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INSPIRER LES IMITATEURS

Un convive inattendu s’invita au premier rendez-vous galant de Tony Fadell avec celle qui allait devenir sa femme, Danielle Lambert. Tony Fadell avait rejoint Apple en 2001 et y avait intégré un groupe en charge des produits spéciaux avant de devenir vice-président du département iPod. Danielle Lambert, quant à elle, était cadre supérieur chargée du recrutement et devint plus tard vice-présidente responsable des Ressources Humaines. Tony Fadell était dans l’entreprise depuis environ un an quand un collègue la lui présenta. Ils se retrouvèrent dans le hall du IL-1, Infinite Loop et plutôt que de partir manger ou boire un verre quelque part, ils s’assirent et passèrent des heures à parler.

En plein milieu de leur coup de foudre, Steve Jobs apparut. Il marcha jusqu’au couple naissant et se mit à parler à Danielle Lambert en ignorant Tony Fadell, qui en conclut que c’était la manière dont le PDG montrait sa désapprobation. Après douze semaines de relation dans le plus grand secret, le couple se fiança et en informa Steve Jobs immédiatement. Celui-ci convoqua les futurs mariés dans son bureau et leur dit : « On m’a toujours conseillé de ne jamais laisser un salarié de l’entreprise se marier avec un cadre des ressources humaines ». Tony Fadell raconte que Steve Jobs accepta de faire une exception pour eux. Mais il émit un avertissement : « Je vous fais confiance pour ne pas mélanger vos vies personnelles et professionnelles et ne jamais parler de travail entre vous ».

Tony Fadell et Danielle Lambert continuèrent à travailler chez Apple pendant la majeure partie de la décennie. Tony Fadell devint l’un des cadres supérieurs les plus célèbres d’Apple, surnommé le « père de l’iPod » par la presse. Il se murmura même qu’il pouvait devenir le futur PDG de l’entreprise. Néanmoins, il quitta Apple en 2008 suite à de nombreux différends avec Steve Jobs et Scott Forstall, son homologue responsable des logiciels. Mais Steve Jobs, bien conscient de la valeur de Tony Fadell, le conserva en tant que conseiller pendant un peu plus d’un an, bien qu’il l’ait évincé de l’équipe de direction d’Apple. (Les « conseillers » sont souvent payés pour que l’on soit sûr qu’ils ne « conseillent » personne d’autre ; Tony Fadell reçut ainsi un salaire annuel de 300 000 $ et plus de 8 millions de dollars en actions pour ne pas travailler chez un concurrent d’Apple.)

Depuis la fin de sa relation avec Apple, Tony Fadell s’est lancé dans une expérience risquée, à savoir : tester l’hypothèse selon laquelle les cadres supérieurs d’Apple peuvent transposer leurs compétences hors d’Infinite Loop. Certains cadres dirigeants d’Apple sont déjà partis rejoindre d’autres entreprises, mais la plupart ne s’y risquent pas. Tony Fadell est le premier membre de la nouvelle génération de l’équipe de direction d’Apple à avoir créé une entreprise d’appareils électroniques grand public à partir de rien. Étant donné ses triomphes chez Apple, son succès ou son échec en dira beaucoup sur la manière dont l’expérience qui y est acquise est transposable.

Nest, la nouvelle entreprise de Tony Fadell, n’est pas en concurrence avec Apple. Pas encore, en tout cas. Elle commercialise un « thermostat intelligent », un appareil à 249 $ qu’un bricoleur moyennement compétent peut installer pour remplacer le simple thermostat de sa maison. L’appareil de Nest est capable d’apprendre. (Tony Fadell le qualifie de « smartphone qui peut contrôler la température ».) Entre autres astuces permettant d’économiser de l’énergie, il est capable de comprendre ce que veut son utilisateur et d’ajuster la température de la maison en fonction de la présence ou non d’un occupant. L’appareil pourrait avoir sa place dans un Apple Store, avec son design circulaire en chrome poli qui abrite un écran LED. Bien qu’il n’ait pas travaillé au marketing produit chez Apple, Tony Fadell maîtrise la technique du « rester simple » pour décrire un nouveau produit. Les trois aspects clés du thermostat Nest lui viennent spontanément aux lèvres : « Il permet d’économiser de l’énergie, il s’auto-programme et il est beau. »

Tony Fadell avait travaillé dans d’autres entreprises avant Apple, dont Philips Electronics et la défunte General Magic, qui avait accueilli d’anciens salariés de la première génération d’Apple. Cela lui permet d’avoir une certaine idée de ce qu’il peut, ou pas, tirer de son expérience chez Apple. « Même si vous avez des ressources limitées, ne faites pas de petites économies », indique Tony Fadell, citant la règle numéro un d’Apple. « Les gens le sentiront. » Il sait que Nest dépense bien plus qu’une start-up classique. Par exemple, elle offre un tournevis sur mesure avec chaque thermostat – un petit plus pour faciliter l’installation par le client. « Nos gestionnaires nous disent de nous en débarrasser », indique Tnoy Fadell. Ils affirment que les clients ont déjà des tournevis et que cette dépense supplémentaire fait baisser la marge. Mais Tony Fadell défend le tournevis car il considère qu’il contribue à l’expérience client. Par contre, Nest est par nécessité une entreprise plus humble qu’Apple. Il la compare à ce qu’était Apple en 2001 et 2002, « quand nous essayions de prouver que nous avions développé un produit de valeur », dit-il en faisant référence à l’iPod. Contrairement à Apple, Nest doit externaliser son service après-vente. « Nous n’avons pas non plus le même poids qu’Apple par rapport à Best Buy. Nous sommes plus dans une relation de partage. »

Si Tony Fadell avait grimpé dans la hiérarchie de General Electricxi plutôt que dans celle d’Apple, il serait sûrement en train de diriger une grande entreprise à l’heure actuelle. À la fin de l’ère Jack Welch, General Electric fut un moment perçu comme un incubateur pour PDG. Boeing, Home Depot, Honeywell, Albertsons et Nielsen ne sont que quelques-unes des entreprises qui ont choisi des cadres supérieurs de General Electric pour les diriger. La forme unique de management de l’entreprise réussit à convaincre de nombreux conseils d’administration que si des cadres supérieurs pouvaient prospérer au pays de Six Sigma, une méthode d’organisation et de management propre à General Electric, c’est qu’ils étaient capables de tout. General Electric avait un tel poids et une telle présence que l’actrice Tina Fey réussit, pendant plusieurs saisons de la sitcom américaine 30 Rock, à faire rire de l’ambition débordante et des clichés managériaux du personnage de Jack Donaghy, le fictif vice-président de General Electric, responsable pour la côte Est de la programmation télévisuelle et des fours à micro-ondes.

Juger de la transférabilité du système Apple est plus compliqué pour diverses raisons. Les cadres supérieurs d’Apple ont tendance à rester dans l’entreprise pendant longtemps et sont souvent épuisés – mais très riches – quand ils en sortent. Apple n’a que très récemment commencé à former ses managers de manière formelle. La plus grande part de l’apprentissage se faisait auparavant par osmose, et nombre de cadres relativement hauts placés n’ont jamais été formés à des techniques aussi élémentaires que l’analyse financière. Pendant de nombreuses années, il était rare de voir un ancien cadre supérieur d’Apple réapparaître en tant que dirigeant d’une autre entreprise spécialisée dans les nouvelles technologies, alors que de nombreux anciens cadres supérieurs d’Oracle, par exemple, se retrouvèrent dirigeants d’entreprises valant plusieurs milliards de dollars, dont Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas et Informatica.

En d’autres termes, on a peu d’informations sur le nombre d’anciens salariés d’Apple qui ont quitté l’entreprise pour s’essayer à autre chose. Mais quelques-uns ont assumé par la suite des fonctions importantes, généralement après une période de grâce chez Apple. Mitch Mandich, qui fut responsable des ventes chez Apple suite à l’acquisition de NeXT, fonda plus tard Range Fuels, une entreprise de fabrication d’éthanol.

Jon Rubinstein était responsable de l’ingénierie du matériel chez Apple, et notamment du groupe à l’origine du premier iPod. Après avoir quitté Apple, il devint PDG de Palm et entama une profonde réorganisation de l’entreprise. Jon Rubinstein repensa l’ensemble de la gamme de smartphones de Palm, sous l’œil favorable des critiques. Mais Palm ne réussit pas à prendre pied sur le marché en tant qu’entreprise indépendante. Elle fut victime d’un manque de trésorerie qui ne lui permit pas de concurrencer à armes égales Apple et Google sur le marché en pleine croissance des smartphones. (L’un des secrets du succès des nouveaux produits d’Apple et du système d’exploitation mobile Android de Google est l’abondant financement de leur développement, assuré par des produits « vache-à-lait » : le Mac dans le cas d’Apple et la publicité liée aux recherches en ligne pour Google. Palm n’avait pas ce genre d’atout.)

Fred Anderson, longtemps Directeur financier d’Apple, aida à fonder la société d’investissement de capital privé Elevation Partners, qui fit plusieurs choix malheureux, dont celui d’investir dans Palm. Elevation Partners comptait un autre ami d’Apple et de Steve Jobs parmi ses partenaires : Bono, le chanteur de U2. Ce dernier mit Elevation Partners et Palm, et même Apple, dans une situation embarrassante en devenant le porte-parole du smartphone BlackBerry, développé par la société canadienne RIM (Research In Motion).

Enfin, le monde des affaires aura bientôt l’occasion de voir un autre des cadres dirigeants d’Apple essayer de mettre en œuvre les clés de son considérable succès chez celle-ci au profit d’une autre entreprise. En effet, fin 2011, le responsable des ventes Ron Johnson est devenu PDG de JCPenneyxii et a fait la promesse de redresser le groupe en réinventant le concept de grand magasin. Ron Johnson avait un statut de héros chez Apple. Ancien vice-président responsable du merchandising chez Target Corporationxiii où il a dirigé l’équipe responsable du lancement d’une ligne exclusive de produits conçus par le designer américain Michael Graves, Ron Jonhson fut l’un des créateurs du concept d’Apple Store. Après avoir étendu le concept de distribution d’Apple au reste du monde – à la fin de l’année fiscale 2011, l’entreprise comptait 357 magasins dans 11 pays – Ron Johnson était prêt à aller voir ailleurs.

Pendant des années, l’une des croyances qui avaient cours dans la Silicon Valley était qu’il ne fallait pas imiter Apple. Son approche fermée, appliquée aux affaires comme au développement du matériel informatique et des logiciels, était considérée par la majorité comme une grave erreur stratégique qui avait permis à Microsoft, pourtant inférieure technologiquement, de dominer le secteur. Même après le succès de la dernière décennie, étonnamment peu d’entreprises imitent ouvertement Apple. HP, par exemple, est en train de s’essayer à la vente en magasins dédiés en Amérique Latine et au Canada, mais pas aux États-Unis. La méthode d’Apple semble faire plus d’émules chez les jeunes générations d’entrepreneurs, spécialement dans la Silicon Valley. Ces titans de la technologie 2.0 admirent l’obsession du détail d’Apple et sa capacité à construire un monde clos qui séduit et prend les clients au piège.

Elon Musk, par exemple, qui est l’un des fondateurs de PayPal ainsi que de la start-up d’exploration spatiale SpaceX, a d’une certaine façon rendu hommage à Apple en engageant l’un de ses meilleurs responsables des ventes, George Blankenship, afin de développer les ventes de Tesla Motors, la jeune entreprise d’Elon Musk spécialisée dans les voitures électriques. George Blankenship, qui a travaillé chez Gap les vingt premières années de sa carrière, est le vice-président responsable des « ventes mondiales et de la satisfaction client » de Tesla Motors, c’est-à-dire responsable du choix de l’implantation et du design de ses showrooms, qui sont aussi différents des concessions automobiles classiques que les Apple Stores peuvent l’être d’une grande surface Circuit Cityxiv.

George Blankenship, un homme mince de cinquante-huit ans arborant un bouc, est fait pour la tâche que lui a confiée Tesla Motors. Il était responsable des opérations immobilières pour Gap, avant de signer avec Apple en 2000 pour devenir le sélectionneur officiel des lieux d’implantation des jeunes Apple Stores. « Je suis assis là, aujourd’hui, et quand je regarde Tesla Motors, je vois Apple il y a dix ou onze ans, à l’époque où je l’ai rejointe », indique-t-il. Nous nous étions installés dans un salon du showroom de Tesla Motors, à San Jose, pour discuter. Les showrooms de Tesla Motors ne sont pas des concessions – une distinction légale dans certains États – et ne sont pas non plus conçus pour leur ressembler. On ne trouvera pas de vendeur en chemise à manches courtes affublé d’une affreuse cravate. Le choix de l’emplacement est lui-même inhabituel. Le showroom de San Jose se situe au beau milieu du centre commercial haut de gamme de Santana Row, entre les magasins de vêtement BCBG Max Azria et Franco Uomo, bien loin de toute sortie d’autoroute. Les murs sont peints d’un rouge sombre saisissant et des vidéos promotionnelles de Tesla Motors sont diffusées sur des moniteurs Apple géants. Sur un mur, un écran tactile interactif permet aux acheteurs potentiels de décorer l’intérieur de la voiture électrique de leurs rêves.

D’après George Blankenship, sa mission chez Tesla Motors est la même que celle chez Apple pour ses magasins : familiariser à un nouveau produit des clients non informés qui n’auraient pas envisagé de l’acheter. « Je vois l’iPod comme un grand pas en avant pour Apple car, avant cela, la firme devait tout faire pour inspirer confiance et faire en sorte que les gens se sentent assez à l’aise pour rentrer dans un magasin », dit-il. « Puis l’iPod arrive. Il coûte 400 $. À cette époque, la plupart des baladeurs de musique coûtent 149 $. Quelle est la différence ? Eh bien, la différence est que celui-là, c’est “mille chansons dans votre poche”. » Que les autres baladeurs puisse contenir eux aussi mille chansons n’est pas la question. Apple a trouvé un slogan marketing facile à répéter et qui vantait parfaitement les capacités de l’iPod. George Blankenship énonce le message marketing de Tesla Motors, un hommage flagrant à celui d’Apple, pour vendre son Roadster à 150 000 $ : « De zéro à cent en 3,7 secondes », dit-il. « Cela semble impossible ? Eh bien non, c’est possible. Montez dans la voiture, roulez et vous verrez : on passe de zéro à cent en 3,7 secondes. Trois cent quatre-vingt-quatorze kilomètres avec une seule charge ? C’est également possible avec nos voitures. Ce qui se passe ensuite, c’est que votre client commence à désirer votre voiture. Ce n’est alors plus une question de prix, mais de désir. »

Les comparaisons entre Apple et Tesla Motors ne s’arrêtent pas aux magasins et aux messages marketing. Tout comme Apple a fait suivre le premier iPod d’un iPod Mini beaucoup moins cher, Tesla Motors prévoit de dévoiler une berline à 57 000 $ appelée Model S. « Il y a des gens qui font déjà la queue pour acheter une Model S, parce qu’ils veulent cette voiture », ajoute-t-il, sans avoir besoin d’ajouter que beaucoup d’entre eux admiraient le Roadster mais ne pouvaient pas nécessairement se permettre de l’acheter. (Ce qui n’a clairement pas été un problème pour les célébrités qui le possèdent comme George Clooney ou Dustin Hoffman.) George Blankenship a du mal à trouver des différences entre l’approche marketing d’Apple pour vendre l’iPod et celle de Tesla Motors, grâce à laquelle celle-ci espère vendre des voitures : « Ils faisaient en sorte de provoquer l’acte d’achat et nous provoquons l’acte d’achat. Ils essayaient d’aller au-delà d’une idée préconçue. Nous essayons de maîtriser une nouvelle technologie. Ils ne voulaient pas se focaliser sur le prix et nous ne nous focalisons pas sur le prix. Ils voulaient proposer une expérience formidable, nous aussi ».

Il y a une chose chez Apple que Tesla Motors ne veut pas imiter pour le moment. « Elon Musk me demanda un jour : « Penses-tu que nous devrions faire un “Top 100” ? ». Je lui ai répondu : “Pas maintenant. Ce n’est pas encore le moment” ». Apple, explique George Blankenship, était alors en train d’élargir sa gamme de produits à la musique, puis aux téléphones. Cela demande une gestion et une coordination importantes. Pour le moment, Tesla Motors ne vend qu’un seul modèle.

Les dirigeants de Tesla Motors admirent la façon dont Apple transmet ses messages ainsi que son approche de la distribution ; d’autres entrepreneurs du Web 2.0, dont Facebook, Twitter et Inkling, ont étudié Apple dans l’espoir de découvrir et de s’approprier d’autres éléments de son succès. Alors qu’Apple était à peine mentionnée dans les conversations il y a dix ans, et notamment parmi les entreprises de l’Internet, elle en est aujourd’hui devenue le sujet principal. « Nous voyons Apple comme un modèle extraordinaire », confirme Sheryl Sandberg, responsable opérationnelle de Facebook et ancienne de Google. « Nous étudions tous les aspects de sa méthode, de la cohérence de ses messages à sa manière de structurer ses activités. »

Facebook a créé une plate-forme « fermée » (c’est-à-dire qui a tendance à s’affranchir des navigateurs et qui s’interpose entre l’utilisateur et le Web) tout en encourageant les autres à créer des applications dans Facebook avec les conditions imposées par Facebook. (Ça vous rappelle quelque chose ?) Le jeune fondateur et PDG de Facebook, Mark Zuckerberg, se promenait souvent à Palo Alto en compagnie de Steve Jobs, afin de recueillir les conseils de son aîné. Sheryl Sandberg, qui avait fait partie du conseil d’administration de Disney avec Steve Jobs, disait que l’exemple d’Apple l’aidait à gérer ses rapports avec Mark Zuckerberg. « Je travaille pour une entreprise dirigée par son fondateur. Voir comment Steve Jobs canalisait sa passion et sa force m’a permis de mieux comprendre comment aider Mark Zuckerberg à réaliser sa vision de Facebook. »

On dit de Jack Dorsey, inventeur de Twitter et entrepreneur renommé de la Silicon Valley, qu’il admirait tellement Steve Jobs qu’il essaie de devenir comme lui. C’est semble-t-il pour l’imiter qu’il intégra le conseil d’administration de Twitter, tout en étant PDG de Square, une start-up qu’il a créée et qui développe un système de paiement fonctionnant sur les terminaux mobiles. (Steve Jobs consacrait moins de temps à Pixar, mais il fut très impliqué, par exemple, dans la vente de Pixar à Disney à l’époque où il était PDG d’Apple.) L’élégant lecteur de cartes de crédit blanc de Square pourrait par ailleurs facilement être pris pour un objet sortant des laboratoires de design d’Apple.

Pendant ce temps, quelques anciens salariés d’Apple sont en train de lancer leurs propres entreprises, en appliquant les leçons apprises chez leur ancien patron. « Il s’agit de tout ce qu’il convient de faire, ou de ne pas faire », explique Matt Maclnnis, un ancien responsable du marketing pour le secteur éducation d’Apple. Matt Maclnnis a fondé Inkling, une entreprise d’édition numérique qui a d’abord produit des manuels spécialement destinés à l’iPad. Il cite quelques-unes des valeurs fondatrices d’Inkling, toutes tirées de son expérience chez Apple : « Ne pas parler d’un produit avant qu’il ne soit terminé. Avoir de l’ambition. Ne pas parler de la stratégie avec l’ensemble de l’entreprise. »

Même certains entrepreneurs qui réussissaient déjà avant la renaissance d’Apple étudient aujourd’hui son fonctionnement. Mike McCue était un jeune cadre supérieur chez Netscape. Il a par la suite fondé la société Tellme Networks, spécialisée dans la reconnaissance vocale, qu’il a vendue à Microsoft pour près d’un milliard de dollars. Sa dernière start-up, Flipboard, développe une plate-forme agrégatrice de contenus sur iPhone et iPad, qui a comme objectif de bouleverser l’industrie du magazine. Mike McCue dit avoir étudié Apple dès ses premières heures. En tant qu’entrepreneur, il adhère au principe d’Apple selon lequel « créer des applications technologiques n’est pas une fin en soi, mais doit permettre de changer le monde, en créant “une brèche dans l’univers” ». Il réfléchit ouvertement à la simplicité du design d’Apple et à l’attention portée au moindre détail. « Nous cherchons avant tout à créer une expérience client très pure, pensée en profondeur », indique-t-il. « Nous pouvons consacrer des heures et des heures à parler d’un bouton “Fermer” dans un coin de l’écran et à en faire un modèle du genre, en réalisant des centaines d’essais différents avant de retenir le design qui nous plaît. Avec ce souci du détail, au final, on ne peut pas faire beaucoup de choses. Mais le peu de choses que l’on fait, on le fait très, très bien. »

Toutes les entreprises et tous les cadres supérieurs ne seront pas en mesure de copier Apple. Certaines entreprises sont trop complexes pour fonctionner comme une seule entité. (On peut même imaginer que ce soit le cas d’Apple un jour prochain.) Certains secteurs ont besoin de réaliser des études de marché. Un géant du pétrole, par exemple, ne va pas forer pour chercher du pétrole sans s’être d’abord fait une opinion sur la demande.

Mais il est difficile d’imaginer que les principes fondamentaux d’Apple ne puissent pas être imités. Qui voudrait éviter de se concentrer sur quelque chose ou de responsabiliser ses salariés ? Qu’auraient à perdre les fabricants de produits ou fournisseurs de services à se demander : « Cette décision se fonde-t-elle sur ce qui est le mieux pour le produit et donc pour le client ? » Quelle entreprise ne tirerait pas bénéfice d’une analyse critique de sa communication, afin de se poser au moins les questions suivantes : « Est-ce que notre message est assez simple ? Sommes-nous clairs ? » Combien d’entreprises laissent leur département RP servir plusieurs maîtres et avoir plusieurs fonctions, y compris celle de satisfaire l’ego du PDG, au lieu de promouvoir le produit ? Est-il bien utile d’encourager les employés à se laisser distraire par des occupations qui leur sont bénéfiques, mais pas à l’entreprise ? Les évolutions de carrière au sein d’une entreprise sont-elles toujours ce qu’il y a de mieux pour les actionnaires ?

En tant que fervent admirateur des start-up, Steve Jobs s’est battu avec acharnement pour qu’Apple conserve certaines des caractéristiques propres à celles-ci. D’ailleurs, même si les entreprises de grande et moyenne tailles étudieront avec profit le fonctionnement d’Apple, les leçons les plus utiles s’adressent aux start-up. Apple était malade quand Steve Jobs y est revenu. Celui-ci en profita pour la « réinitialiser » ou, pour employer des termes plus usuels, la redresser. L’Apple de la fin des années 1990 faisait un peu parvenue. Elle avait peu à perdre et tout à gagner à s’écarter des pratiques du secteur. Le management et le fonctionnement opérationnel de la nouvelle Apple constituent un réservoir d’exemples à suivre pour les autres entreprises. C’est un véritable manuel pour les entrepreneurs.

Néanmoins, le plus gros problème qui se pose pour qui veut imiter Apple est le fait que la culture de celle-ci a mis 35 ans à se construire et qu’elle porte la marque d’un entrepreneur extraordinaire qui s’est transformé en un chef d’entreprise habile à la tête d’une organisation de soixante mille personnes. Créer sa propre version d’une culture Apple ne pourra pas se faire en un clin d’œil. De même, Apple aura elle-même l’occasion de tester la force de cette culture et de découvrir dans quelle mesure elle doit son succès directement à Steve Jobs.