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GARDER L’ESPRIT START-UP

Lorsque Steve Jobs revint chez Apple en 1997, son entreprise ressemblait à toutes les autres grosses entreprises. « Comme les autres entreprises » était précisément ce que Steve Jobs ne voulait pas que soit Apple.

L’entreprise était devenue bureaucratique sous la houlette des managers professionnels qui avaient succédé au cofondateur. Apple avait des usines aux États-Unis et partout dans le monde. De multiples comités s’occupaient de gérer diverses priorités stratégiques. Des fiefs s’étaient constitués parmi les rangs de la direction, avec leurs budgets propres et des objectifs parfois concurrents. Mais surtout, ce qui manquait cruellement à Apple au milieu des années 1990, c’était une vision à laquelle chacun puisse adhérer.

Dès le retour de Steve Jobs, la culture d’entreprise changea. Tout le monde dut travailler de concert, les fiefs furent bannis et les salariés furent invités à se concentrer sur ce qu’ils faisaient le mieux et rien d’autre. Aujourd’hui, les graphistes font du graphisme, les logisticiens de la logistique et le département financier s’occupent des résultats financiers. La structure actuelle de l’entreprise est très différente de celle dont Steve Jobs a hérité à son retour de NeXT.

Il n’y a qu’à regarder la façon dont Apple faisait de la publicité à l’époque du retour de Steve Jobs pour comprendre à quel point la firme avait perdu la concentration et le punch entrepreneurial de ses années start-up. Steve Jobs racontait qu’il s’était retrouvé face à seize départements différents avec chacun son propre budget de publicité. Il mit rapidement fin à cela, en déclarant que dorénavant, il n’y aurait plus qu’un seul budget publicitaire, chaque département devant se battre pour décrocher une part du gâteau. Steve Jobs fanfaronnera plus tard en affirmant que les dépenses globales en publicité avaient rapidement augmenté. Dans un contexte financier difficile pour l’entreprise, ce regroupement avait pour but de recommencer à promouvoir Apple et ses produits, et non de faire plaisir à tel département ou tel manager, ni même d’économiser de l’argent. Les produits prioritaires bénéficièrent des plus gros budgets publicitaires. Cette concentration porta à l’évidence ses fruits et Apple continua à préférer promouvoir plus fortement un nombre plus restreint de produits. Une fois la reprise amorcée, un effet de cercle vertueux s’enclencha : la promotion intense des iPods fit venir les gens dans les Apple Stores, où ceux-ci découvrirent les Macs. La publicité de l’iPod permit indirectement de faire vendre des ordinateurs, alors même qu’Apple investissait peu d’argent à cette époque pour promouvoir cette catégorie de produits.

Les résultats financiers étant en souffrance, une organisation plus saine de l’entreprise s’imposa. Apple perdait de l’argent au milieu des années 1990 malgré un certain nombre d’activités a priori lucratives. Le secteur des imprimantes qui, d’après les bilans d’Apple de l’époque, générait une contribution positive, en est un bon exemple. Les imprimantes d’Apple ne se démarquaient en rien de celles de la concurrence, et des calculs plus proches de la réalité révélèrent que cette activité était en fait un gouffre financier. Les imprimantes furent donc parmi les produits dont Steve Jobs arrêta la production de façon brutale (la fameuse tablette Newton subit le même sort).

La métamorphose d’Apple, d’icône déchue en champion toutes catégories, fut rendue possible grâce à la mise en place d’une organisation cherchant à renouer, autant que faire se peut pour une grande entreprise, avec l’esprit d’une start-up. Les bénéfices de ce changement ne sont pas toujours évidents pour ceux qui se trouvent à l’extérieur du IL-1, Infinite Loop. Avec une poignée de mesures courageuses, comme celle de retirer aux salariés – à l’exception d’un petit nombre d’entre eux – la responsabilité des budgets, Apple est parvenue à créer un environnement de travail où chacun est encouragé à se montrer ambitieux, mais également où la médiocrité est rapidement mise à nu.

Steve Jobs disait souvent en public qu’il n’y avait pas de comité chez Apple. D’anciens salariés ont remis en cause cette affirmation, décrivant des entités qui ressemblaient pourtant beaucoup à des comités, et notamment un comité international sur les prix et un comité sur la marque. Ils ne remettent toutefois pas en cause le fait que Steve Jobs ait favorisé une culture qui évitait que des groupes permanents et spécialisés ne viennent parasiter l’objectif premier et unique qui était d’exécuter les plans d’Apple. « Vous êtes obligé de créer des comités dès lors vous partagez les responsabilités », disait Steve Jobs. « Ce n’est pas notre cas. Chez Apple, vous savez exactement qui est responsable. »

Le concept de responsabilité chez Apple se transcrit par un acronyme, le DRI. Il signifie Directly Responsible Individual, (« individu directement responsable ») et désigne la personne qui, pour une mission donnée, sera convoquée si les choses ne tournent pas rond. Il est intéressant de noter que l’apparition du terme DRI précède dans le temps le retour de Steve Jobs. Pour lui, la responsabilité faisait partie intégrante de la culture d’Apple, ce n’était pas juste un mot. « Lorsque vous parlez à des gens de chez Apple, ils peuvent vous dire exactement ce qu’ils font », dit un ancien responsable du département matériel. « Lorsque vous interrogez des salariés d’autres entreprises, il est étonnant de voir que peu d’entre eux peuvent vous dire précisément ce qu’ils font. » Un autre ancien salarié, du département marketing, précise : « Il n’y a aucune confusion sur les attributions de chacun. Les missions sont très détaillées. J’ai essayé d’importer ce système ailleurs mais à chaque fois, on me disait “mais qu’est-ce que tu racontes ?” Les gens voulaient que deux ou trois personnes partagent la responsabilité. »

Le DRI est un puissant outil de management, considéré comme la meilleure pratique d’entreprise chez Apple, et qui se transmet oralement aux nouvelles générations. « Chez Apple, toutes les réunions s’accompagnent d’une liste d’actions à mener », raconte un ancien salarié. « Avec pour chacune, le nom du DRI. » Un bon exemple de cette pratique est la manière dont l’équipe chargée des événements prépare le planning détaillé de chaque manifestation, un document qui a pour titre « D’un coup d’œil ». Chaque tâche, accompagnée de l’heure et de l’endroit où elle doit être effectuée, possède son DRI. De la même façon, dans les semaines et les mois qui précèdent le lancement d’un produit, le manuel interne connu sous le nom de « Code de la Route » affecte un DRI à la moindre action à mener. « Lorsque nous faisions un lancement, à chaque tâche correspondait un DRI », dit un ancien salarié. « C’est la personne qui est en première ligne. »

En même temps qu’il décrétait que comité était un gros mot chez Apple, Steve Jobs mit également fin à ce classique du management qu’est le centre de profit. Dans toutes les autres entreprises, gérer un centre de profit est une marque d’importance. Je gère mon centre de profit, donc je suis. Le responsable d’un centre de profit a le pouvoir, et donc la charge, de faire des profits pour l’entreprise. Le recrutement et le licenciement, la stratégie et l’allocation de ressources sont autant d’attributs des responsables de centres de profit, dont les titres ronflants déclinent souvent les mots « directeur » ou « vice-président ».

Avec Steve Jobs, un seul dirigeant s’occupait d’un centre de profits, et c’était le directeur financier. En créant un système où seul un directeur financier s’occupait du budget, Steve Jobs obligea les opérationnels à se concentrer sur leurs forces. Des managers de tous les niveaux chez Apple racontent qu’on ne leur a presque jamais demandé de faire des analyses financières ou de baser leurs décisions sur un potentiel retour sur investissement. Un ancien dirigeant du marketing confirme : « Je ne me souviens d’aucune discussion portant sur l’argent ou les dépenses. » C’est un refrain connu lorsqu’on parle à d’anciens salariés d’Apple. La raison pour laquelle ils ne se souciaient pas des dépenses tient certainement au fait que leurs chefs ne s’en souciaient pas non plus. Steve Jobs portait seul cette responsabilité, qu’il partageait uniquement avec son directeur financier. Les managers d’Apple et leurs équipes se comportent presque comme de talentueux gosses de riches : ils ont accès à des ressources illimitées pour faire des choses intéressantes. Ils n’ont à aucun moment besoin de réfléchir à ce que leurs idées, leurs matériels et leurs projets peuvent coûter. Ils ne sont limités que par ce que leurs « parents » leur donnent.

Outre la suppression des centres de profits, Apple se démarque également de la plupart des entreprises par son organisation en équipes fonctionnelles plutôt que par groupes de produits ou autres gadgets structurels. Peu de grandes entreprises sont capables de s’organiser ainsi de manière fonctionnelle. C’est pourquoi ces entreprises, au-delà d’une certaine taille, se subdivisent en départements. Pourtant la nature fonctionnelle de la gestion d’Apple est la clé de son succès. Lorsque Ron Johnson a quitté Target pour venir s’occuper des Apple Stores, on ne lui a pas donné la responsabilité des stocks. Tim Cook, alors responsable des opérations mondiales, s’en occupait. Ron Johnson ne put choisir les produits à mettre en place dans les Apple Stores, mais contrôlait, bien sûr, beaucoup de choses, comme le choix des implantations, le design, l’immobilier, la formation et ainsi de suite. Dans la plupart des entreprises, la personne qui gère le site Web marchand contrôlerait normalement les photos présentes sur le site. Pas chez Apple, où une équipe de graphistes choisit les images qui seront utilisées par toute l’entreprise.

Au sein de cette structure managériale différente, les responsables disposent d’un pouvoir limité, la contrepartie étant qu’on ne leur demande pas de savoir tout faire. Si on vous engage et si on vous apprécie, c’est pour vos compétences de terrain, pas pour vos compétences de chef ou de gestionnaire. Jonathan Ive, largement admiré pour ses idées en matière de design, possède très peu de notions financières. Cela pourrait être vu comme un point négatif : l’un des dirigeants les plus puissants d’Apple, celui que Steve Jobs écoute depuis des années, ne possède pas un sens très développé des affaires. À l’inverse, cependant, cela a servi les intérêts d’Apple de façon extrêmement efficace. Jonathan Ive est connu pour faire des demandes apparemment irréalistes aux équipes de fabrication et des opérations, dans le seul but de satisfaire sa vision du design. Le coût qu’engendre cette vision, c’est l’affaire de quelqu’un d’autre, et le résultat ce sont les fabuleux produits Apple. L’insistance insouciante de Jonathan Ive d’avoir un cadre en acier inoxydable sur les iPhones ou un écran de verre de qualité industrielle pour les iPads, par exemple, a fini par porter ses fruits, ce qui n’aurait pas été le cas s’il y avait eu, à sa place, des managers soucieux de respecter des budgets. S’il avait été pieds et poings liés à une feuille de calcul, Jonathan Ive aurait-il insisté pour que le marbre italien envisagé pour le premier Apple Store de Manhattan lui soit envoyé par avion à Cupertino pour inspection ?

Le concept même de direction générale, l’idée d’avoir des types brillants et polyvalents qui savent aussi bien gérer les actifs immobiliers que la logistique, le marketing ou le contrôle de gestion, est totalement étranger à Apple. Encore une fois, Apple va à l’encontre d’un siècle de pratiques managériales établies, et particulièrement de ce que l’on enseigne à Harvard depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Ne cachant pas sa préférence pour le dynamisme d’une start-up, Steve Jobs méprisa longtemps l’idée de management. Lorsqu’il façonnait Apple dans les années 1980, il passait son temps à dénigrer de grandes entreprises comme Polaroid ou Xerox, prétendant que celles-ci s’étaient égarées. « Quand les entreprises grossissent jusqu’à devenir multi-milliardaires, elles s’éloignent peu à peu de leur vision originelle », expliquait-il à Playboy en 1985. « Elles créent des tas de couches de management intermédiaire entre ceux qui dirigent l’entreprise et ceux qui font le travail. Elles perdent leur intuition et leur passion du produit. Les créatifs, qui sont ceux qui ont un rapport passionnel à leur travail, doivent persuader cinq niveaux intermédiaires de management de faire ce qu’ils savent être la bonne chose à faire. »

Lorsque Steve Jobs revint chez Apple, il fut dégoûté de voir que celle-ci était devenue pareille à ces entreprises qu’il avait décriées une décennie plus tôt. « Ce qui n’allait pas chez Apple, ce n’était pas les individus en eux-mêmes », dit-il. « Nous avons dû nous séparer d’à peu près quatre mille managers intermédiaires. Les responsabilités ont ensuite été confiées à de bons techniciens. » Steve Jobs était conscient que la philosophie d’Apple était unique en son genre.

« Nous n’évoluons pas chez Apple de la même manière que chez General Electric », soulignait-il. « Nous ne vous envoyons pas en mission au Congo. Nous ne partageons pas l’idée qu’un manager doit savoir tout gérer. »

La philosophie d’Apple en ce qui concerne la gestion et le développement des talents part du sommet pour arriver jusqu’à la base. Cela commence par un PDG omniscient assisté d’une équipe de direction puissante, l’« ET » (Executive Team) comme on la surnomme en interne. « Le rôle de cette équipe dirigeante est de coordonner les choses et de donner le tempo au reste de l’entreprise », expliqua un jour Steve Jobs. Ce groupe de dix personnes, PDG compris, est composé des directeurs du marketing produit, de l’ingénierie matérielle et logicielle, des opérations, des Apple Stores, des services Internet et du design, qui sont d’une manière ou d’une autre impliqués dans les produits d’Apple. Les directeurs financiers et juridiques complètent la troupe.

L’équipe de direction se réunit tous les lundis, avec comme ordre du jour principal le passage en revue des plans produits d’Apple. Cela ressemblerait à un fonctionnement d’entreprise typique, si ce n’était le niveau d’attention portée au moindre aspect du développement de chaque produit. Comme Apple propose peu de produits, l’équipe dirigeante est en mesure de tous les passer en revue en seulement deux réunions hebdomadaires. Si l’entreprise fonctionne du sommet vers la base, le fonctionnement de son équipe dirigeante implique un système de gestion ascendante. Les équipes sont constamment en train de préparer leur chef ou le chef de leur chef à la présentation d’un produit à l’une des réunions de l’équipe de direction. Chaque groupe de travail se réunit ainsi lui-même pour préparer les réunions de l’ET ou d’autres réunions d’importance (lorsqu’il dirigeait les opérations, Tim Cook organisait des pré-réunions ET, par téléphone le dimanche soir). « Tout le monde travaille en vue de ces présentations du lundi », confirme Andrew Borovsky, un ancien designer d’Apple. « Chaque projet d’importance y est passé en revue par la direction. »

L’adhésion de tous à ce système de communication vers le haut/management vers le bas explique la rapidité et la limpidité des décisions d’Apple. « Vous n’avez jamais plus de deux semaines à attendre pour obtenir une décision », raconte un ancien responsable du matériel. (Steve Jobs disait que si une discussion autour d’un produit n’était pas terminée pendant une réunion, elle serait ajoutée à l’ordre du jour de la semaine suivante). « Les jeunes ingénieurs savent que leur travail va être présenté. Ils savent que leur travail compte. » Ils savent également que les discussions ne seront pas interminables. « Quelqu’un m’a dit une fois “Je n’étais pas toujours d’accord, mais je savais qu’une décision serait prise” », indique ce même ingénieur.

La revue hebdomadaire des produits par les directeurs constitue également une sorte de séminaire d’études pour les responsables qui se situent en dessous. Quand ces managers commençaient à prendre de plus en plus de responsabilités, Steve Jobs les invitait à assister à des bouts de réunions ET, puis à des parties de plus en plus longues de ces réunions.

La rapidité de la prise de décision chez Apple s’explique également par la manière dont l’information circule. Il est clair qu’il y a plus d’informations qui entrent dans les réunions de l’ET qu’il y en a qui en sortent. Les équipes opérationnelles reçoivent des comptes-rendus rapides, mais uniquement sur la partie qui les concerne. Cette mentalité du savoir sélectif explique le cloisonnement des pièces secrètes avec accès restreint par badge. En isolant ainsi les salariés les uns des autres au sein de cette entreprise géante, Apple arrive à faire croire à ceux-ci qu’ils travaillent pour une start-up. « Il y a une part de comédie et une part de paranoïa », dit un ancien ingénieur Apple. Mais c’est également une décision réfléchie. « Ils cherchent à gommer tous les aspects négatifs d’une grande entreprise. »

La première équipe à travailler sur l’iPhone, par exemple, n’avait pas de contact avec l’équipe travaillant sur l’iPod, qui était alors le produit phare et en pleine croissance chez Apple. Les responsables de l’iPhone furent autorisés à débaucher des ingénieurs du groupe iPod et d’autres groupes de l’entreprise, l’iPhone étant une priorité de la direction. « Une grande entreprise se serait inquiétée de la cannibalisation possible avec l’iPod », dit un observateur qui connaissait des dirigeants dans les deux groupes. « Il y aurait eu des problèmes techniques et humains. » Mais il n’y eut pas de tension parce que ces deux groupes ne communiquaient pas entre eux. L’esprit start-up avait eu raison de la lourdeur de la grande entreprise.

Si vous mettez bout à bout toutes ces caractéristiques, une direction claire, la responsabilisation des individus, le sens de l’urgence, le feed-back permanent et la définition claire des missions de chacun, vous commencez à vous faire une idée des valeurs d’Apple. Parler de valeurs peut paraître un peu hypocrite dans l’univers de l’entreprise, où l’on parle plus volontiers de culture ou de croyances fondamentales. Dans le cas d’Apple, pourtant, si l’on parvient à comprendre à quel point ses valeurs sont enracinées dans l’entreprise, on peut commencer à entrevoir comment Apple va réussir à se débrouiller sans Steve Jobs. Après tout, Steve Jobs lui-même se tourmentait à propos de la dérive des valeurs d’Apple au cours de sa décennie de traversée du désert chez NeXT et Pixar. « Ce qui a porté préjudice à Apple, ce n’est pas sa croissance », affirma-t-il en 1995 dans un entretien avec la Smithsonian Institution, à l’époque où il voyait sa création péricliter. « Ce sont les valeurs qui ont causé sa perte. John Sculley a détruit Apple en instillant au plus haut niveau des valeurs corrompues qui ont corrompu à leur tour les dirigeants qui s’y trouvaient, écarté ceux qui ne pouvaient être corrompus, et ouvert la porte à d’autres gens corrompus, tout ce monde s’octroyant des dizaines de millions de dollars en se préoccupant plus de sa propre gloire et de sa richesse que de ce qui avait fait d’Apple ce qu’elle était, à savoir concevoir des superbes ordinateurs pour les utilisateurs. » (En 2011, John Sculley refusa de commenter ces propos vieux de dix ans de Steve Jobs, préférant énumérer ses succès chez Apple, tels que sa contribution au lancement du Macintosh. Il est intéressant de noter que le terme corrompu était volontiers employé par Steve Jobs. Il l’utilisait généralement pour exprimer qu’il n’était pas d’accord avec la façon dont certaines choses étaient faites, plus que dans un sens de non-respect de la légalité.)

Si les dirigeants de l’entre-règne étaient obsédés par l’argent, comme le dit Steve Jobs, la nouvelle obsession était « l’expérience utilisateur », qui est devenue comme une seconde nature pour tous les salariés. « Les gens ici sont passionnés », dit un ancien responsable de l’ingénierie. « Dans d’autres entreprises, vous rencontrez des gens qui ont l’air d’être en roue libre. Ils flottent au-dessus de la stratégie. Lorsque vous essayez de leur expliquer ce qu’ils doivent faire, c’est comme si vous parliez une langue étrangère. Chez Apple, treize sujets sur quinze peuvent être expliqués en une phrase. Il n’y a pas besoin d’en dire plus. »

Le fonctionnement d’Apple est direct et centré sur le respect des délais. « Les dates sont arrêtées longtemps à l’avance », explique Mike Janes, qui gérait la boutique en ligne d’Apple au début des années 2000. « Les choses sont faites. Pas de remise en question. Le “dilemme de l’innovateur” n’existe pas chez Apple », poursuit-il, en référence au célèbre livre de Clay Christensen sur le fait que les grandes entreprises n’arrivent pas à anticiper les nouveaux marchés car elles sont réticentes à sacrifier des produits existants. « Il n’y a aucun dilemme. » En cas d’urgence, « si vous voulez que quelque chose soit fait, la réunion est organisée dans l’après-midi. Ou le lendemain. Vous n’avez pas besoin d’attendre qu’un créneau se libère. »

Apple a beau être une organisation très étendue, tout continue néanmoins à graviter autour de son siège. Il y a évidemment des bureaux commerciaux et des Apple Stores à travers le monde. Et Apple a posé ses valises en Chine pour tout ce qui concerne sa production. Mais ses managers sont tous basés à Cupertino et se parlent fréquemment et sans intermédiaire. Le nombre réduit de vice-présidents, rapportant en général directement aux membres de l’équipe de direction, signifie qu’il n’y a guère plus qu’un niveau de séparation entre le PDG et le reste de son entreprise. Les cadres d’Apple montent dans des avions comme on prend le métro, mais pour autant l’entreprise n’a pas de culture de vidéo-conférence. Les réunions ont généralement lieu à Cupertino.

Et, dans un sens, seuls les gens qui se trouvent à Cupertino sont considérés comme réellement fiables. Bob Borchers, l’ancien responsable du marketing produit de l’iPhone, se souvient de la décision qu’il avait prise de faire s’envoler plus de quarante personnes du siège social vers l’Europe pour le lancement de l’iPhone au Royaume-Uni et en Allemagne. « C’était les équipes de Cupertino, celles qui avaient participé au Macworld et qui avaient déjà connu ce genre d’événements », explique-t-il, en référence aux débuts de l’iPhone en 2007 au Moscone Center à San Francisco. « Donc, plutôt que d’essayer de former quelqu’un, même localement, nous nous sommes dits : “Non, envoyons les gens qui l’ont déjà fait. Qu’ils prennent l’avion pour aller là-bas.” Quasiment tout le marketing produit était aux abonnés absents pendant près d’une semaine. »

Dans une entreprise organisée par fonctions plutôt que par départements, le repérage des talents doit être l’une des plus grandes qualités de son chef. Steve Jobs a toujours considéré que le recrutement et la formation de talents étaient l’un des aspects les plus importants pour un entrepreneur et un PDG. C’était l’une de ses grandes préoccupations en 1995, dix ans après avoir été mis sur la touche et deux ans avant son retour. Il faut écouter la façon dont il parle, dans un entretien à la Smithsonian Institution, de la valeur relative des gens, comme le ferait un gestionnaire de fonds d’investissement à propos d’endettement :

J’ai toujours considéré qu’une partie de mon travail était de maintenir au plus haut le niveau de qualité des gens avec qui je travaille. C’est l’une des rares choses auxquelles je pense pouvoir contribuer personnellement : essayer de faire en sorte que dans l’organisation, l’objectif de chacun soit de s’entourer exclusivement d’acteurs de premier plan. Dans certains domaines, la différence entre le pire et le meilleur peut aller du simple au double. Prenez l’exemple d’un chauffeur de taxi à Manhattan. Le meilleur mettra quinze minutes et le second une demi-heure. Pour ce qui est des chefs cuisiniers, le rapport est peut-être de un à trois. Dans mon secteur d’activités, la différence entre la meilleure personne et la pire est de un à cent. Entre un bon programmeur et un mauvais, c’est de un à cinquante, ce qui représente un large éventail. Je me suis rendu compte, dans tout ce que j’ai fait, que cela valait vraiment la peine de rechercher les meilleures personnes possible au monde.

Mike Janes, un ancien responsable d’Apple, se souvient d’une autre expression de Steve Jobs au sujet du talent, plus lapidaire encore : « Les joueurs de première division recrutent des joueurs de première division ; les joueurs de troisième division recrutent des joueurs de troisième division. » Une fois embauchés, les gens restent chez Apple pendant des années, à condition qu’ils aient intégré à la fois les règles officielles et les règles officieuses de travail. À l’époque où Steve Jobs démissionna de son poste de PDG, tous les membres de l’équipe de direction, à l’exception du directeur juridique et du directeur financier, étaient en poste depuis au moins l’an 2000. C’était également vrai aux niveaux intermédiaires, en particulier parmi les ingénieurs, qui rêvaient de travailler chez Apple depuis qu’ils étaient assez âgés pour acheter leur premier Mac. Les recruteurs de la concurrence disent qu’il est difficile de débaucher des gens de chez Apple, en particulier les ingénieurs. Il arrive que de bons éléments quittent l’entreprise, bien sûr. Quand on leur demande pourquoi, ils évoquent l’envie de poursuivre leurs propres rêves plutôt que ceux d’Apple. « Chez Apple, vous travaillez sur les produits Apple », dit Andrew Borovsky, un ancien designer d’Apple, parti ouvrir son propre cabinet de conseil en design.

Les gens d’Apple sont sans aucun doute d’une qualité exceptionnelle, mais être excellent dans son travail ne suffit pas forcément. Seuls ceux qui n’ont pas d’ego et sont totalement passionnés arrivent à s’épanouir chez Apple. D’abord, les salariés d’Apple, qu’ils soient confirmés ou débutants, doivent avoir la capacité de « laisser leur personnalité au vestiaire », selon les termes d’un ancien responsable. « Chez Apple, on vous engage pour votre compétence spécifique, considérée comme utile à l’entreprise. » Steve Jobs se vanta ainsi une fois d’avoir les meilleurs métallurgistes du monde chez Apple. Le revers de la médaille, c’est qu’il y a peu de mobilité interne, et récemment la tendance à recruter à l’extérieur s’est développée, ce qu’un recruteur qualifie de « culture du remplacement plutôt que de culture de la promotion. » Un cadre qui travailla par deux fois chez Apple dit : « J’ai de nombreux exemples de gens rétrogradés plutôt que promus. Ils ont été bannis d’un groupe, se sont retrouvés à un poste inférieur et restent là à attendre que leurs stock-options prennent de la valeur. » La blague classique pour les salariés ainsi rétrogradés consiste à dire : « Je travaille toujours chez Apple. »

Apple n’est pas faite pour tout le monde. « Apple va si vite et est si affûtée qu’elle exige des gens qui travaillent beaucoup, qui savent gérer de nombreuses tâches à la fois et qui puissent les mener à bien rapidement », raconte un recruteur proche de salariés d’Apple. « Il existe une aura mystique autour d’Apple qui intrigue les gens, alors ils veulent voir par eux-mêmes. Ils veulent participer à ce projet exceptionnel, mais quand ils y sont, ils se disent : “Oh, ce n’est pas vraiment l’entreprise la plus cool que j’imaginais”. Comme le résume parfaitement une expression qui a cours chez Apple : « Tout le monde chez Apple veut partir, et tout le monde à l’extérieur d’Apple veut y entrer ».

La méthode Apple comporte des inconvénients. Charles O’Reilly, professeur à la Graduate School of Business de Stanford, qui étudie le management et la culture des organisations, estime qu’une seule raison permet d’expliquer qu’Apple soit parvenue à instaurer une organisation fonctionnelle plutôt que traditionnelle. « Apple a réussi à ne pas être une grande entreprise comme les autres car c’est Steve Jobs qui décidait de tout », dit-il. « Nous avons tendance à nous prosterner devant l’autel du succès », ajoute-t-il, indiquant que sans Steve Jobs le manque global de management finira par devenir un sujet d’inquiétude plus que de curiosité. En effet, à l’époque où Steve Jobs s’apprêtait à démissionner, Apple se démenait pour trouver des dirigeants de haut niveau, dont un nouveau directeur de la distribution, un numéro deux pour le marketing produit et un nouveau directeur commercial, puisque le commercial rapportait à Tim Cook nouvellement promu. L’organigramme d’Apple est si resserré, avec quelque soixante-dix vice-présidents pour une entreprise de plus de vingt-quatre mille salariés (employés des Apple Stores exceptés), que son banc de remplaçants est relativement peu fourni.

L’obligation de faire profil bas n’est pas toujours facile pour les cadors qu’Apple recrute. Pendant des années, le seul dirigeant autorisé par Steve Jobs à siéger dans un autre conseil d’administration était Tim Cook, qui siège chez Nike. Certains cadres ont été priés de ne pas associer leur nom à celui d’organisations caritatives, tout du moins pas ouvertement en tant que salariés d’Apple. L’entreprise voulait clairement éviter que des individus « s’expriment » au nom d’Apple. Steve Jobs prétendait que son principal souci était de ne pas laisser les gens se disperser. Andy Miller, qui rejoignit Apple comme vice-président après le rachat de son entreprise de publicité mobile en 2009, demanda à Steve Jobs s’il pouvait faire partie du conseil d’administration d’une entreprise indépendante travaillant dans un autre secteur que celui d’Apple. « Quoi ? », répondit Steve Jobs. « Tu arrives à peine à faire ton boulot ici », dit Steve Jobs, « et tu veux passer ton temps à aider l’entreprise de quelqu’un d’autre ? Même Forstall, je ne le laisse pas sortir du bureau », ajouta Steve Jobs, faisant référence à Scott Forstall, le responsable du logiciel mobile d’Apple, un directeur haut placé et considérablement plus influent qu’Andy Miller. Andy Miller, cela va sans dire, déclina l’offre qui lui avait été faite.

L’absence d’activités extra-professionnelles permet une meilleure concentration, mais elle favorise également l’insularité. Les cadres de l’ère Macintosh, en particulier, ont vraisemblablement passé la totalité de leur bail chez Apple sans interagir de manière significative avec d’autres personnes de l’extérieur, à l’exception d’une poignée de proches fournisseurs. Après tout, toute leur carrière s’est faite avant que iTunes et l’iPhone ne mettent Apple au centre de toutes les conversations. « J’ai l’intime conviction que les gens qui restent trop longtemps ne peuvent plus travailler ailleurs », dit un responsable parti travailler ailleurs. « Il n’y a pas d’équivalent dans la vraie vie. » Un autre ancien responsable compare un collègue parti récemment à la retraite à un détenu fraîchement libéré. « C’est comme s’il avait été en prison pendant vingt ans quand il est sorti. Il ne connaît plus personne. »

Les salariés d’Apple, en fait, n’ont pas besoin de connaître beaucoup de monde, seulement une poignée de collègues de leur équipe. L’anthropologue Robin Dunbar a émis en 1992 une théorie selon laquelle les humains ne sont pas capables de maintenir des relations de qualité avec plus de 150 personnes simultanément, en moyenne. Il est parvenu à cette conclusion après une observation scientifique de primates dans leur environnement naturel et de leurs habitudes de « toilette personnelle », ou en d’autres termes leur manière de s’entretenir et de se soutenir les uns les autres dans l’accomplissement des tâches essentielles à leur survie. En observant un groupe différent de créatures, les ingénieurs travaillant sur le premier ordinateur Macintosh dans les années 1980, Steve Jobs semble être arrivé à la même conclusion. Il déclara lors de son premier règne chez Apple qu’il ne voulait pas que la division Macintosh compte plus de 100 personnes.

Les équipes restreintes et le nombre 100 en particulier, font depuis ce jour partie intégrante de la culture d’Apple. Apple n’est d’ailleurs pas la seule à penser ainsi. Les entreprises passent leur temps à essayer de mettre en place des projets « commandos » ou d’affecter de discrètes équipes mercenaires à des missions importantes. Amazon avait établi la règle des « deux pizzas » : les équipes ne pouvaient comporter plus de membres que le nombre de personnes susceptibles de se nourrir avec deux pizzas, dans le cas (probable) où ceux-ci devraient travailler tard et manger un morceau au bureau.

Apple affecte fréquemment des projets majeurs à de petits groupes. Par exemple, deux ingénieurs seulement écrivirent le code permettant d’adapter Safari, le navigateur Web d’Apple, pour l’iPad, une tâche d’une ampleur pourtant colossale. C’est finalement la méthode qu’adopterait une start-up pour ses projets d’importance, même si dans le cas de celle-ci, ce serait plus une nécessité qu’une décision volontaire de gestion, vu le nombre restreint de salariés. « Si les choses peuvent être faites par deux ou quatre personnes, vous n’avez pas besoin d’en embaucher vingt ou trente, ce qui est la norme dans beaucoup d’autres entreprises », dit Andrew Borovsky, ancien designer de la firme. « Chez Apple, de toutes petites équipes travaillent sur des projets très importants. C’est l’un des avantages d’être une start-up. »

L’importance accordée par Steve Jobs aux petites équipes trouve sa parfaite illustration dans le « Top 100 ». L’expression fait référence à la fois au groupe ultra-secret et aux réunions de celui-ci, qui avaient lieu à peu près tous les ans lorsque Steve Jobs allait bien, et un peu moins souvent ensuite. Steve Jobs décrivit parfois le groupe comme composé de ceux qu’il choisirait s’il devait recréer l’entreprise, et parfois comme ceux qu’il voudrait avoir à ses côtés dans un canot de sauvetage au cas où le navire Apple sombrerait. Participer à un « Top 100 » était une chose hautement convoitée et émotionnellement très forte dans la carrière d’un responsable, car Steve Jobs distribuait ses invitations sur la base de son appréciation des individus plutôt que sur leur rang. Des ingénieurs de niveau relativement bas s’y trouvaient invités, car Steve Jobs souhaitaient leur présence, tandis que certains vice-présidents s’en voyaient exclus. Les frustrations n’étaient pas rares, Steve Jobs le savait et même s’en réjouissait.

Tout ce qui avait trait au « Top 100 » était tenu secret. Pendant des années, il se tint au Chaminade Resort & Spa à Santa Cruz en Californie, puis ensuite au Carmel Valley Ranch, de l’autre côté de la baie de Monterey. Les participants avaient interdiction de s’y rendre par leurs propres moyens. Ces responsables indispensables et nantis devaient tous monter dans un bus à Cupertino, direction le sud. Ils ne devaient pas inscrire cette réunion dans leur agenda ni en faire état en interne. C’était grotesque, bien sûr, car les participants avaient besoin de l’aide de leurs collaborateurs pour préparer la réunion. « Nous préparions des éléments pour les gens qui se rendaient au “Top 100” », se souvient Michael Hailey, un manager qui n’eut pas la chance de faire partie des heureux élus. « Ensuite, nous organisions un repas des“100 Derniers” après leur départ. »

Le déroulement du « Top 100 » était tellement secret qu’Apple faisait sonder les salles de réunion au préalable pour y déceler d’éventuels micros. Steve Jobs interdisait aux serveurs d’entrer dans la pièce pendant que des produits étaient présentés. Il demanda une fois à chaque participant de se présenter à la personne assise à côté de lui, afin de s’assurer que personne ne s’était introduit par effraction.

Une fois confortablement installé dans ce lieu privilégié, le « Top 100 » assistait avec délices au passage en revue détaillé des plans de développement des produits d’Apple pour les dix-huit mois à venir. Steve Jobs s’asseyait devant et donnait le coup d’envoi avec une présentation qui décrivait sa vision pour l’entreprise, puis supervisait les présentations qui suivaient. Ceux qui y assistèrent racontent que les présentations étaient du calibre de celles de Steve Jobs, ce qui n’est pas peu dire. « Il y avait une demi-douzaine de présentations par jour, chacune longue d’à peu près une heure », se souvient un responsable qui assista à de nombreux « Top 100 ». « On pouvait vraiment parler de n’importe quoi au cours de ces réunions. Vous n’aviez pas à vous soucier de la confidentialité. Vous pouviez tout déballer sur la table : le pour, le contre, tout ce que vous vouliez. »

Les réunions visaient à permettre aux managers situés en dessous du niveau de l’équipe dirigeante – c’est-à-dire les gens qui, dans une entreprise aussi découpée et compartimentée, n’auraient normalement aucune chance d’interagir entre eux – de créer des liens. C’était aussi l’occasion d’apercevoir les produits à venir. Le concept d’Apple Store fut ainsi révélé au cours d’un « Top 100 », de même que le premier iPod.

Au cours du dernier « Top 100 » auquel Steve Jobs participa, en novembre 2010, il présenta l’iPad 2 et son nouvel étui magnétique, la smart cover, quatre mois avant que le public ne les découvre. Un des points marquants pour les participants fut la session de questions-réponses avec Steve Jobs. Une personne lui demanda pourquoi il n’était pas plus philanthrope. Il répondit qu’il pensait que donner de l’argent était une perte de temps. L’équipe de base-ball des San Francisco Giants gagna le championnat au cours du dîner du dernier « Top 100 », une distraction pour de nombreux fans des Giants présents dans la salle, et une exaspération pour Steve Jobs qui ne s’intéressait absolument pas au sport.

Le « Top 100 » était principalement une affaire interne, même si quelques rares invités extérieurs firent une apparition. Paul Otellini, le PDG d’Intel, fit une intervention l’année où Apple et Intel inaugurèrent le partenariat visant à intégrer des puces Intel dans les Macs. Au moment où Apple se préparait à entrer sur le marché du téléphone, ses contacts principaux chez AT&T, Glenn Lurie et Paul Roth, vinrent faire un topo sur le secteur des communications sans fil et son histoire. Glenn Lurie se souvient que cette réunion fut pour lui l’occasion de rencontrer d’autres responsables d’Apple que ceux avec lesquels il avait eu affaire pour l’iPhone. « Je sortis très impressionné par tous ces gens », dit-il. (La position de Glenn Lurie par rapport à Apple est si importante pour celui-ci que sa biographie officielle indique qu’il est « responsable chez AT&T des opérations en cours et des relations avec Apple Inc., après avoir mené les négociations pour apporter l’iPhone chez AT&T. » Il mentionne sa brève carrière comme joueur de football professionnel mais aucun autre partenaire d’AT&T.)

Il ne reste plus à ceux restés au bureau qu’à murmurer entre eux, à errer dans les bureaux déserts, regrettant l’absence de leurs chefs partis à une réunion dont l’existence n’est même pas officielle. « Nous n’étions pas supposés savoir où ils se trouvaient. Mais nous le savions tous », se souvient quelqu’un qui n’a pas eu l’occasion de monter dans la chaloupe de Steve Jobs. « De leur côté, ils n’étaient pas censés travailler pendant ces moments-là mais ils le faisaient quand même, échangeant des e-mails et des coups de téléphones pour ne pas prendre de retard sur les dossiers en cours. »

Des avatars du » Top 100 » existent évidemment dans d’autres entreprises, mais ces grands raouts sont généralement plus équitables en ce qui concerne la liste des invités, et comportent des sessions de formation qui laissent à penser aux participants qu’ils peuvent espérer évoluer dans l’organigramme. La philosophie d’Apple en termes de développement de carrière témoigne encore une fois de la manière dont celle-ci fonctionne à contre-courant des normes établies. Dans le monde de l’entreprise, les salariés ont en général toujours en tête leur trajectoire d’évolution. Comment progresser ? Comment aller plus haut ? Les entreprises, à leur tour, dépensent des sommes considérables pour former leurs éléments à de nouvelles responsabilités. Elles travaillent pour leur trouver le meilleur poste. Mais si tout ce raisonnement était en fait erroné ? Et si les entreprises encourageaient leurs salariés à se satisfaire de leur poste, parce que ceux-ci sont bons dans ce qu’ils font, sans parler du fait que ce serait également bon pour les actionnaires ?

Au lieu d’avoir des salariés qui se plaignent d’être dans une impasse au travail, que se passerait-il s’ils étaient heureux d’avoir trouvé le travail parfait ? La plupart des petits jeux politiques se dissoudraient dans une culture d’entreprise où le développement de carrière n’est pas considéré comme nécessaire à l’épanouissement professionnel. Les actionnaires, après tout, se moquent des fiefs et des egos. De nombreux cadres s’épanouiraient sans doute à travailler sur ce pour quoi ils sont doués, en recevant en échange une rémunération particulièrement avantageuse, et en n’ayant pas à se soucier de manager les autres ou de cravacher pour gravir les échelons. Si plus d’entreprises agissaient ainsi, cela pourrait marcher… ou pas. Cela pourrait même ne plus si bien marcher chez Apple après quelques années sans Steve Jobs aux commandes. Mais si plus d’entreprises réfléchissaient à ce genre de choses, elles ressembleraient certainement plus à Apple.