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DOMINER SES AMIS, ÉCRASER SES ENNEMIS

Bien avant de dévoiler leur premier smartphone le 9 janvier 2007, les responsables d’Apple savaient déjà comment ils voulaient appeler leur appareil.

Le baladeur iPod, lancé le 23 octobre 2001, était devenu en quatre ans une activité représentant un chiffre d’affaires de près de 8 milliards de dollars. L’iTunes Store, le fournisseur en ligne de pop-culture, où l’on pouvait acheter de la musique, des films et des séries télévisées, avait été lancé le 28 avril 2003. Il générait un chiffre d’affaires de près de 2 milliards de dollars au moment où Apple préparait son smartphone. Manifestement, le nouvel appareil serait appelé « iPhone ».

Mais il y avait un problème : le nom avait déjà été déposé par Cisco Systems, un géant de la Silicon Valley.

Les activités des deux entreprises se chevauchaient à peine. Cisco Systems produisait des équipements permettant aux grosses entreprises et aux opérateurs téléphoniques de se connecter à Internet. Ces équipements (des routeurs, des commutateurs et autres éléments auxquels les particuliers ne connaissent rien) sont souvent qualifiés de « plomberie » de l’Internet. Cisco Systems possédait bien une petite entreprise spécialisée dans les réseaux domestiques appelée Linksys, et elle ferait plus tard une erreur en achetant pour 533 millions de dollars le fabricant de caméras Flip, un produit qu’Apple contribuerait à tuer -grâce, entre autres choses, aux capacités de l’iPhone. Mais à l’époque du lancement de l’iPhone, Cisco Systems et Apple n’étaient pas vraiment concurrentes. Elles étaient toutes deux d’éminents éléments de la Silicon Valley. Cisco Systems avait pour cible les entreprises et Apple les particuliers.

En 2000, Cisco Systems avait acquis InfoGear, une entreprise israélienne qui possédait un produit appelé l’iPhone dont elle avait déposé la marque en 1996. C’était avant qu’Apple ne se mette à coller un i devant le nom de tous ses produits, en commençant par l’iMac en 1998. Steve Jobs n’avait jamais dit clairement à quoi correspondait cette lettre, mais pendant la Keynote consacrée à l’iMac, il projeta une diapositive sur laquelle on pouvait lire : « internet, individu, instruire, informer, inspirer. » Les nombreux produits en i qui suivirent ne permirent jamais de comprendre la signification de celui-ci. C’est simplement devenu un tic chez Apple.

Du côté de Cisco Systems, le i avait une véritable signification : elle vendait aux entreprises une gamme de téléphones utilisant Internet au lieu du système Bell. Cisco Systems avait abandonné le produit original d’InfoGear mais, d’après Charles Giancarlo (cadre supérieur chez Cisco Systems à cette époque), sa division Linksys avait commencé à utiliser le nom. Quand Apple se mit à sérieusement préparer la sortie de son smartphone, elle appela Cisco Systems pour l’informer qu’elle allait appeler « iPhone » son nouveau produit, pour lequel elle nourrissait de grands espoirs.

Charles Giancarlo reçut un appel de Steve Jobs. « Steve Jobs me dit qu’il voulait ce nom », se rappelle Giancarlo. « Il ne nous offrait rien en échange. C’était comme s’il nous promettait qu’il serait notre meilleur ami. Et nous avons répondu “Non, nous avons prévu de l’utiliser”. » Peu de temps après, le service juridique d’Apple appela Cisco Systems pour lui dire qu’il pensait que « le nom avait été abandonné » car, selon lui, Cisco Systems n’avait pas défendu ses droits de propriété intellectuelle de manière adéquate en en faisant la promotion. Du point de vue d’Apple, cela voulait dire que le nom était disponible. Charles Giancarlo, qui rejoignit ensuite la société d’investissement de capital privé Silver Lake Partners, indique que Cisco Systems menaça Apple de poursuites avant le lancement. Et en effet, le jour suivant l’annonce du lancement de l’iPhone, Cisco Systems porta plainte.

La négociation fut l’occasion pour Steve Jobs de mettre en œuvre certaines de ses tactiques habituelles. Charles Giancarlo révèle que Steve Jobs l’appela chez lui à l’heure du dîner, le jour de la Saint Valentin, alors que les deux parties étaient en pleine querelle. « Steve Jobs parla pendant un moment », raconte Charles Giancarlo. « Puis il me dit “Pouvez-vous recevoir des e-mails chez vous ?” ». Charles Giancarlo était décontenancé. Après tout, on était en 2007, l’Internet à haut débit était omniprésent dans les maisons américaines, et a fortiori dans celle d’un dirigeant de la Silicon Valley ayant travaillé pendant des années sur des technologies avancées de l’Internet. « Et il me demande si je peux recevoir des e-mails chez moi. Il me titille, mais de la manière la plus délicate possible. » Cisco Systems abandonna le combat peu de temps après et les deux parties conclurent un vague accord de coopération sur des domaines d’intérêts mutuels.

La candidature de Charles Giancarlo avait été envisagée pour remplacer John Chambers comme PDG et, quand il finit par quitter Cisco Systems cette même année, il eut l’occasion de voir l’autre visage de Steve Jobs. Leurs correspondances régulières s’arrêtèrent net dès que Cisco Systems et Apple eurent trouvé un terrain d’entente, mais Steve Jobs l’appela immédiatement quand il eut vent de son départ. Steve Jobs, un charmeur et un as du réseau, lui souhaita bonne chance en lui donnant une impression de parfaite sincérité. « Il n’en aurait pas fallu beaucoup plus pour me faire tomber à la renverse », conclut Charles Giancarlo.

Apple se frotta encore à Cisco Systems trois ans plus tard, quand elle décida qu’elle voulait un nouveau nom pour son système d’exploitation mobile, jusqu’ici appelé le « iPhone OS ». Depuis près de vingt ans, Cisco Systems appelait son système d’exploitation principal « IOS », pour « Internet Operating System », bien que celui-ci ait été fragmenté en divers produits. Cette seconde fois, Apple se montra plus cordiale, mais tout aussi désinvolte en annonçant qu’elle s’appropriait le nom. Cette fois, les deux entreprises trouvèrent un terrain d’entente avant qu’Apple ne dévoile publiquement le nouveau nom de son système d’exploitation, l’« iOS », en même temps que l’iPhone 4, en juin 2010. Un cadre supérieur qui avait pris part aux négociations entre Apple et Cisco Systems résume ainsi la situation : « En fait, Steve Jobs faisait ce qu’il voulait ».

Entre le début des années 1990, période où Apple s’essoufflait, et le début des années 2000, où elle entreprit de se diversifier au-delà du seul domaine des ordinateurs, l’entreprise évolua dans un étrange isolement. Son matériel était différent, ses logiciels fonctionnaient différemment et sa part de marché était faible. Apple était à l’écart du reste de la Silicon Valley et elle conserva cette mentalité d’exclus bien après avoir cessé de l’être. Rancunière, Apple avait aussi bonne mémoire et se souvenait de l’époque où les développeurs de programmes dédaignaient le Macintosh. Même dans les pires moments, quand Apple s’approchait dangereusement du néant, son subconscient conserva la fierté d’avoir été pionnière dans le domaine de l’informatique individuelle. Même à terre, Apple continuait de penser que son image avait plus de classe que le monde ennuyant des PC « Wintel » – la puissante combinaison du logiciel Windows et des processeurs Intel. Et même après avoir renoué avec le succès, Apple continua de se comporter avec la distance et l’arrogance d’un outsider.

Peut-être parce qu’elle faisait les choses à sa manière, créant un modèle de gestion unique en de nombreux points, Apple prit aussi l’habitude d’imposer ses propres règles du jeu. Et les partenaires de tous types, qu’ils soient fournisseurs, consultants ou collaborateurs, découvrent tous bien vite que les règles d’Apple sont les seules qui ont de l’importance.

C’est une chose pour une compagnie d’avoir une culture alternative à l’intérieur de ses propres murs – un monarque absolu peut généralement contrôler ce qui se passe dans son propre royaume – mais que se passe-t-il quand ce système de valeurs, cette manière de travailler, entre en contact avec d’autres entités ? Ces interactions permettent souvent de révéler les forces et les faiblesses du fonctionnement d’une entreprise. Apple demande toujours à être traitée différemment des autres, que ce soit dans ses rapports avec les dinosaures de l’industrie des médias – musique, cinéma et édition –, les partenaires du monde des télécommunications, ou les fournisseurs qui lui livrent le matériel brut permettant de fabriquer ses produits.

Apple a réécrit les règles partout où cela l’arrangeait. Son iTunes Store imposa par exemple aux éditeurs de musiques les prix qu’ils pouvaient ou non pratiquer. De même, en échange de deux ans d’exclusivité sur l’iPhone, Apple signifia à l’opérateur de téléphonie mobile américain AT&T qu’elle contrôlerait seule l’expérience client, jusqu’à l’unique présence de sa marque sur le téléphone – l’inverse de ce qui se pratiquait alors dans ce domaine. Mécontente du travail des vendeurs des magasins spécialisés Best Buy sur les produits Apple, cette dernière installa ses propres salariés dans les magasins de la chaîne. Le revendeur ravala sa fierté et finit par remercier Apple de faire des affaires avec lui. Les développeurs d’applications se plaignent du processus de validation opaque aboutissant à la commercialisation d’une application sur l’App Store d’Apple. Bien qu’Apple ait imposé des conditions strictes la faisant bénéficier de 30 % du chiffre d’affaires généré et lui laissant un contrôle total sur tous les produits entrant dans son App Store, ils continuent néanmoins à en soumettre. À la fin 2011, l’App Store proposait 500 000 applications et Apple avait reversé aux développeurs près de 3 milliards de dollars en trois ans…

Concernant les relations avec les fournisseurs, que les autres entreprises ont tendance à considérer comme des partenaires de valeur, le comportement d’Apple rappelle celui des États-Unis vis-à-vis de l’OTAN pendant la Guerre Froide. Oui, il y avait une alliance. Mais il n’y avait qu’une seule superpuissance. Apple ne voit aucun problème à envoyer un ingénieur d’à peine vingt ans en Asie pour expliquer précisément à des fabricants expérimentés comment elle veut que ses produits soient réalisés. C’est simplement ainsi qu’elle traite en général ses partenaires, quels qu’ils soient. « Les partenariats n’existent pas chez Apple », confirme un ancien cadre supérieur de l’entreprise. « Tout tourne autour d’Apple. »

Que ce soit simplement une posture d’indépendance, une arrogance née de son succès, ou bien le résultat d’années de direction de Steve Jobs, Apple impose ses règles et décide quand et comment elle collaborera avec les autres. Après tout, Steve Jobs utilisait lui-même régulièrement les places réservées aux handicapées chez Apple (alors qu’il était en parfaite santé) et enlevait la plaque d’immatriculation de sa voiture de peur d’être repéré. Bob Borchers, l’ancien responsable marketing d’Apple, proposa comme exemple la manière dont Steve Jobs utilisait le logo des entreprises partenaires au cours de ses présentations. « Il finissait toujours par mettre un logo blanc sur fond noir » – en d’autres termes, de la même manière qu’Apple présente son propre logo. « La plupart du temps, les chartes graphiques des partenaires ne prévoient rien de tel, et imposeraient même dans un certain nombre de cas que le logo soit accompagné d’un signifiant que le logo est déposé et protégé. Mais le ® est toujours enlevé car il est jugé disgracieux. » C’est un comportement que Steve Jobs n’aurait pas toléré de la part d’une autre entreprise. Violer les règles d’utilisation de la marque Apple est impardonnable. Et pourtant, il ne lui serait pas venu à l’idée de demander la permission d’utiliser les logos des autres pour ses propres présentations.

Si Apple est dure avec ses amis, elle est absolument diabolique avec ses ennemis.

Sa campagne de publicité Get a Mac (« Achetez un Mac »), diffusée entre 2006 et 2009, est remarquable de méchanceté et de brutalité. C’est une attaque frontale à l’encontre du PC, son concurrent, dans un milieu où l’on communique habituellement sur ses atouts plutôt que de jouer le jeu des comparaisons. Si McDonald’s s’en était pris à Burger King ou Ford à Chrysler de cette manière, il est probable que le public aurait été horrifié. Mais avec Apple, cette humiliation publique réussit à passer.

Avant Get a Mac, les publicités Apple étaient généralement décapantes (les spots inspirés par le film 1984), chaleureuses (des gens heureux en train de s’amuser avec les produits Apple) ou sensuelles (une caméra faisant lentement le tour d’un splendide appareil). Avec la campagne Get a Mac, connue plus largement sous le nom « Mac vs PC », Apple innova en adoptant un nouveau ton : mesquin sur le fond, chaleureux sur la forme.

La campagne, créée par l’agence TBW\AMedia Arts Lab, qui travaille avec Apple depuis longtemps, rabâchait sans relâche que les Mac étaient cools, branchés, facile d’utilisation, élégants et très agréables, alors que les PC étaient ringards, vieux, criblés de virus, compliqués, peu pratiques et, plus généralement, que leur utilisation s’apparentait à une corvée. Avec une réplique devenue célèbre, « Bonjour, je suis un Mac », le svelte et affable acteur Justin Long, petit ami de l’ex-enfant star Drew Barrymore, incarnait tout ce que le Macintosh avait de bien. Pour incarner le PC, et donc Microsoft qui en fournit le système d’exploitation, TBWA avait fait appel à l’acteur et comique John Hodgman, connu pour ses interventions dans le Daily Show, une émission populaire de la télévision américaine. Dans Get a Mac, il campait un personnage corpulent, ringard et malchanceux, engoncé dans des vêtements négligés et passés de mode. Spot après spot, le Mac se montrait meilleur que le pitoyable PC. Celui-ci se prenait les pieds dans son propre câble d’alimentation ; cela n’arrivait pas au Mac avec son élégant système de connectique aimantée. Le PC avait besoin d’une combinaison de protection pour se protéger des virus informatiques ; les hackers n’attaquaient pas les Mac. Un spot mettait en scène une fausse responsable des relations publiques de Microsoft chargée de défendre Vista (la version ratée de Windows dévoilée par Microsoft en 2007) ; à l’affirmation de Mac selon laquelle Vista était la cause du passage d’utilisateurs de PC au Mac, la porte-parole répondait simplement : « Pas de commentaire ».

La raillerie devint si malveillante que Microsoft n’eut plus d’autre choix que de répliquer. Elle engagea l’agence de publicité Crispin Porter + Bugosky, connue pour ne pas manquer de piquant, et la chargea de créer une campagne appelée « Je suis un PC ». L’objectif était d’expliquer aux utilisateurs de PC – ils sont environ un milliard – que les attaques d’Apple étaient devenues personnelles et que Microsoft n’était pas la seule qui devait s’en offenser. « Avec le temps, il est devenu clair qu’ils commençaient à insulter certains de nos clients », déclara David Webster, responsable de la stratégie marketing et de la stratégie de marque chez Microsoft. « Vous pouvez insulter nos produits, mais nos clients disent : “nous ne sommes pas des loosers”. » Après avoir d’abord assez maladroitement réuni Bill Gates et Jerry Seinfeld, les publicités de Microsoft se tournèrent vers de véritables utilisateurs de PC, chacun étant plus agréable à regarder que John Hodgman. Microsoft déclarerait plus tard que sa contre-offensive avait forcé Apple à abandonner ses attaques. Il est tout aussi probable qu’Apple ait abandonné parce qu’elle avait obtenu l’effet dévastateur recherché – comme la brute des cours de récréations qui arrête de frapper quand ses bras commencent à fatiguer à force d’avoir donné des coups.

Passer du statut de looser à celui de premier de la classe n’améliora pas le caractère d’Apple. Tim Cook menaça publiquement de porter plainte contre la minuscule société Palm, alors dirigée par Jon Rubinstein, l’ancien responsable du matériel d’Apple, quand celle-ci lança un nouveau smartphone, le Palm Pre, qui possédait beaucoup des meilleures fonctionnalités de l’iPhone. Jon Rubinstein fait partie des rares ex-responsables d’Apple qui ont eu l’audace de s’en prendre directement à celle-ci. Le nouveau smartphone connut un bref succès quand les critiques encensèrent certaines de ses fonctionnalités les plus épatantes, que même l’iPhone ne pouvait égaler. L’épisode fut néanmoins anecdotique car le Palm Pre connut finalement un échec commercial, et Palm fut rapidement rachetée par HP. Mais cette bouffée d’agressivité ouvrit une minuscule fenêtre qui permit d’apercevoir la susceptibilité d’Apple. Objectivement, Palm n’a jamais été une menace pour Apple. Mais la politique d’Apple est de ne pas faire de prisonnier. Elle ne tolère pas la médiocrité en interne et combat avec acharnement les torts qu’elle subit à l’extérieur. Tout en conservant son ton posé, Tim Cook démontra ce jour-là sa capacité à avoir la langue aussi acérée que Steve Jobs.

Copier Apple était un moyen sûr de faire enrager Steve Jobs. Un comble pour qui a étudié l’histoire de Silicon Valley, si l’on considère la manière dont Apple s’est approprié les inventions de différentes entreprises, notamment Xerox PARC. Steve Jobs s’emporta contre Google lorsque celle-ci commença à fournir son système d’exploitation mobile Android aux fabricants de téléphone mobiles. À la fin de sa vie, il loua l’originalité des dernières offres de logiciels pour mobile de Microsoft en ces termes : « Au moins, ils ne nous ont pas copiés comme Google l’a fait ». Steve Jobs est aussi célèbre pour s’en être pris à Adobe, un partenaire de longue date d’Apple, en refusant que son Flash Media Player fonctionne sur l’iPad, puis en déclarant publiquement que Flash était un produit de qualité inférieure. Nous ne saurons jamais si Apple trouvait véritablement Flash technologiquement inférieur ou si c’était un moyen pour Steve Jobs de faire payer à Adobe sa décision, dix ans plus tôt, de ne pas publier de version Macintosh de ses produits phare. En 2011, Apple se lança dans une bataille juridique avec Samsung à propos de certains brevets internationaux exploités par l’entreprise coréenne dans ses appareils mobiles, et ce bien que Samsung fournisse à Apple certains des semi-conducteurs essentiels à ses iPhones et à ses iPads.

Il n’est pas utile de se demander si Apple peut adopter ce comportement en toute impunité grâce à la position unique dont elle bénéficie actuellement ou s’il se cache derrière tout cela une leçon universelle pour toutes les autres entreprises. Apple a sans aucun doute démontré que la coopération sur un sujet donné n’empêche pas le conflit à propos d’un autre sujet. En effet, cela ne la dérange pas d’attaquer férocement ses plus proches partenaires – puis de travailler, tout sourire, avec les mêmes partenaires sur d’autres projets. Apple fonctionne de la même manière que le déloyal caporegime Salvatore Tessio dans Le Parrain : « Dis à Mike que je n’avais rien contre lui. C’est les affaires ».

« Frenemies » (contraction de « friend » et « ennemy », que l’on pourrait traduire par « ennamis » en français) est l’un de ces mots à la mode dans la Silicon Valley qui, s’ils peuvent être agaçants, ont au moins le mérite de décrire précisément l’ambiance qui y règne. Oracle a ainsi mené contre HP une campagne publique brutale et vindicative, ciblant certaines personnes en particulier, autour de questions liées aux dirigeants de cette dernière, alors même que les deux entreprises persévéraient dans la synergie de leurs produits respectifs. Mais Apple a un fonctionnement qui lui est propre : ses concurrents-partenaires font tout pour ne pas la fâcher, même quand celle-ci ne se prive pas de les critiquer.

Il est clair qu’Apple viole – ou a décidé d’ignorer – la Règle d’Or : « Comporte-toi envers les autres comme tu aimerais qu’ils le fassent ». Est-il juste qu’Apple accorde plus de valeur à son propre temps qu’à celui d’une entreprise partenaire ? Est-il juste qu’Apple exige des entreprises avec lesquelles elle travaille que celles-ci adhèrent à sa propre charte graphique, alors qu’elle ignore les leurs ? Faut-il s’attendre à une certaine joie maligne de la part de nombreuses personnes, si Apple se retrouve un jour dans une position de faiblesse qui la rendrait dépendante de la bonté des autres ? La réponse semble évidente.

À l’opposé de la manière dont Apple piétine ses partenaires et ses concurrents, elle fait preuve d’une grande subtilité pour charmer puis aliéner ses clients, même si eux aussi doivent se plier à des règles strictes pour pouvoir interagir avec elle. Les rabais n’existent pas pour les produits Apple. (Exception faite des étudiants qui ont droit à un petit quelque chose dans les Apple Stores, et des entreprises qui peuvent bénéficier de remises sur d’importants volumes de commande, même si Apple a tendance à rester assez ferme sur ses positions.) Les batteries d’iPhone ne peuvent pas être remplacées par les utilisateurs. Les nouveaux logiciels mobiles ne fonctionnent pas avec les anciennes versions de l’iPod Touch, ce qui rend obligatoire l’achat d’un nouvel appareil au prix fort si l’on veut faire une mise à niveau. Et ça ne s’arrête pas là.

Mais cela ne tempère pas l’enthousiasme de ceux qui vouent un culte à Apple. « Ce n’est pas du commerce », déclarait l’expert en marketing Paco Underhill, auteur des livres Comprendre nos comportements d’achatsiv et Ce que les femmes veulent : la science du shopping fémininv, en faisant référence aux Apple Stores. « C’est de l’évangélisation. » Chaque Apple Store est un bel endroit, un temple au sein d’un centre commercial de banlieue (comme le premier Apple Store, situé à Tyson Corner, en Virginie) ou une cathédrale bénéficiant d’un emplacement prestigieux dans une grande ville, comme la 5e avenue à New-York, la Regent Street à London ou le Carrousel du Louvre à Paris. Visiter un Apple Store n’a pas grand-chose à voir avec les autres expériences d’achat. Quelques tables de couleur claire disposées de manière aérée servent de présentoirs aux produits Apple, que l’on peut toucher et utiliser. En haut d’un escalier élégant, souvent une spirale de verre, se trouve le Genius Bar, un service après-vente où des salariés en tee-shirt bleu sont là pour conseiller et assister les clients. Plus loin, des vendeurs, les « Spécialistes », sont là pour répondre aux questions et faire la démonstration des fonctionnalités d’un produit, sans jamais, jamais inciter à l’achat. Pourquoi le feraient-ils puisque les clients ont déjà tellement envie d’acheter ?

En réalité, Apple a méticuleusement planifié cette expérience d’achat en apparence si facile, en allant jusqu’à former ses vendeurs à la relation clients et en leur apprenant quels mots employer ou éviter. « Votre travail est de comprendre tous les besoins de vos clients, y compris ceux dont ils ne sont pas encore conscients », peut-on lire dans un manuel de formation Apple, d’après une copie récupérée par Yukari Iwatani et Ian Sherr du Wall Street Journal. La vente en douceur donne les mêmes résultats que le message marketing de l’entreprise, en apparence naturel, bien que très travaillé : les clients se sentent bien, mais on ne leur a dit que ce qu’Apple voulait qu’ils entendent.

Les Apple Stores sont devenus des lieux de rencontres « communautaires » bien plus importants que les réseaux d’amis en ligne. Dès le début, l’entreprise proposa des formations gratuites et ciblées permettant d’apprendre à utiliser les technologies Apple. Allen Olivo, qui était responsable du marketing pour les Apple Stores quand l’entreprise lança le concept, avait créé un programme « Fait sur Mac », dans le cadre duquel des experts venaient parler aux utilisateurs dans les Apple Stores. « Nous faisions venir des photographes de mode qui s’asseyaient et parlaient devant trois cents personnes à Los Angeles. Voici ce qu’ils racontaient : “Voilà comment je photographie avec un appareil argentique ou numérique, et voilà comment j’utilise Photoshop. Voilà comment j’utilise mon ordinateur portable. Voilà comment ça marche.” Nous avions des disc-jockeys de New York qui jetaient leurs platines pour les remplacer par des iPods et, instantanément, sept cents personnes débarquaient dans le magasin de SoHo pour voir leur DJ favori leur expliquer comment il mixait. » Apple continue d’organiser des événements évangélisateurs et populaires. Fin 2011, dans l’Apple Store de l’Upper West Side de New York, l’auteur pour enfants Mo Willems vint ainsi présenter sa nouvelle application iPad : Don’t Let the Pigeon Run This App ! (« Ne laissez pas le pigeon utiliser cette application ! »).

La technique d’Apple consistant à vendre sans pousser à la vente semble fonctionner. En 2011, les Apple Stores ont généré un chiffre d’affaires moyen de 43 millions de dollars chacun. Cela représente un chiffre d’affaires de 55 295 $ par mètre carré. À titre de comparaison, les magasins Best Buy aux États-Unis rapportent en moyenne 9 150 $ par mètre carré et le célèbre joaillier Tiffany atteint les 32 335 $ par mètre carré, d’après l’agence Sanford Bernstein. Avec le recul, il est stupéfiant que l’on ait pu penser que l’idée d’Apple de se lancer dans la distribution de détail était farfelue.

Tout comme Apple n’a pas inventé le baladeur ni le smartphone, elle n’est pas non plus à l’origine du magasin spécialisé. Au moment où elle se lançait dans la distribution, Nike, par exemple, avait déjà des magasins lui servant de vitrine, des autels dédiés à la vente dans des emplacements de premier choix, comme la North Michigan Avenue à Chicago, et ce autant pour promouvoir la marque Nike que pour vendre des chaussures et des vêtements. Apple n’était même pas la première sur le marché des ordinateurs à vendre du matériel en magasin. Gateway, le fabricant de PC dont les boîtes arborent un joli imprimé rappelant un pelage de vache, possédait des magasins dans les centres commerciaux de banlieues, alors que son activité principale consistait à vendre en ligne et par téléphone. Plus proche encore, Sony possédait déjà des magasins chics appelés Sony Style, qui avaient pour objectif de montrer l’élégance des produits Sony, sans faire beaucoup de concurrence à ses partenaires commerciaux, les distributeurs.

Apple visait plus haut en se lançant dans la distribution. Elle choisit pour ses Apple Stores des lieux de grande circulation où les utilisateurs de Windows pourraient les voir ; ces derniers représentaient encore l’immense majorité de la population quand les premiers magasins ouvrirent en 2001. Mais Apple était sûre de vendre ses produits. Et en effet, plus Apple créa de produits et plus ses Apple Stores prirent de l’importance, à la fois économiquement (pour le chiffre d’affaires qu’ils généraient) et stratégiquement (ils permirent de faire de la pédagogie auprès des clients).

En 2007, interviewé par Fortune, Steve Jobs expliqua que les Apple Stores avaient été créés pour vendre l’iPhone. Il est probable que c’était une métaphore car, dans le cas contraire, il s’agissait d’une étonnante révélation quant à l’anticipation extrême dont fait preuve Apple dans la conception de ses produits et la préparation de leur lancement. En effet, on raconte que c’est dès 1999 que Steve Jobs embaucha au comité de direction Mickey Drexler, actuel PDG de J. Crew et alors PDG de Gap Inc., afin de l’aider à préparer une stratégie de distribution, et ce bien avant qu’il ne commence à recruter des spécialistes de la vente en magasins et bien avant le lancement de l’iPhone en 2007.

L’arrivée d’Apple dans la distribution est encore un exemple de la manière dont celle-ci essaie régulièrement de « révolutionner » un concept établi. Dans le cas de la distribution, les dirigeants d’Apple ne cherchèrent pas seulement l’inspiration du côté des magasins existants. Ils se demandèrent : « Quelles sont les meilleures expériences clients ? » La réponse qui revint le plus souvent fut : les hôtels en général, et plus spécifiquement les conciergeries d’hôtel. La conciergerie d’hôtel devint donc un modèle pour le Genius Bar. Ils se demandèrent aussi ce qui faisait fuir les clients d’un magasin : le désordre, une décoration manquant de goût, des vendeurs désagréables ou insistants. Le décor des magasins révèle l’obsession du détail d’Apple. Bien que chaque magasin se distingue des autres, ses architectes ont travaillé avec un éventail limité d’éléments de décoration. Par exemple, seuls trois matériaux – le bois, le verre et l’acier – sont utilisés. C’est comme ça que vous savez que vous êtes dans un Apple Store, quel que soit l’endroit où celui-ci se trouve.

Son unité de distribution permit enfin à Apple d’asseoir sa position et de renforcer son offre. Non seulement Apple contrôlait le matériel et les logiciels, mais à présent elle contrôlait aussi la distribution. De plus, les Apple Stores représentaient pour l’entreprise californienne des têtes de pont à travers le monde. Ces endroits se transformèrent en lieux de rencontre pour les bons citoyens du royaume Apple. En 2009, Apple expliqua qu’elle considérait que sa présence au Macworld (une conférence annuelle organisée par une entreprise indépendante et non liée à Apple) n’était plus nécessaire, et qu’elle n’y participerait plus. Après tout, elle pouvait communiquer directement avec ses clients dans ses magasins, dès que ceux-ci en franchissaient le seuil. Dans le cas de l’Apple Store situé sur la 5e Avenue à New York, elle ne cesse d’ailleurs jamais de communiquer, puisque le magasin reste ouvert vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept.

Certains clients d’Apple aiment tellement l’entreprise qu’ils projettent cette affection à un tout autre niveau. En 2010, quelques personnes se présentant comme des fans d’Apple, dont un ancien salarié de Microsoft, inaugurèrent Cupidtino, un site de rencontres en ligne destiné aux adeptes des produits Apple. Le site Cupidtino.com est un hommage amusant à l’entreprise, dont l’idée de base est que des gens qui apprécient les produits Apple devraient aussi s’apprécier entre eux. (Son nom est un mélange de « Cupidon » et « Cupertino ».) Comme on pouvait s’y attendre, le design du site est sobre et minimaliste. Il utilise la police de caractère Helvetica, comme Apple. Les icônes dansent et se retournent quand on clique dessus, comme sur le site Apple.com.

Environ trente mille personnes se sont inscrites sur Cupidtino. Ses fondateurs disent qu’ils se sont sciemment demandé « Que ferait Steve Jobs à notre place ? » en concevant le site. Si on le compare à d’autres sites de rencontres, comme Match.com ou eHarmony.com, Cupidtino est simple. En lieu et place de longs formulaires, il demande à ses utilisateurs de compléter quatre descriptions standards : « Ce que je fais », « Je suis devenu un Mac quand…», « Des infos cool me concernant », et « Vous êtes mon genre si…». Cupidtino affiche une grande photo de chaque utilisateur, ce qui est cohérent dans la mesure où chaque utilisateur est considéré comme un produit bien conçu, un article de qualité à convoiter. « L’accent est mis sur la valeur ajoutée des individus », explique Kintan Brahmbhatt, un conseiller de Cupidtino, qui est aussi employé dans le département IMDb.com d’Amazon.com à Seattle. Cupidtino présente les candidats potentiels à une rencontre, indique-t-il, de la même manière qu’Apple présente l’iPhone sur son site Internet : à l’aide de photos de grande taille, bien mises en valeur. (Les fondateurs de Cupidtino sont informés d’au moins un mariage dont leur site est à l’origine : Curtis, un US Marine basé au Japon, a trouvé le grand amour en communiquant avec Jesse, une « fangirl » de San Jose qui rêvait de travailler chez Apple. Ils se sont rencontrés à l’occasion d’une permission de Curtis en Californie et se sont mariés peu de temps après.)

Les fondateurs de Cupidtino sont certes des passionnés, mais ils essayent quand même d’en tirer un certain profit. Les utilisateurs peuvent envoyer autant de messages qu’ils veulent mais, pour en recevoir, ils doivent souscrire à un abonnement mensuel de 4,79 $, soit le prix d’un grand café, un Venti Mocha (0,6 l), dans un Starbucks de Cupertino. À ce jour, entre 2 % et 5 % des utilisateurs sont abonnés, indique Brahmbhatt, ajoutant que Cupidtino a rejeté des demandes de fabricants de préservatifs et de fabricants d’accessoires Apple qui voulaient faire de la publicité sur le site. « Nous ne voulons pas polluer le site pour le moment », dit-il. « Nous avons une approche minimaliste. C’est ce que Steve Jobs aurait fait.