nader bekend zou maken nadat de bonden tot ondertekening van de overeenkomst waren overgegaan.

In totaal waren zes punten opgenomen die HC had ingebracht naar aanleiding van de aanhoudende slechte resultaten. Zo werd onder meer het punt ‘werken op Goede Vrijdag’ als noodzakelijk kwaad aangevoerd. In feite was de benaming hier niet op zijn plaats, want de casino’s zijn op deze katholieke feestdag al gewoon geopend. Het ging hier met name om de vrije dag-compensatie die het personeel voor hun arbeid op deze dag ontving.

Op 31 december waren de vestigingen altijd al gesloten geweest, met uitzondering van de eerste paar jaren. Toen kwam men tot de conclusie dat er rond de jaarwisseling vooral personen aanwezig waren die nauwelijks speelden, maar vooral hun eenzaamheid probeerden te ontvluchten.

Deze argumenten bleken nu verdwenen en daarom zag de directie in oudejaarsdag een toegevoegde waarde met betrekking tot opbrengst en gastgerichtheid.

Ook de traditionele vrije dag tijdens de dodenherdenking moest – hoe toepasselijk ook – sneuvelen. De jarenlange uitspraak dat het niet gepast was om op 4 mei kansspelen aan te bieden, werd nu ineens als “niet meer van deze tijd” bestempeld.

Het ‘vraaggestuurd roosteren’ is ongetwijfeld het onderdeel dat door het personeel het slechtst begrepen werd. Velen denken namelijk nog steeds dat men als individu zijn/haar wensen aangaande werktijden- en dagen kan indienen. De maatregel houdt echter in dat juist de organisatie voortaan de verschillende roosters kan aanpassen aan de situatie van de dag. Hierdoor zou het zwaartepunt van de te werken diensten vrijwel op zeker in de weekeinden komen te liggen zonder dat daar enige vorm van vergoeding tegenover zou staan.

In 1999 wist het toenmalig hoofd van Human Resources de massa er nog van te overtuigen dat het voor iedereen beter zou zijn wanneer we allen in één loongebouw terecht zouden komen.

Als lid van de ondernemingsraad heb ik dientengevolge talloze vergaderingen en uitlegsessies bijgewoond waarin de voordelen van een enkele salarisstructuur keer op keer werden herhaald. De onderlinge verschillen zouden kunnen leiden tot een splijting tussen de verschillende personeelsgroepen. Daarnaast brachten de onder meer grote verscheidenheid aan persoonlijke toeslagen en uiteenlopende contracten tussen collega’s in eenzelfde functie een enorme kostenpost met zich mee door de grote hoeveelheid aan extra administratie.

De bonden keken bij de laatste presentatie dus vreemd op toen de directie ineens een tweede loongebouw voor her- en nieuw intredend personeel ambieerde.

De Resultaat Afhankelijke Uitkering (RAU) begon al een belegen grapje te worden de laatste jaren.

“Is het percentage van de RAU al bekend?”

“Jazeker, weer noppes. We zijn al in de rouw.”

Bij de eenwording van de loongebouwen was toentertijd overeengekomen dat een gedeelte van het salaris variabel zou worden, resultaat afhankelijk. Als een van de weinigen was ik van begin af aan hier een fel tegenstander van.

Ten eerste begreep ik niet waarom je als personeel je vaste salaris op vrijwillige basis variabel zou laten maken. Zeker gezien het feit dat de mogelijke toeslag niet in verhouding stond tot het afbreuk risico. Als gemiddelde werd een RAU van 2,5 procent afgesproken, maar al naargelang het resultaat mee- of tegenzat fluctueerde dit percentage volgens een duidelijke verdeelsleutel.

De kans dat dit getal boven de 2,5 kwam, wat gelijkstond aan het voormalige deel van het salaris, was niet zo groot. Daarentegen kon je zomaar dit stukje loon zien verdwijnen wanneer de tijden tegenzaten.

Mijn grootste bezwaar was echter dat de RAU werd gekoppeld aan een resultaat dat vrijwel autocratisch door de directie was bepaald.

Met andere woorden: als er ondanks een crisis toch tegen de klippen op werd begroot en aan het eind van het jaar bleek dat die onrealistische inschatting niet was behaald, bespaarde dat weer wel 2,5 procent van de totale loonsom. Aan de andere kant schroomde de directie ook niet om gedurende een lopende periode ‘ineens’ een extra afschrijving te doen of een bepaalde schuld versneld af te lossen. Deze trucs brachten het resultaat meteen naar beneden, waardoor eveneens de RAU niet of nauwelijks diende te worden uitgekeerd. Kassa!

Maar voornoemde voorstellen vallen allen in het niet bij de laatste.

De seniorenregeling.

Dit voorstel hakte er voor wat betreft de werkbare dagen stevig in. De directie gaf in weinig bedekte woorden aan dat “de seniorenregeling een gift was van HC naar het personeel. Die gift willen we nu terug.”

Dit stond haaks op de afspraak die in 1991 tussen directie en de bonden is gemaakt onder de noemer ‘gezond ouder worden’. Het idee daarbij was om senior collega’s vanaf het vijftigste levensjaar meerdere extra vrije dagen toe te kennen. Dit klinkt wellicht als een gift, maar was het niet. Toentertijd is namelijk overeengekomen dat niet-speltechnici een inhaalslag qua salaris van 10 procent zouden gaan maken op speltechniek. Als goedmakertje werd voor het voltallige personeel een regeling getroffen met betrekking tot het terugbrengen van werkdagen zodra iemand een Eva of Abraham voor zijn verjaardag had gekregen. Dit lijkt misschien jong, maar ten eerste was het door het personeel zelf betaald, als gevolg van inleveren op loonruimte. Daarnaast lag de gemiddelde levensverwachting van een dealer/croupier in de Verenigde Staten in die tijd rond de zevenenvijftig (!). De – toen nog – rokerige ruimtes, de bedompte locaties zonder zicht op buiten, de stress en de omgang met personen die vaak een zeer negatief humeur met zich meedroegen, had er klaarblijkelijk voor gezorgd dat het beroep van casinomedewerker erg ongezond was. Tenslotte bleken onregelmatige diensten een heuse killer voor het bioritme van vrijwel iedereen.

Des te meer reden voor het personeel en directie van Holland Casino om samen aan een betere en gezondere toekomst te werken.

De flinke stijging van vrije dagen was hier een belangrijk onderdeel van en werd door directie en personeel van harte ondersteund.

Toen.

Nu zag de directie het vooral als last. Op zich begrijpelijk, want er zullen maar weinig bedrijven zijn waar het aantal werkbare dagen zo laag ligt. Zeker wanneer men de vijftig is gepasseerd. Aan de andere kant is er door het personeel jarenlang loonruimte ingeleverd, dus (mede) zelf betaald.

Naast de onderhandelingen over de nieuwe cao zelf loopt een tweede spoor waar de vakbonden het topmanagement van Holland Casino proberen te winnen. De vakcentrales willen het mogelijke nieuwe licentiehouders moeilijker maken om in Nederland voet aan de grond te krijgen. Als middel hiertoe probeert men de directie van HC ervan te overtuigen dat het sectorbindend maken van de cao zou helpen bij het afschrikken van mogelijke nieuwe gegadigden op de Nederlandse casinomarkt.

Ik heb dit verhaal tijdens gesprekken met een aantal kaderleden meerdere keren laten uitleggen en in de praktijk komt het erop neer dat een zogeheten Casino-cao vooralsnog een soort braakliggend terrein is.

“De Aarde is wat dat betreft nog Woest en Ledig, Marco,” vertrouwden mijn gesprekspartners mij toe.

“Kijk, wanneer jij en ik morgen een bedrijf starten in de metaalindustrie, vallen nieuw aan te nemen medewerkers meteen in de metaal-cao. Die is er natuurlijk al.”

Ik begon het te begrijpen.

“Oké, en omdat de casinobusiness hier nog heel jong is...”

“Precies,” onderbrak de vakbondsman mij. Zo’n cao is er dus nog niet. Maar als pioniers in deze branche zouden we een dergelijke bindende cao kunnen opstellen. Hierdoor zouden mogelijke concurrenten zoals MGM, Bally’s, Harrah’s of wie dan ook hier ten lande dezelfde kosten krijgen qua personeel.”

“En dat maakt het voor die jongens natuurlijk meteen een stuk minder interessant om er überhaupt aan te beginnen,” zo vulde ik aan.

“Juist. De bonden hebben zelf bij de directie aangeboden om een positief advies voor te leggen aan de achterban aangaande die belachelijke cao-voorstellen. Mits Holland Casino die cao dan wel meteen sectorbindend zou maken.”

Ik voelde hem al aankomen.

“Nou, daar wil de heer Flink niet aan denken.”

Waarom eigenlijk niet, zo vroeg ik mezelf af. Een dergelijke exercitie zou immers juist een steviger basis vormen voor de organisatie.

De enige reden die ik zelf kan bedenken, is dat men met HC andere plannen heeft dan het volharden van de huidige structuur, rechtsvorm, omvang, etcetera. De bestuursvoorzitter heeft immers op 2 mei 2011 zelf al tijdens een interview met het NRC Handelsblad gezegd dat hij het liefst een speelmarkt ziet met enkele bedrijven die land based casino’s exploiteren.

In de wandelgangen spreekt het personeel al echter van scenario’s waarbij de organisatie straks te koop zal worden aangeboden.

En als de cao dan nog steeds niet sectorbindend is, wordt het voor de grote binnen- en buitenlandse geïnteresseerden veel eenvoudiger om nieuwe afspraken met het personeel te maken. Vooral aangaande de salarisstructuur.

Goed, bovenstaande mening ziet er behoorlijk wantrouwend uit. Maar daar is dan ook een reden voor.

 

Op zich betekent het natuurlijk nog niet veel wanneer de bestuursvoorzitter opzichtig tegen iemand aanschurkt die een mogelijke kandidaat is voor overname van de organisatie, indien de markt inderdaad in 2015 vrijgegeven gaat worden.

Daarnaast kun je het voornemen om geen sectorbindende cao te formeren ook als een ‘voorzichtig de kat uit de boom kijken’ betitelen.

Verder moesten de erbarmelijke cao-voorstellen in het voorjaar van 2011 wel aan de sociale partners worden voorgeschoteld omdat de situatie meer dan nijpend was. Afzonderlijk niet zoveel bijzonders.

Maar ja, je kunt er natuurlijk ook anders tegenaan kijken.

Voor een bestuursvoorzitter die zegt de organisatie graag zelfstandig te willen laten groeien, is het wel vreemd dat hij vervolgens doodleuk een uitgebreide rondleiding geeft aan een mogelijke toekomstige concurrent voor de licenties.

Voorts is de vraag gerechtvaardigd of het categorisch weigeren om een specifieke cao-overeenkomst aan de casinobranche te hangen echt in het belang is van medewerkers en de organisatie Holland Casino als entiteit. Immers, de salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden zouden bij eventuele nieuwe spelers op de markt bij voorbaat een zware hypotheek neerleggen. In feite is het dus relatief eenvoudig om de toetredingsdrempel danig te verhogen zonder dat het gokimperium daar zelf last van heeft.

Ten slotte het cao-voorstel zelf. Inderdaad, een bedrijf in nood zal in sommige situaties niet anders kunnen dan om ook aan haar medewerkers een zwaar offer te vragen, in een poging tot overleven.

Zulks geldt natuurlijk alleen wanneer men tijdens het formeren van de voorstellen – ergens tussen eind 2010 en januari 2011 – tot een dergelijke negatieve gevolgtrekking was gekomen.

Echter, Holland Casino had reeds ‘iets’ eerder het inleveren van seniorendagen, het vraaggestuurd roosteren, extra werken op feestdagen en al die andere voorstellen bekokstoofd. Zo blijkt uit een gelekt rapport van de taskforce maatregelen.

De nota is namelijk niet eind 2010 opgesteld. Nee, deze rapportage lag al klaar op 1 juni 2008!