BEKOMMEN, WAS SIE WIRKLICH WOLLEN

»Die wahren Entdeckungsreisen bestehen nicht darin,
neue Landschaften aufzusuchen, sondern darin,
neue Augen zu haben.«

Marcel Proust

Zwei Männer sitzen in einer Bibliothek, einer öffnet das Fenster, der andere schließt es wieder. Erneut öffnet der erste das Fenster, und so geht es hin und her, bis eine laute Diskussion den ganzen Raum erfasst und die Bibliothekarin erscheint.¹ Sie stellt dem ersten Mann eine Frage: »Warum wollen Sie das Fenster öffnen?« – »Um frische Luft hereinzulassen«, erwidert er. Den zweiten fragt sie, warum er das Fenster geschlossen haben will, und er antwortet: »Weil es sonst zieht.« Sie geht in den Nebenraum und öffnet ein anderes Fenster – das Problem ist gelöst. Diese in Verhandlungstrainings gern erzählte Geschichte zeigt ein grundsätzliches Problem der meisten Verhandlungen auf: Wir richten unsere ganze Aufmerksamkeit darauf, Das Fenster zu schließen oder zu öffnen, anstatt die Motive des anderen zu ergründen. Was ist das Ergebnis? Eine Win-lose-Situation: Das Fenster bleibt offen und einer hat scheinbar gewonnen, oder es bleibt zu und der andere steht als vermeintlicher Sieger da. Die Folge sind negative Emotionen oder gar der Abbruch der Beziehungen. Aggressive Verhandler, die offensichtlich ein Win-lose herbeiführen wollen, sind nicht erfolgreicher, da sie damit nichts als Abscheu und eine Blockadehaltung beim Gegenüber verursachen.² Sie schließen durchschnittlich nur halb so viele Deals ab wie kooperative Verhandler. Und die Abschlüsse, die sie erreichen, bringen ihnen nur die Hälfte des möglichen Ergebnisses ein. Mit anderen Worten: Wenn Sie aggressiv verhandeln, werden Sie 75 Prozent weniger bekommen als Sie könnten.

Wenn ich meine Seminarteilnehmer für Verhandlungssimulationen in Teams einteile, höre ich fast jedes Mal einen, der so etwas sagt wie: »Na, wer hat heute Lust zu verlieren?« oder: »Wir machen Euch alle!« Das ist ein wenig so, als würde ein Ehepartner bei der Hochzeit damit prahlen, den anderen zu besiegen.³

Was aber ist die Alternative? Hier fragt die Bibliothekarin, worum es den beiden wirklich geht, also welches ihre Interessen hinter den Positionen Fenster auf/Fenster zu sind. Und siehe da: Anders als die Positionen stehen sich die Interessen gar nicht unvereinbar gegenüber. Um zu einem echten Win-win-Ergebnis zu gelangen, müssen die Interessen der Verhandlungspartner ergründet werden.

Win-win ist kein Kompromiss

Win-win ist ein überstrapazierter Begriff, aber aus meinen Seminaren weiß ich, dass fast niemand versteht, was er bedeutet.⁴ Die meisten sehen hier nichts anderes als die Mitte zwischen zwei Positionen, also einen Kompromiss. Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie möchten gerne mit Ihrem Mann Urlaub in Indien machen, er aber möchte lieber nach Dubai. Sie können Sie nicht einigen und so holen Sie Zirkel und Geodreieck und finden das Land, das genau zwischen den beiden Ländern liegt: Afghanistan.⁵ Am Flughafen Kabul angelangt, in eine Burka gehüllt, überkommen Sie Zweifel, ob der Kompromiss wirklich die beste Lösung war. Tatsache ist: Ein Kompromiss ist eine reine Lose-lose-Situation, da niemand zufrieden ist. Jeder gibt ein Stück von dem auf, was er eigentlich wollte.

Gerade dann, wenn uns der Verhandlungspartner besonders am Herzen liegt und wir wirklich nur sein Bestes wollen, gehen wir voreilig Kompromisse ein.⁶ Psychologen verglichen einmal das Verhalten von Paaren mit dem von Fremden⁷: Alle sollten ein Verhandlungsszenario durchspielen. Die Paare waren deutlich freundlicher zueinander, sie begannen mit bescheideneren Eröffnungsangeboten und kamen einander relativ schnell entgegen. Sie passten ihre Positionen also sehr schnell einander an. Allerdings waren sie viel schlechter als die Fremden darin, die wahren Interessen des anderen herauszufinden.

Wir sind harmoniebedürftig und versuchen, Konf likte mit Kompromissen im Keim zu ersticken: »Bevor wir uns streiten, fahren wir doch einfach da hin, wo wir letztes Jahr schon waren. Das fanden wir doch alle nett.« Und so lernen wir schon als Kinder um des lieben Friedens willen nachzugeben. Kompromisse unterliegen aber dem völlig falschen Gedanken, dass sich unsere Interessen unvereinbar gegenüberstehen. Tatsächlich aber hat jeder Mensch andere Bedürfnisse. Diese zu ergründen ist der Schlüssel zum wahren Win-win.

Eine der bekanntesten Geschichten aus der Welt der Verhandlungstrainings ist diese: Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Nach Geschrei und Tränen kommt schließlich die Mutter, holt ein Messer und schneidet die Orange in zwei Hälften. Ein scheinbar salomonisches Urteil und ein Kompromiss wie aus dem Bilderbuch. Und wieder einmal lautet das Ergebnis: Lose-lose. Warum? Eine von beiden braucht die Orange, um einen Saft daraus zu pressen, die andere benötigt die Schale für einen Kuchen.⁸ Anders als die Schwestern denken, widersprechen sich ihre Interessen überhaupt nicht.

Bei dem Streit um den Urlaub geht es Ihnen vielleicht darum, eine fremde Kultur kennenzulernen, Ihr Partner aber möchte vor allem Ruhe und Strand. Statt um die vermeintlich gegensätzlichen Reiseziele Indien oder Dubai zu streiten, suchen Sie gemeinsam eines, das beide Wünsche erfüllt, zum Beispiel Oman. Das ist eine Kooperation, aber kein Kompromiss. Gerade wenn die Verhandlungspartner einander vertrauen, wird der Prozess weniger einem Feilschen gleichen als einer gemeinsamen Suche nach Ideen. So gelangen Sie zu Ergebnissen, die deutlich besser sind als ein einfacher Kompromiss.⁹

Unzählige Verhandlungen sind von Anfang an so strukturiert, dass nichts als ein Haufen fauler Kompromisse dabei herauskommen kann: Häufig kommen die unterschiedlichen Verhandlungspunkte nämlich nicht gleichzeitig auf den Tisch, sondern werden nach einer Liste abgearbeitet. Bei Scheidungen, Schlichtungen, aber auch bei größeren wirtschaftlichen Transaktionen werden solche Listen gerne von Anwälten erstellt: erst der Preis, dann das Lieferdatum, schließlich das Servicepaket und so weiter. Bei jedem dieser Punkte versuchen beide Seiten, das Maximum herauszuschlagen. Das Ergebnis? Man handelt einen Liefertermin aus, der irgendwo in der Mitte liegt und ein ebenfalls mittelmäßiges Servicepaket. Niemand ist mit einer Anhäufung von Kompromissen gedient. Vielleicht ist der Käufer in Eile und ihm ist der Liefertermin daher sehr wichtig, aber der Service ist ihm völlig egal, weil er eine eigene IT-Abteilung im Haus hat, die eventuell auftretende technische Probleme lösen kann. Das optimale Ergebnis wäre hier also ein rascher Liefertermin ohne Servicepaket. Die wahren Interessen der Verhandlungspartner können nur berücksichtigt werden, wenn sie die Verhandlung als großes Ganzes sehen.

Interessen des anderen finden

Die Evolution hat uns auf Wettbewerbsmodus gepolt: Unsere Vorväter mussten um alles kämpfen, was einen Wert für sie darstellte. Entweder essen oder nicht essen, trinken oder nicht trinken, war die Devise.¹¹ Die Zeiten haben sich geändert und wir müssen gegen unsere Natur handeln. Das mag erst einmal schwierig klingen, in anderen Bereichen aber haben wir auch kein Problem damit: Wir töten unseren Konkurrenten nicht, wenn wir ihm im Fahrstuhl unseres Kunden begegnen; wir versuchen nicht, die hübsche neue Kollegin in der Kantine zu besteigen und verrichten dort auch nicht unsere Notdurft. So sehr der Naturzustand seit den Tagen des französischen Philosophen Jean-Jacques Rousseau romantisiert wird, ein Handeln gegen unsere Natur ist nicht nur üblich, sondern sogar sehr gut.¹²

Wir haben schwer zu tragen an dem Erbe unserer Vorväter: Unzählige Experimente, bei denen Versuchspersonen echtes Geld gewinnen konnten, haben gezeigt, dass wir fast blind sind für die Interessen der anderen. Wir glauben hartnäckig und zu Unrecht daran, dass ihre Interessen nicht mit unseren kompatibel sind.¹³ Das Ergebnis: Beide Parteien verlassen den Verhandlungstisch und lassen Geld auf ihm zurück.

»Jeder soll sich um seinen Kram kümmern«, wird der Bereichsleiter vom Vorstand angeblafft, weil dieser gerade überlegt hat, was dem anderen wirklich wichtig ist. Sich um die Belange des anderen zu kümmern, wird fast schon als illoyal wahrgenommen.¹⁴ Lassen Sie sich nicht einschüchtern und ergründen Sie dennoch die Interessen des anderen – der Erfolg wird Ihnen Recht geben. Denn sobald Sie um Positionen verhandeln, geht es nur darum, Punkte gegen den anderen zu erzielen. Einer, wenn nicht beide, werden verlieren, von der Beziehung selbst einmal ganz abgesehen. Das Harvard Negotiation Project hat vor vielen Jahrzehnten eine Methode entwickelt, das Spiel zu ändern: Ihre Aufmerksamkeit muss von Anfang an auf Interessen gerichtet sein und nicht auf Positionen. Gerade wenn der andere aufgebracht ist und herumtobt, kann seine Position seine wahren Interessen sogar verstecken.

Wir schließen von uns auf andere, von wem aus auch sonst? Und so nehmen wir oft voreilig an, dass unser Verhandlungspartner genau dieselben Interessen und Absichten hat, wie wir selbst.¹⁵ Es hapert auch an der Kommunikation: Die meisten versäumen es schlicht, dem anderen zu sagen, was sie wirklich wollen.¹⁶ Wie bei den Klopfern im letzten Kapitel ist niemandem verständlich, dass es dem anderen nicht völlig klar ist, was wir denken.

Erfolgreiche Verhandler aber geben dem anderen fast doppelt so viele Informationen über ihre Interessen wie mittelmäßige Verhandler.¹⁷ Dadurch bieten sie auch fast doppelt so viele Optionen pro Verhandlungspunkt als ihre mittelmäßigen Kollegen.

Dazu eine Geschichte aus dem alten Japan¹⁸: Ein junger Tempelpage lebte in einem Kloster auf dem Berg Hiei. Die Mönche entschieden eines Abends, Reisklößchen zu machen. Obwohl der Page Reisklößchen liebte, wollte er nicht unschicklich sein und legte sich schlafen. »Bestimmt werden sie mich wecken.« Und tatsächlich: Nach einer kurzen Weile rief einer der Mönche dem Pagen zu, ob er mitessen wolle. Dieser aber dachte sich nun, dass er nicht beim ersten Rufen sofort kommen könne, da es dann den Eindruck erwecke, er hätte nur darauf gewartet. So blieb er in seinem Bett. Ein Mönch sagte: »Weckt den armen Jungen nicht auf, er schläft schon tief und fest.« Der Page hörte das und ärgerte sich. Er hörte das Kauen der Mönche, hielt es nicht mehr aus und schrie schließlich: »Ja!« Alle lachten über ihn und er bekam schließlich seine Portion Reisklößchen. Niemand kennt Ihre Motive besser als Sie selbst. Erwarten Sie nicht, dass Ihr Gegenüber Ihre Gedanken liest.

Wenn Sie zum Arzt gehen und ihm nur sagen, dass Ihnen etwas übel ist, wird er wohl kaum herausfinden, was Sie haben. Erst wenn Sie sagen, dass Sie regelmäßig krampfartige Schmerzen im Oberbauch haben und Ihnen dabei gleichzeitig noch schlecht ist, wird er Gallensteine diagnostizieren können. Offenbaren Sie Ihrem Gegenüber Ihre Interessen Schritt für Schritt: Wenn er Ihre Offenheit überhaupt nicht erwidert, dann hat es keinen Zweck, und Sie müssen sofort zu den Techniken aus dem nächsten Kapitel greifen.¹⁹ Aber in der Regel wird ihr Gegenüber bereitwillig Auskunft erteilen, wenn er merkt, dass Sie seine Interessen ergründen, weil Sie sie erfüllen wollen. Sagen Sie dem anderen also, was Sie wirklich wollen, und fragen Sie Ihr Gegenüber, warum er will, was er will.²⁰

Die meisten Verkäufer reden 80 Prozent der Zeit und hören dem Kunden nur 20 Prozent der Zeit zu. Die Besten machen es umgekehrt und lernen so die Bedürfnisse Ihres Gegenübers kennen. Genau so sollten auch Sie es machen. Wie im vorigen Kapitel besprochen, ist auch hier Nachfragen das wirksamste Mittel in Kombination mit aktivem Zuhören: »Warum willst Du ein Regal haben? Für Bücher? Für Pf lanzen? Als Dekoration?«

Ihre beste Mitarbeiterin teilt Ihnen mit, dass Sie kündigen möchte. Seien Sie nicht beleidigt, fragen Sie vielmehr nach dem Grund. Möchte sie mehr für Ihre Kinder da sein? Gehen ihre Kinder schon zur Schule? Falls das der Fall ist, können Sie ihr nun anbieten, halbtags vom Homeoffice aus zu arbeiten. Sie müssen das Bild erkennen, das der andere in seinem Kopf hat. Was sind seine wahren Interessen?

Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein Unternehmen von seinem Gründer kaufen. Häufig verlangt er einen absurden Preis.²¹ Das ist aber nicht unbedingt ein Verhandlungstrick, sondern ref lektiert den Stellenwert, den das Unternehmen für den Gründer hat. Wenn Sie seine Interessen näher unter die Lupe nehmen, werden Sie aber schnell feststellen, dass es ihm zumeist um etwas völlig anderes geht. Vielleicht ist es ihm wichtig, dass sein Lebenswerk genügend Anerkennung findet. Wenn Sie ihm garantieren, seinen Namen im Firmennamen zu belassen und seinen Enkel als Trainee zu beschäftigen, bezahlen Sie am Ende viel weniger und Ihr Gegenüber bekommt das, was er wirklich will.

Der Preis ist häufig nur die Währung, die die wahren Bedürfnisse versteckt. Bei vielen Verhandlungen scheint es nur um den Preis zu gehen: Ich will weniger zahlen, der Verkäufer will mehr bekommen. Lassen Sie sich nicht täuschen: Es gibt weitere, tiefere Interessen, die Sie entdecken müssen. Unternehmen wollen zum Beispiel nicht nur Geld von Ihnen, sie wollen auch, dass Sie ein zufriedener Kunde sind, da Sie nur in diesem Fall gut über sie sprechen und noch lange als Kunde erhalten bleiben. Welche Interessen von Daimler könnten Sie als kleiner Zulieferer von Schrauben schon befriedigen? Vergessen Sie nie, dass es »Daimler« ebenso wenig gibt, wie die »Gesellschaft« oder »die da oben«. Es gibt immer nur Menschen. Und Menschen haben Interessen.²²

Es ist ein wenig so, als ob zwei Autos mit hoher Geschwindigkeit aufeinander zu fahren. In einem engen Tunnel ist eine Kollision fast unvermeidbar. Fahren Sie allerdings auf einer zwanzig Meter breiten Straße, können Sie einander leicht ausweichen. Die Breite der Straße ref lektiert die Interessen, die Sie von einander kennen. Je mehr Sie Ihre gegenseitigen Interessen verstehen, desto eher können Sie eine Lösung finden, bei der jeder sein Ziel erreicht, ohne dem anderen in die Quere zu kommen.²³

Je häufiger Ihr Gegenüber sagt »Ich möchte …«, umso besser für Sie. Denn je mehr er will, desto mehr verfügen Sie über das, was einen Wert für ihn darstellt. Noch besser als »mögen« ist »wollen«, am allerbesten für Sie ist, wenn der andere das, was Sie haben, unbedingt braucht. ²⁴

Versteckte Interessen ergründen

Ein Elefantenhändler sprach einen Amerikaner auf einem Markt in Indien an: »Sahib, 1 000 Rupien nur für diesen prächtigen Elefanten.« – »Das ist sehr nett, aber leider kann ich nichts mit ihm anfangen. Ich lebe in einem Apartment in New York«, antwortete der Amerikaner. »Gut, 900 Rupien, weil Sie es sind.« Darauf erwiderte der Amerikaner: »Sie verstehen wohl nicht, ich wohne in zwei Zimmern im 28. Stock.« – »Ah«, sagte der Inder, »Sie sind wirklich ein harter Verhandler, aber 700 Rupien sind mein letztes Wort!« Der Amerikaner, der im Begriff war, zu gehen, blieb stehen, drehte sich um und erwiderte: »Das klingt schon besser, wir sind im Geschäft!« Die Position des Amerikaners war scheinbar klar, sein wahres Interesse aber blieb bis zum Abschluss unergründet.

Ab und zu wird Ihr Gegenüber es Ihnen schwer machen, seine wahren Interessen zu erkennen. Erfahrene Makler wissen: Wenn Interessenten bei einer Hausbesichtigung alles toll finden, nehmen Sie das Objekt in der Regel nicht.³⁵ Das Gegenteil von Liebe ist nicht Hass, sondern Gleichgültigkeit. Wer sich ärgert und über Details schimpft, hat Interesse: »Das Bad ist zu klein. Der Flur ist etwas groß. Der Boden ist hässlich.« Auch in einem solchen Fall sind die Techniken zum Entlarven von Lügen sehr nützlich.

Einen guten Anhaltspunkt, die wahren Interessen Ihres Gegenübers zu ergründen, bietet die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow.³⁶ Maslow untersuchte über Jahrzehnte hinweg die Interessen von Menschen und entwickelte draus ein Modell: Ganz unten stehen die Grundbedürfnisse, darüber stehen Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und dann die Anerkennung durch andere. Erst die oberste Stufe der Pyramide ist die Selbstverwirklichung, also das Bedürfnis, sein ganzes Potenzial auszuschöpfen. Der interessanteste Gedanke Maslows ist, dass Menschen sich nicht für die oberen Bedürfnisse interessieren, solange die unteren nicht erfüllt sind. Ein Mensch, der Hunger hat, denkt nicht über seine Selbstverwirklichung nach, sondern nur darüber, woher er etwas zu Essen bekommt. Das ist wenig verwunderlich. Deutlich weniger offensichtlich ist, dass ein Mensch sich um seine Sicherheit sorgt, sobald seine Grundbedürfnisse erfüllt sind, und er erst nach Anerkennung strebt, sobald er eine gewisse Sicherung seiner Grundbedürfnisse erreicht hat. Fragen Sie sich also, was Ihr Gegenüber im Moment der Verhandlung bewegt. Hat er noch keinen unbefristeten Arbeitsvertrag, ist ihm Sicherheit wichtiger als Selbstverwirklichung. Hat er aber einen unbefristeten Arbeitsvertrag, zählt jetzt vielleicht die Anerkennung oder gar die Selbstverwirklichung, und Sie müssen ihm das Gefühl geben, dass seine neue Aufgabe genau seinem Talent entspricht. Höhere Ziele interessieren Menschen erst, sobald die unteren erreicht sind.

Maslows Pyramide ist nicht nur auf den Einzelnen, sondern auch auf ganze Unternehmen und sogar Staaten anwendbar. Auch bei internationalen Konf likten lassen sich Interessen fast immer auf eine Hierarchie von Bedürfnissen herunterbrechen.³⁷ Nehmen wir zum Beispiel den Streit Ägyptens mit Israel über die Sinai-Halbinsel vor einigen Jahrzehnten.³⁸ Wie bei den Verhandlungen schnell herauskam, ging es Israel eher um seine Sicherheit, was sich angesichts der geopolitischen Verhältnisse leicht erklären lässt. Ägypten, das sein Existenzrecht nie bedroht sah, sondern als bevölkerungsreichstes arabisches Land stets einen Führungsanspruch innerhalb der arabischen Welt beanspruchte, ging es um einen Wert, der viel höher in der Bedürfnispyramide angesiedelt ist: nämlich um die Anerkennung und um sein Ansehen in der Welt. Die Lösung war schließlich eine entmilitarisierte Zone (Sicherheit für Israel) unter ägyptischer Flagge (Anerkennung).

Eine weitere gute Möglichkeit, die tatsächlichen Interessen des anderen herauszufinden, liegt darin, Pakete zu schnüren, die für Sie selbst relativ gleichwertig sind, und zu sehen, was der andere vorzieht: »Was ist Ihnen lieber? 100 000 Euro im Jahr und keinen Firmenwagen oder 90 000 Euro mit Firmenwagen?« In welchen Punkten ist Ihr Verhandlungspartner gesprächsbereit und wovon rückt er kein Jota ab? Der Vorteil bei dieser Art zu verhandeln liegt darin, dass es einen Spielraum gibt und sie daher beide f lexibel sind³⁹: Anstatt nur um eine Dimension, wie zum Beispiel den Preis, zu feilschen, stehen nun mehrere Optionen und Kombinationen zur Debatte.⁴⁰

Zum Beispiel schlagen Sie bei einer Firmenübernahme zwei Pakete vor: einen mittelhohen Preis in Aktien mit einem späteren Closing-Termin oder einen niedrigeren Preis hälftig in bar und in Aktien gezahlt mit einem sofortigen Closing.⁴¹ Auch wenn die Verhandlung später wegen einer scheinbar unüberwindbaren Differenz ins Stocken gerät, können Sie immer noch zurückgehen und die Pakete anders zusammensetzen. Wichtig ist, dass bis zum Ende alle Optionen auf dem Tisch bleiben.

Wenn Sie der Käufer sind, bitten Sie Ihr Gegenüber, für Sie verschiedene Pakete zu schnüren. Daran können Sie die Gewichtung seiner Interessen erkennen.⁴² »Sie bieten mir also das Haus mit kompletter Möblierung an oder ohne Möbel, aber für 10 000 Euro weniger Miete pro Jahr?« So sehen Sie sehr schnell, was Ihrem Gegenüber die einzelnen Punkte wert sind. Je mehr Pakete auf dem Tisch liegen, desto klarer kristallisieren sich die Interessen heraus.

Sobald Sie die Interessen des anderen kennen, überlegen Sie sich, wie Sie diese mit dem, was Sie haben, befriedigen können. In dieser Phase der Verhandlung ist man vor allen Dingen Verkäufer: »Don’t sell the steak, sell the sizzle.« – Verkaufen Sie nicht das Steak, sondern das Brutzeln«, lautet das vielleicht berühmteste Verkäufermotto aller Zeiten. Es stammt vom amerikanischen Marketingpionier Elmer Wheeler. Die Kunst des Verkaufens besteht darin, das Bedürfnis des Käufers zu finden und das Produkt diesem Bedürfnis anzupassen. Formulieren Sie alles, was Sie dem anderen bieten können mit einem Fokus auf seinen Interessen. Statt: »Ich verkaufe eine tolle Axt«, sagen Sie: »Ich habe eine großartige Lösung für Ihren Garten.«⁴³

Fragen Sie sich aber auch, ob Sie überhaupt an der richtigen Adresse sind. Könnte es vielleicht sein, dass es jemanden gibt, der ein viel größeres Interesse an dem hat, was Sie bieten?⁴⁴ Dieser jemand kann durchaus Teil des gleichen Unternehmens sein wie Ihr momentaner Verhandlungspartner. Wir neigen dazu, uns auf bekannte Gesichter zu konzentrieren und bauen uns damit von Anfang an eine suboptimale Verhandlungskonstellation.⁴⁵ Fragen Sie sich also: Für wen ist meine Ware am wertvollsten? Wer zum Beispiel könnte unsere Produkte am leichtesten verkaufen, weil er schon die perfekt geeigneten Vertriebskanäle hat?

Der Vorteil unterschiedlicher Interessen

Mark Twain sagte einmal, dass es die Unterschiede in den Ansichten sind, die Pferderennen überhaupt ermöglichen. Unterschiede sind es auch, die eine Verhandlung für beide Parteien interessant machen. Ich sehe nur einen Stuhl vor mir, Sie aber sehen eine Antiquität, ein perfektes Geschenk, Brennholz, ein Requisit oder das letzte noch fehlende Stück in Ihrer Sammlung.⁴⁸ Wenn Sie die Interessen Ihres Gegenübers erkennen und er die Ihren, werden Sie in der Regel feststellen, wie unterschiedlich sie sind: Wenn ich mir, wie so häufig, in meiner Mittagspause einen Döner kaufe, dann ist er in dem Moment für mich mehr Wert als fünf Euro. Für den Budenbesitzer aber sind die fünf Euro in diesem Moment mehr wert. Dinge von unterschiedlichem Wert gegeneinander zu tauschen, ist die Essenz jedes Handels. Wenn wir nur Bargeld miteinander tauschten, kämen wir nicht weit. Für meine 50 Euro würden Sie mir kaum 100 Euro geben, es sei denn, mein Geldschein hätte einen sentimentalen Wert für Sie. Und ich würde Ihnen den Geldschein nur dann für 100 Euro verkaufen, wenn er für mich eben gerade nicht diesen Wert hätte.

Bei Transaktionen von größerem Umfang ist es nicht anders: Wenn ich Ihnen meine Aktien verkaufe, dann sind es unsere unterschiedlichen Ansichten, die den Handel erst möglich machen: Sie denken, dass das Unternehmen unterbewertet ist, ich aber gehe davon aus, dass der Unternehmenswert sinken wird. Oder: Ich brauche Bares, Sie aber wissen nicht, wie Sie Ihr Barvermögen anlegen sollen. Wir denken, dass Unterschiede zu Konf likten führen. In der Verhandlung ist das Gegenteil der Fall: Unterschiede führen zur Einigung.⁴⁹

Unterschiedliche Zukunftsperspektiven, Bedürfnisse, Werte – all das sind potenzielle Erfolgsfaktoren in einer Verhandlung. Die Bewertung der Zukunft ist zum Beispiel ein wichtiger Punkt, in dem sich Menschen unterscheiden.⁵⁰ Vielleicht sind Sie ein großer Optimist und gehen davon aus, dass ein Grundstück aus dem Verhandlungspaket in den nächsten Jahren zu Baugrund erklärt wird. Ihr Verhandlungspartner aber sieht die Sache deutlich pessimistischer. Sehr gut! Wieder haben Sie eine gute Möglichkeit, ein echtes Win-win zu erreichen. Ihre Risikobereitschaft kann sich erheblich von der Ihres Gegenübers unterscheiden. Vielleicht haben Sie nichts gegen ein gewisses Risiko und genießen es sogar zu zocken. Ihr Gegenüber aber ist sehr risikoscheu und verzichtet lieber auf einen möglichen großen Gewinn in der Zukunft und bevorzugt einen kleinen sofortigen Gewinn. Deshalb kauften Sie vor vielen Jahrzehnten sein moskitoverseuchtes Sumpf land am Meer und gaben ihm dafür eine Wohnung in der Stadt. Heute freuen Sie sich über ihren Anteil an Miami Beach, und Ihre Risikobereitschaft ist weiter gestiegen.

Auch moralische Werte können ein nützlicher Unterschied sein.⁵¹ Das sechsstöckige Mehrfamilienhaus mit verkommenem Hinterhof und ohne Fahrstuhl ist Ihnen vielleicht unangenehm zu besitzen. Ihr Gegenüber interessiert aber möglicherweise nur die Rendite. Das ist nicht schlecht, sondern gut für Sie.

Unterschiede bezüglich Zeit und Dringlichkeit sind ebenfalls interessant.⁵² Behörden etwa haben häufig Interesse daran, ihr Budget am Ende des Jahres noch schnell auszuschöpfen, damit es für das nächste Jahr nicht gekürzt wird (das ist der Grund für die meisten sinnlosen Bauprojekte). Private Unternehmen hingegen wollen ihr Budget nicht unbedingt ausschöpfen. Vielmehr möchten Sie eher Anfang des Jahres ihr Geld ausgeben, wenn das Konto wieder prall und voll ist. Vertriebler, für die das Jahr in Quartale eingeteilt ist, stehen gerade am Ende jeden Quartals unter besonders hohem Druck, weitere Abschlüsse zu generieren. Machen Sie sich also auf die Suche nach Unterschieden!

In privaten Situationen sind Unterschiede nicht weniger bedeutend. Stellen Sie sich ein junges Paar vor, das gerade mit dem Studium fertig geworden ist. Er hat ein Stellenangebot in Hamburg und sie eines in München. Was nun? Warum wollen beide arbeiten? Ist es für beide gleich wichtig? In einem ganz ähnlichen Fall war der Mann damit einverstanden, mit der Frau mitzugehen, aber dafür über die Details der Hochzeit und der Flitterwochen zu entscheiden und die nächsten zehn Jahre den Urlaub zu planen.⁵³ Unter Nonspecific Compensation versteht man, wenn man ganz bewusst völlig unterschiedliche Dinge tauscht⁵⁴: »Wir fahren diesen Sommer meinetwegen nach Frankreich, dann kann ich aber das neue Auto allein aussuchen. Deal?« Oder aber Sie handeln mit Ihrem Kind: Es kann Ihnen Dinge bieten, die einen Wert für Sie haben. Anstelle von »Zimmer aufräumen« oder »Hausaufgaben machen« kann es Ihnen zum Beispiel Computerunterricht geben oder Ihnen soziale Netzwerke erklären. Abgesehen davon, dass Sie hier wirklich etwas lernen können, zeigen Sie hier auch aufrichtige Wertschätzung für Ihr Kind.⁵⁵

Wenn ein gewisses Vertrauensniveau zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner besteht, können Sie auch das sogenannte ›Logrolling‹ anwenden: Jeder sagt, was ihm besonders wichtig ist und was ihn weniger interessiert. Danach versuchen Sie, diese Interessen unter einen Hut zu bringen. Bei Ihren wichtigen Punkten machen Sie kleine Schritte, bei den Ihnen unwichtigeren große auf Ihren Verhandlungspartner zu und umgekehrt.⁵⁶ Sagen wir, Sie und Ihr Geschäftspartner suchen neue Büroräume.⁵⁷ Ihnen ist es wichtig, im Stadtzentrum zu sein, weil Sie gerne mitten im Geschehen sind. Wie Ihr Büro aussieht, ist Ihnen weniger wichtig. Ihr Partner würde lieber in die Natur ziehen und hätte gerne ein schönes, helles Büro. Wenn Sie nun ein ruhiges Büro in der Stadt fänden, wäre dies die Ideallösung. Falls aber nicht, wäre die nächstbeste Lösung, dass Sie gegenseitig Ihre wichtigsten Bedürfnisse befriedigen: Statt ein Büro in einem Vorort zu nehmen, das weder in der Natur, noch mitten im Leben ist – mit dem Ergebnis, dass niemandes Wünsche befriedigt würden – wählen Sie etwa Räumlichkeiten im Stadtzentrum, in denen Ihr Partner ein wunderbar helles und großes Zimmer bekommt.

Um erfolgreich zu »logrollen«, sortieren Sie Ihre Ziele in drei Gruppen: wichtig – mittelwichtig – unwichtig. Es gibt wichtig, das ist der Hauptgrund für Sie zu verhandeln.⁵⁸ Danach kommt mittelwichtig, also das, was Sie schon ganz gerne haben würden, wo Sie aber schon mehr Spielraum sehen. Schließlich gibt es unwichtig, was zwar auch auf dem Verhandlungstisch liegt, aber keinen großen Wert für Sie hat. Idealerweise hat es aber einen hohen Wert für Ihren Verhandlungspartner und ist daher ein wertvolles Tauschobjekt. Besser noch ist es, von insgesamt 100 Punkten auszugehen und allen Zielen eine entsprechende Anzahl von Punkten zuzuordnen.⁵⁹ Der Vorteil ist hier, dass Sie dann sehr schnell den Wert von Paket-Deals für sich ermitteln können.

»Es lebe der Unterschied!« ist das Motto des erfolgreichen Verhandlers.⁶⁰ So einleuchtend das klingen mag, so weit entfernt ist es von der Realität: Menschen hassen Unterschiede, auch wenn Unternehmen mit ›Diversity‹ werben.⁶¹ Wie schon erwähnt, mögen wir, was uns ähnlich ist. Sie wollen aber nicht mit jemandem verhandeln, der so denkt wie Sie und der die gleichen Interessen und Zukunftsperspektiven hat wie Sie. Warum? Weil für Sie beide alles gleich viel wert wäre. Der schlimmstmögliche Fall wäre, wenn Sie mit sich selbst verhandeln müssten: Sie hätten die gleichen Bedürfnisse, die gleichen Werte, die gleichen Einschätzungen der Zukunft. Sie könnten keinen neuen Wert generieren – ein verhandlungstechnisches Desaster.⁶²

Es ist vielleicht kein Zufall, dass die drei amerikanischen Städte mit den größten Unterschieden in der Bevölkerung auch die mit Abstand wirtschaftlich erfolgreichsten sind: Los Angeles, New York und San Francisco.⁶³ Zehn Prozent mehr Verschiedenheit führen zu einem 15 Prozent höheren Pro-Kopf-Einkommen. Im Silicon Valley, ganz in der Nähe von San Francisco, ist die Toleranz für Unterschiede am höchsten und gerade hier ist die Heimat der bahnbrechendsten Technologieunternehmen der Welt. Gemeinsamkeiten sind schön, um eine gute Beziehung aufzubauen. Sobald Sie aber über Ihre Verhandlungspunkte reden, müssen Sie sich auf Ihre Unterschiede konzentrieren.

Preis ist nur ein Interesse

In einem Punkt werden Sie und Ihr Gegenüber sich jedoch sehr ähnlich sein: Fast jeder hängt am Geld. Der Käufer will wenig bezahlen, der Verkäufer viel bekommen. Und genau hier liegt ein Fehler, den die meisten Verhandler begehen: Sie reduzieren die Verhandlungspunkte auf zu wenige Faktoren. Wenn jemand sagt: »Wir haben uns fast geeinigt, nur über den Preis müssen wir noch sprechen«, dann ist eine Einigung nicht in Sicht.⁶⁴ Warum? Weil die Parteien hier alle Optionen vom Tisch genommen haben – bis auf eine. In diesem Fall müssen Sie sich auf ein reines Tauziehen einstellen und darauf abzielen, dass jeglicher Gewinn, den Sie machen, zu einem gleichwertigen Verlust bei Ihrem Gegenüber führt und umgekehrt. Die Lösung? Bringen Sie andere Optionen auf den Tisch und finden Sie so viele davon, wie Sie nur können.

Kaufen Sie ein Haus, dann beharren Sie nicht auf dem Preis. Es gibt hier unzählige Punkte, über die Sie verhandeln können, vom Einzugsdatum, über die Möbel, bis hin zur Zahlungsweise.⁶⁵ Wenn Ihr Gegenüber sagt, dass er tausend Euro für seine Dienstleistung haben will, sagen Sie ihm: »Warum nicht zweitausend oder fünftausend?« – »Was?!« wird er fragen und Sie erwidern: »Ich zahle Ihnen gerne viel mehr, wenn ich weiß, was Sie mir alles zu bieten haben.«

Wenn Sie zum Beispiel Konferenzräume in einem Hotel mieten, verschwenden Sie nicht zu viel Zeit damit, um den Preis zu handeln. Finden Sie andere Optionen, die das Hotel weniger kosten als sie Ihnen wert sind. Kostenlosen Wein zum Essen, eine Kaffeepause mit Gebäck inklusive oder das Frühstücksbuffet, das für Sie Gold wert ist, das Hotel aber sehr wenig kostet, weil es sowieso aufgebaut wird.

Sollten Sie ein höheres Gehalt wollen, dann entspricht es Ihrem Interesse, mehr Geld zur Verfügung zu haben. Sie müssen sich fragen, wie Ihnen Ihr Arbeitgeber mehr Geld bieten könnte. Natürlich: Er kann Ihr Gehalt erhöhen, das wäre die offensichtlichste, aber bei Weitem nicht einzige Option. Er könnte Ihnen zum Beispiel mehr Zeit zur Verfügung stellen, um als unabhängiger Berater zu arbeiten oder Seminare zu halten. Wenn Sie sich im Vorstellungsgespräch befinden, gilt das Gleiche: Versteifen Sie sich nicht auf das Gehalt – was ist mit Umzugskosten oder Firmenwagen?

Doch was, wenn Ihrem Verhandlungspartner der Preis zu hoch ist, weil sein Budget nicht ausreicht? Im Preis herunterzugehen, facht hingegen den Ehrgeiz Ihres Gegenübers an, den Preis noch weiter zu drücken. Außerdem vermindert jeder Nachlass, den Sie geben, immens den Profit: Schon fünf Prozent Rabatt können Ihren Gewinn halbieren. Führen Sie sich wieder vor Augen, dass der Preis nicht mehr ist als eine Variable von vielen, was bedeutet, dass Sie die anderen Werte mit dem Preis senken können. Haben Sie für derartige Fälle ein günstigeres Modell parat.⁶⁶ So wie es verschiedene MP3-Player für jeden Geldbeutel gibt, so sollten auch Sie eine abgespeckte Version Ihres Produkts anbieten. Wenn Sie Fotokünstler und Ihre Werke dem Sammler zu teuer sind, dann entwickeln Sie eine unlimitierte Edition. Vielen Veranstaltern ist mein Vortragshonorar zu hoch und so habe ich vor einiger Zeit einen günstigeren und kürzeren Impulsvortrag entwickelt.

Die bessere Option wäre daher, den Wert des Pakets für Ihren Kunden derart zu erhöhen, dass er den Preis doch noch zahlt. »Zu unserem Beamer erhalten Sie drei Birnen, sodass Sie für eine Lebensdauer von 4 500 Stunden gerüstet sind. Beim Konkurrenzprodukt erhalten Sie nur eine.« Wenn Sie jemand fragt, ob Ihr Honorar verhandelbar ist, antworten Sie mit: »Ich bin immer offen für konstruktive Vorschläge, die mein Angebot für Sie akzeptabel machen.«⁶⁷ Damit fragen Sie Ihr Gegenüber im Prinzip danach, welche Interessen Sie bedienen müssten, damit er Ihren vollen Preis zahlt. Wenn Sie mehr bieten, ist der Preis nicht mehr die einzige Variable.

Wenn Sie auf der Autobahn unterwegs sind, etwa von München nach Stuttgart, dann sehen Sie den Effekt einer reinen Preisfixierung: Autobahnbaustellen, die zum Teil aus nichts als Plastikhütchen und Dixiklos bestehen, bleiben über Jahre erhalten. Die Arbeiter haben Arbeitszeiten wie Postbeamte in den siebziger Jahren. Woran liegt das? Weil die Behörde dem billigsten Angebot den Zuschlag erteilen muss, solange er in seinem Gebot keine formalen Verstöße begeht. Preis ist hier das einzige Kriterium. Die Kosten der Infrastruktur werden nicht beachtet, und das Ergebnis ist desaströs.

Dazu gibt es eine schöne Geschichte des weisen Narren Mullah Nasrudin. Auf einem Markt verkaufte er Esel. Sie waren viel billiger als die aller anderen Händler. Schließlich kam ein reicher Kaufmann zu ihm und sagte: »Ich zwinge meine Arbeiter schon nachts, ohne zusätzliche Bezahlung, die Esel zu transportieren, nehme das Futter umsonst von meinen Bauern und dennoch seid Ihr viel billiger. Wie ist das nur möglich?« Darauf erwiderte Mullah Nasrudin: »Ganz einfach: Ihr stehlt Arbeit und Futter, ich stehle Esel.«

Richtet sich alle Aufmerksamkeit auf den Preis, führt es dazu, dass niemand mehr etwas gewinnen kann. Mit dem Begriff der Adversen Selektion beschreiben Ökonomen, warum letztlich nur Billiganbieter übrig bleiben.⁶⁸ Statt Win-win kommt es am Ende zum Lose-lose, da die Profite der Verkäufer ebenso wie der Gegenwert für die Käufer immer weiter sinken. Solange Produkte aber klare Werte für den Käufer schaffen, gibt es nicht nur ein einziges Fahrrad auf dem Markt: Auch wenn es Modelle für 200 Euro gibt, werden Fahrräder für 2 500 Euro verkauft, weil andere Faktoren wie Rahmen und Schaltung zählen. Wer wahre Interessen befriedigt, muss den Preiskampf nicht mitmachen.⁶⁹

Wenn ein Handyprovider, ein Internetanbieter oder auch ein Bankberater Sie als Kunde gewinnen möchte, dann halten Sie sich nicht zu lange mit den Gebühren auf, sondern fragen Sie sofort, was er alles für Sie tun könnte. Häufig bekommen Sie Leistungen, die das zigfache dessen Wert sind, was Sie an Geld bezahlen. Erfreulich ist, dass Sie auf diese Weise sogar den Wert des Gesamtpakets erhöhen. Sie wollen zum Beispiel ein Auto kaufen, aber höchstens 25 000 Euro ausgeben. Der Händler aber verlangt 27 500 Euro. Versteifen Sie sich in diesem Fall nicht auf den Preis, sondern fragen Sie nach drei kostenlosen Inspektionen, Winterreifen und der Aktualisierung des Navigationsgeräts für die nächsten fünf Jahre. Diese Dinge sind Ihnen bares Geld wert, kosten den Händler aber deutlich weniger. Der Wert für Sie liegt vielleicht bei 5 000 Euro, die Kosten des Händlers aber liegen bei nur 2 500 Euro. Sie zahlen also die 27 500 Euro, erhalten nun aber einen Gegenwert von 30 000 statt 25 000 Euro. Der Kuchen wurde also für alle Beteiligten vergrößert.

Das erste, was Sie machen müssen, ist also, die Bilder im Kopf Ihres Gegenübers zu erkennen und die Dinge zu finden, die unterschiedliche Werte für Sie haben. Preis ist nichts weiter als ein Interesse. Fragen Sie sich eher Folgendes: Was ist dem anderen viel wert, was Sie nichts kostet und umgekehrt?

Den Kuchen vergrößern

In den frühen Jahren des Internets war so einiges anders: Netscapes Navigator war der mit Abstand verbreitetste Browser und AOL war das beliebteste Tor ins Internet. Als AOL für sein System einen Browser benötigte, klopfte das Unternehmen an die Tür von Netscape, aber auch an die des damals kaum verwendeten Microsoft Explorer.⁷² Zum Vergleich: 75 bis 85 Prozent der Internetnutzer verwendeten damals Netscape, der Explorer hatte hingegen einen Marktanteil von läppischen drei bis vier Prozent, was daran lag, dass Bill Gates das Internet bis 1995 als nicht ernstzunehmende Modeerscheinung abtat. Schließlich ging Gates ein Licht auf und der sogenannte Erste Browserkrieg entbrannte.

Netscape wollte AOL jede einzelne Lizenz in Rechnung stellen und ließ in diesem Punkt nicht mit sich reden. Dem damaligen AOL-Chef Steve Case zufolge verhielt sich Netscape nach dem Motto: »Wir sind so toll, wir werden den Browser sowieso an jeden verkaufen. Nehmt ihn also besser.« Gestärkt durch den scheinbar uneinholbaren Vorsprung in den Nutzerzahlen hielt Netscape jegliche Verhandlungen für unnötig.

Es kam, wie es kommen musste: AOL entschied sich für Microsofts Explorer und leitete damit das Ende des Navigators ein, der wenige Jahre später in der Bedeutungslosigkeit verschwand. Was war hier geschehen? Microsoft war nicht nur deutlich kooperativer, Bill Gates bot AOL sogar ein Icon auf der MSN (Microsoft Network)-Seite an. Mit einem festen Platz auf einem der kostbarsten Quadratzentimeter des Internets konnte AOL mehr Kunden generieren als durch seine Millionen von CDs, die das Unternehmen weltweit verteilte und damit auf Kosten von 40–80 Dollar pro Kunde kam. Der Wert des Icons für AOL war also so hoch, dass sich das Unternehmen letztlich für den technisch eindeutig unterlegenen und zudem weit unbeliebteren Browser entschied. Laut Steve Case konnte der Grund für die Entscheidung damals sehr kurz zusammengefasst werden: »Netscape hatte keine Absicht, uns als Partner zu behandeln, sie wollten uns nur wie einen Kunden behandeln.«

Die besten Verhandler sehen die einzelnen Verhandlungsposten nicht als einen Kuchen an, bei dem man sich um jeden Krümel streiten muss, Sie tun vielmehr alles, um mit allen Beteiligten einen Kuchen zu backen, der insgesamt größer ist.⁷³ Ihre Frage sollte daher stets sein: »Was kostet Dich nichts, das mir gibt, was ich will, und was kostet mich nichts, das Dir gibt, was Du willst?«⁷⁴ So werden Dinge auf dem Verhandlungstisch landen, von denen Sie vorher nicht geträumt hätten.

Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um einen Milliardendeal oder eine Taxifahrt handelt: Ein amerikanischer Geschäftsmann, der – als einer der sehr wenigen – Moskau zur Zeit des Kalten Kriegs geschäftlich besuchte, wollte ein Taxi vom Flughafen in das Hotel Rossija nehmen, dem 240 000-Quadratmeter-Sowjetklotz mit über 3 000 Zimmern direkt am Roten Platz.⁷⁵ Der Fahrer verlangte 40 Rubel, was in etwa 60 Dollar entsprach und dem Amerikaner viel zu hoch erschien. Als er andere Fahrer fragte und immer das gleiche hörte, hatte er eine Idee: Statt des Geldes bot er dem Taxifahrer eine Flasche Wodka an, die er für 20 Dollar in einem Berjoska am Flughafen erstanden hatte, einem Laden, in dem nur Ausländer mit Fremdwährung einkaufen durften. Hocherfreut akzeptierte der Taxifahrer den Wodka, für den er in seinem lokalen Krämerladen einen halben Tag hätte anstehen müssen.

Gemäß der Lehre des französischen Ökonoms Jean-Baptiste Say bestimmt die Nützlichkeit eines Gutes für andere seinen Wert. Say war es auch, der die klassische Definition des Unternehmers lieferte: »Der Unternehmer verschiebt ökonomische Ressourcen aus einem Bereich niedrigeren Wertes in einen Bereich höherer Produktivität und höheren Ertrags.« Genau das muss auch Ihre Strategie während der Verhandlung sein! Eine der erfolgreichsten Managementideen der letzten Jahre ist die sogenannte ›Blue Ocean Strategie‹, die genau daran anknüpft⁷⁶: Ihr zufolge sollte es das Ziel jedes Unternehmens sein, den Wert ihres Produkts für den Kunden zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu eliminieren, welche für Dinge anfallen, die dem Kunden wenig nutzen. Motel One setzt diese Strategie erfolgreich um: hervorragende Fernseher, sehr bequeme Betten und schöne Bäder – alles Aspekte, die dem Gast einen tatsächlichen Wert bieten. Dafür fehlen andere Dinge, die fast alle anderen Hotels bieten: ein Telefon im Zimmer, eine Minibar, Zimmerservice – Punkte, die für wenige Gäste vielleicht wichtig sind, die dem Hotel aber unverhältnismäßig hohe Kosten verursachen.

Oder nehmen wir ein anderes Beispiel aus der Welt des Zirkus: Tiere sind im Unterhalt teuer und viele Zuschauer mögen Dressuren nicht einmal besonders, zumal regelmäßig auch noch Tierschützer auf den Plan treten. Auch ist dem Zirkusgast relativ egal, ob der Artist in der Zirkuswelt nun bekannt ist oder nicht. Wichtig sind dem Gast dagegen schöne Musik, ansprechende Kostüme und ein prächtiges Zelt. Genau hier setzt der Cirque du Soleil an: Es gibt keine Tiere, die Artisten bleiben durch Kostüme und Masken anonym – all das kann der Zuschauer leicht verschmerzen. Aber die Musik ist professionell komponiert, die Kostüme harmonisch designt und die Magie eines Zirkuszelts kann ihren Zauber entfalten. Der Cirque du Soleil gibt seinen Gästen also die Dinge, die ihnen wichtig sind, und nimmt andere, die sie leicht entbehren können. In der Folge wurde das Unternehmen einer der größten Showveranstalter der Welt und seine Gründer Guy Laliberté und Daniel Gauthier sind heute Milliardäre – nicht schlecht für ehemalige Straßenkünstler, die in den Achtzigerjahren beschlossen, einen Zirkus zu gründen!

Bis zu einem gewissen Punkt kann Wert geschaffen werden, der allen nutzt und niemandem schadet. Diese sogenannte Pareto-Grenze ist das optimale Verhandlungsergebnis. Sie zu finden und zu erreichen, sollte das Ziel aller Verhandler sein. Unter dieser Grenze zu landen, bedeutet für beide Parteien, Chancen zu verpassen.⁷⁷

Vom Deal-Maker zum Deal-Designer

Es ist nicht immer leicht, auf Anhieb zu erkennen, wie man den Kuchen vergrößern kann. Stellen Sie sich aber einmal folgendes Spiel vor⁷⁸: Sie sitzen in meinem Verhandlungstraining gemeinsam mit anderen an einem großen Konferenztisch. Plötzlich stelle ich Ihnen eine Aufgabe: »Ich gebe den ersten beiden Teilnehmern 1 000 Euro, die Ihr Gegenüber davon überzeugen können, aufzustehen, auf die andere Seite zu kommen und sich hinter Ihren Stuhl zu stellen.«

Was würden Sie tun? Es gibt einige übliche Reaktionen: Manche bleiben einfach sitzen und tun nichts, weil sie denken, dass sie sowieso keine Chance haben und sich nicht unnötig blamieren wollen. Eine typische Reaktion von Menschen, die Verhandlungen meiden, weil sie glauben, sowieso über den Tisch gezogen zu werden. Die meisten aber wählen folgendes Vorgehen: Sie bieten dem Gegenüber 500 Euro, wenn er kommt – ein klassischer Kompromiss. Eine weitere Option besteht darin, sich ohne Nachzudenken rasch hinter den Stuhl des anderen zu stellen – diese Teilnehmer verlassen sich darauf, dass der andere Ihnen schon einen fairen Anteil von den 1 000 Euro geben wird. Der Schuss kann natürlich nach hinten losgehen, besonders dann, wenn Ihr Gegenüber Sie nicht kennt – er ist Ihnen zu nichts verpf lichtet. Umgekehrt könnten Sie dem anderen die Hälfte versprechen, wenn er zu Ihnen kommt und Ihr Versprechen hinterher brechen – schließlich hatte ich in meiner Aufgabenstellung diese Möglichkeit nicht ausgeschlossen. Sie könnten sogar lügen und sagen, dass Ihr Bein verstaucht sei und Sie daher nicht aufstehen können. Alle diese Optionen führen zu Lose-lose- oder Win-lose-Szenarien. Aber ein Win-win ist auch hier möglich, denn die letzte und wirkungsvollste Strategie wurde noch nicht erwähnt. Kommen Sie darauf? Sie könnten Ihrem Gegenüber vorschlagen: »Steh auf und lauf zu meinem Stuhl so schnell Du kannst, ich mache das Gleiche.« Das Ergebnis? Sie bekommen beide 1 000 Euro. Im Leben ist es wie in diesem Spiel: Nicht immer liegt das Rezept für den größeren Kuchen klar auf der Hand. Dies ist der Bereich in der Verhandlung, in dem Sie kreativ sein müssen, also von einem Deal-Maker zu einem Deal-Designer werden.⁷⁹

Eine Stadt in Arizona suchte ein Unternehmen, das die städtische Müllentsorgung übernehmen könnte. Den Zuschlag bekam nicht das günstigste Unternehmen, sondern eines, das den Müll in die Wüste transportierte und auf dem Rückweg Sand mitbrachte, mit dem die Strände der Stadt aufgefüllt wurden – Arizona hat nämlich nicht nur Wüsten, sondern auch viele Flüsse und Seen. Das Unternehmen fand einen Wert, der hoch für die Stadt war, und den es leicht bedienen konnte.⁸⁰

Sie möchten Ihren Bankberater dazu bringen, Ihnen die Kontoführungsgebühren zu erlassen?⁸¹ Vielleicht möchte er gerne einen MBA machen, und Sie haben den Abschluss gerade erworben? Bieten Sie ihm also an, ihn mit Informationen zu versorgen und seine Fragen zu beantworten. Bauen Sie seine Interessen in den Deal ein.

Um den Kuchen zu vergrößern, sollten Sie also nicht nur, sondern Sie müssen geradezu über den Tellerrand hinaus blicken: Können Sie dem Autohändler vielleicht sein PC-System einrichten und dafür das Servicepaket bekommen? Können Sie dem Großhändler für einen Rabatt auf Ihren Einkauf Bierbänke für sein Sommerfest zur Verfügung stellen? Es können große oder kleine Dinge sein, die den Kuchen vergrößern, und sie können in der Gegenwart oder in der Zukunft liegen.

Ein Verkäufer fragte einen Achtzigjährigen, ob er eine lebenslange Garantie wünsche. Seine Antwort: »In meinem Alter kaufe ich nicht mal mehr grüne Bananen.« Früher hingegen wäre ihm die Garantie Gold wert gewesen. Auch wenn Sie schon jahrelang mit Ihrem Verhandlungspartner zusammenarbeiten, schauen Sie sich immer wieder aufs Neue an, was Sie sich gegenseitig zu bieten haben, da sich Ihre Bedürfnisse mit der Zeit ändern.

Schreiben Sie eine Liste.⁸² Tun Sie das am besten vorher, weil wir unter Druck nicht zu besseren Ergebnissen kommen. Notieren Sie alles, worüber Sie handeln könnten. Sie werden feststellen, dass Sie über den einen oder anderen Punkt nur deshalb nicht verhandeln, weil Sie es noch nie getan haben. Hier einige Beispiele aus dem Geschäftsleben:

• Wie wird gezahlt? In Bargeld, Anteilen, Optionen?
• In welcher Währung wird gezahlt?
• Gibt es eine Vorauszahlung?
• Wie ist das Zahlungsziel? 30 Tage oder 90 Tage?
• Gibt es einen Skonto?
• Wie sind die Rücktrittsmöglichkeiten?
• Ist eine Zahlung nach Abnahme möglich?
• Wer zahlt die Verpackung und die Lieferung?
• Wer zahlt die Versicherung oder kommt für mögliche Schäden auf?
• Wer zahlt Lagerkosten?
• Wie lang ist die Vertragslaufzeit?
• Wer zahlt die örtlichen Steuern beziehungsweise den Zoll?
• Welche Werbematerialien bekommen wir, wenn wir ihr Produkt vertreiben?

Eine hervorragende Methode, um Ideen für Verhandlungspunkte zu generieren ist das Brainstorming. Jeder wirft Ideen, Optionen und Verhandlungspositionen unterschiedlichster, ja vielleicht sogar verrückter Art ein, die einer gesammelt notiert. Beim Brainstorming ist entscheidend, dass die Ideen nicht kommentiert werden, damit die Kreativität nicht durch Kommentare wie »So ein Quatsch« oder: »Das wäre unmöglich durchzusetzen« ausgebremst wird.⁸³ Das Brainstorming besteht vielmehr aus zwei klar voneinander abgegrenzten Prozessen: dem Sammeln und dem Bewerten von Ideen. »Du willst also Weihnachten zu Deinen Eltern. Das ist eine Idee. Ich möchte aber zu meinen Eltern, das ist eine andere. Wir könnten Weihnachten zu deinen Eltern und Silvester zu meinen fahren. Weitere Ideen?«⁸⁴ Und so fort. Erst hinterher werden die Optionen näher ausgelotet: »Meiner Familie ist Weihnachten deutlich wichtiger als Silvester und bei Deiner ist es genau umgekehrt.« Daraus folgt schließlich die Lösung: »Wir könnten Weihnachten zu meiner und Silvester zu Deiner Familie fahren.«

Für die Begründer des Harvard Negotiation Projects, Roger Fisher und William Ury, ist das Brainstorming die am besten investierte Zeit überhaupt während einer Verhandlung, weil so unheimlich viele Ideen auf den Tisch gelangen.⁸⁵ »Schlecht ist das neue gut«, resümierte ein wenig überspitzt auch eine britische Studie aus dem Jahr 2006. Aber tatsächlich zeigen viele Beispiele aus Theorie und Praxis, dass manche der besten Ideen den scheinbar dümmsten Vorschlägen entsprangen.⁸⁶ Bayern München wählt seine Spieler ja auch nicht aus den Fußballvereinen der Stadt oder Oberbayerns aus, sondern sucht auf der ganzen Welt nach den Besten. Das mag bedauerlich sein für das Lokalkolorit, aber es erhöht die Spielerqualität, wenn man aus Abertausenden wählen kann. Bei Verhandlungen gilt dieses Gesetz der großen Zahlen ganz genau so: Je mehr Optionen auf dem Tisch liegen, desto besser das Ergebnis.⁸⁷

Win-win bei gleichen Interessen

Wie aber lässt sich eine Win-win-Situation erreichen, wenn beide Seiten die selben Interessen haben? Wenn beide Parteien zum Beispiel einfach nur mehr Geld wollen? Auch dann liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, den Kuchen zu vergrößern. Dazu ein schönes Beispiel aus dem Verhandlungstraining⁸⁸: Die Teilnehmer werden in Paare aufgeteilt und einander gegenüber an Tischen platziert. Nun ergreifen sie – wie beim Armdrücken – die rechte Hand des Gegenübers. Die Regel ist einfach: Jeder bekommt einen Punkt, wenn der Handrücken seines Gegenübers den Tisch berührt. Entscheidend sind nur die eigenen Punkte: Je mehr, desto besser. Kaum geht es los, geschieht immer dasselbe: Es entbrennt ein harter Kampf um jeden Punkt, bei dem mit zitternden Armen um jeden Zentimeter gerungen wird. In der Regel erreicht niemand mehr als drei Punkte in einer Minute. In den seltensten Fällen machen sich die Teilnehmer bewusst, dass es einzig und allein darum geht, so viele Punkte wie möglich, ganz egal, wie das Gegenüber abschneidet. Der Königsweg ist daher, sofort nachzugeben und dem scheinbaren »Gegner« direkt einen Punkt zu schenken. Der versteht dies in der Regel und verschenkt wiederum einen Punkt. Nun schwingen die Arme hin und her, bis am Ende jeder über 20 Punkte erreicht, beide haben schließlich fast die zehnfache Punktzahl aller anderen.

Die Übung zeigt sehr deutlich, dass wir unser Gegenüber instinktiv als Gegner statt als Partner betrachten, ohne uns zu überlegen, ob wir nicht gemeinsam mehr erreichen könnten.

Vom Philosophen Jean-Jacques Rousseau kennen wir die Parabel der Hirschjagd: Ein Jäger allein kann lediglich einen Hasen erlegen, gemeinsam aber können zwei Jäger einen Hirsch schießen. Auf das Wirtschaftsleben übertragen heißt das: Wenn Sie um eine Million Euro verhandeln und hart kämpfen, verlassen Sie den Tisch am Ende vielleicht mit 600 000 Euro und Ihr Verhandlungspartner mit 400 000 Euro.⁸⁹ Was aber, wenn Sie den Gesamtwert, der auf dem Tisch liegt, auf 1,5 Millionen Euro steigern? Dann gehen Sie möglicherweise mit 900 000 Euro nach Hause und Ihr Gegenüber mit 600 000 Euro. Das ist wahrer Win-win – obwohl beide hier dieselben Interessen haben.

Organisatorische Details

»Wir alle spielen Theater,« resümierte der amerikanische Soziologe Erving Goffman, und tatsächlich wird ein Großteil unseres sozialen Verhaltens von Verhaltensmustern bestimmt: Wir gehen in einen Supermarkt und spielen hier die Rolle des Kunden, die sich in unserem Auftreten widerspiegelt. Wir telefonieren mit unserer Großmutter und ›spielen‹ die Rolle des netten Enkels. Wenn aber ein Freund dazukommt, ist uns das unangenehm: nicht etwa, weil wir ›falsch‹ sind, sondern weil die Rolle des Enkels mit der, die wir ihm gegenüber einnehmen, nämlich ›cooler Kumpel‹, nicht übereinstimmt. Ein sogenannter intrapersonaler Rollenkonf likt tritt auf. Wenn wir eine Verhandlung beginnen und uns gemeinsam an einen Tisch setzen, dann nehmen wir die Rolle der ›Verhandlungsgegner‹ ein.

Die Sitzposition schafft die Bühne dafür. Sie sorgt dafür, dass Sie einander gegenüber sitzen. Ganz gleich, ob Sie allein sind oder in einer Gruppe: Sie unterstreichen damit das Gefühl, dass es sich um eine Konfrontation handelt. Wenn Sie nur zu zweit verhandeln, stellen oder setzen Sie sich nebeneinander oder über Eck. »Helfen Sie mir dabei, Ihr Problem zu lösen« ist das Signal, das Sie aussenden, und Sie ändern das Spiel von einem Kampf zu einer Kooperation. Stellen Sie sich vor, dass Sie nicht gegeneinander, sondern miteinander das Problem bekämpfen, fast als ob Sie in einem Team für eine Sache arbeiteten.⁹⁵

So schaffen Sie den Rahmen für kooperatives Problemlösen und Ihr Gegenüber ist von Anfang an offener. Wenn Sie Teil einer Gruppe sind, verteilen Sie sich untereinander. Auch hier geht es darum, das Bild einer Konfrontation zu vermeiden. Außerdem wirken Sie so im Gespräch nicht wie eine Person, sondern wie Vertreter unterschiedlicher Perspektiven, wenn Mitglieder aus Ihrem Team Ihre Ansicht bestätigen – Ihre Argumente gewinnen an Kraft.⁹⁶

Der Harvard-Professor William Ury hält einen gemeinsamen Spaziergang mit seinem Verhandlungspartner für eine hervorragende Idee: Sie befinden sich nebeneinander, bewegen sich und haben schon einmal ein gleiches Ziel, zumindest was den Weg betrifft – eine gute Voraussetzung für kooperatives Verhalten!⁹⁷ Egal ob Sie stehen oder sitzen: Achten Sie darauf, Ihren wichtigsten Verhandlungsgegner stets im Blick zu haben. Sie möchten seine Körpersprache beobachten und sehen, wenn er seinen Kollegen positive oder ablehnende Zeichen gibt.

Da die Kooperation das A und O der erfolgreichen Verhandlung ist, dürfte es Sie kaum wundern, dass manche meiner Klienten sogar ihre Kunden mit in ein Verhandlungsseminar bringen.

Leider ist das keineswegs selbstverständlich: Wir sind besessen von der fixen Idee, knallhart sein zu müssen, um als ›gute Verhandler‹ zu gelten, gerade vor anderen.⁹⁸ In einem Verhandlungsexperiment an der New York State University informierte der Doktorand Peter Carnevale seine Teilnehmer darüber, dass sie durch ein Spiegelglasfenster beobachtet würden.⁹⁹ Er wollte herausfinden, ob sie ein anderes Verhalten zeigten als die Kontrollgruppe, die angeblich nicht beobachtet wurde. Und ob sie das taten! Sie neigten deutlich häufiger dazu, ihrem Gegenüber zu drohen und ihn einzuschüchtern.

Jedenfalls sind wir darauf getrimmt, die Lücke zwischen uns und unserem Verhandlungspartner durch mehr oder weniger freundliches Entgegenkommen zu schließen, anstatt die Interessen des anderen zu ergründen und den Wert für beide Parteien zu erhöhen.

Die besten Verhandler aber nutzen die Methoden des Deal-Designs tagtäglich in den komplexesten Situationen, ob es um internationale Beziehungen oder um Unternehmensfusionen geht.¹⁰⁰ Leicht ist das natürlich nicht. Es ist vielmehr so, als ob Sie ein Puzzle aus Tausend Teilen zusammensetzen müssen, ohne die Schachtel vor sich zu haben und zu wissen, wie es am Ende aussehen soll.¹⁰¹ Kreativität und Offenheit sind die Schlüsseleigenschaften dafür, es doch zu schaffen.

Sitzen Sie nicht dem populären Irrglauben auf, Win-win habe etwas mit einem Kompromiss zu tun, oder damit, nachgiebig gegenüber Ihrem Verhandlungspartner zu sein. Hervorragende Verhandler sind hart und f lexibel zugleich: hart, was ihre Interessen angeht, aber f lexibel darin, wie diese durchgesetzt werden sollen.¹⁰² Sie bauen von Anfang an – wie in Kapitel II besprochen – eine gute Beziehung zum Gegenüber auf, aber sie trennen immer den Menschen von dem Problem.¹⁰³ Nutzen Sie diese Methoden für sich und den anderen: So wie König Midas alles, was er anfasste, zu Gold machte, sollten Sie jede Verhandlung, die Sie beginnen, in Gold für beide Parteien verwandeln.¹⁰⁴ Der Untertitel dieses Buches lautet zu Recht »Du gibst mir, was ich will!«; komplett wäre er allerdings erst mit der Ergänzung: »Und ich gebe Dir, was Du willst!«

Verhandlungsprofis unterscheiden zwischen ›distributiver‹ und ›integrativer‹ Verhandlung: Bei einer distributiven Verhandlung geht es einfach nur um die Aufteilung einer Sache. Wenn Sie eine Pizza teilen, dann führt jedes Nachgeben zum Gewinn des anderen und umgekehrt. Unter einer integrativen Verhandlung hingegen versteht man das, was in diesem Kapitel besprochen wurde: Einen größeren Kuchen zu backen, um so viele Interessen wie möglich zu befriedigen. So wichtig diese Unterscheidung in den Hunderten von Büchern und Aufsätzen zu Verhandlungstechniken auch erscheinen mag, so ist sie in der Regel nichts weiter als eine Illusion. Denn der Kern des guten Verhandelns besteht ja gerade darin, aus einer distributiven Verhandlung eine integrative zu machen, indem man gemeinsame Interessen und Unterschiede auslotet. So kommen Sie möglicherweise zu dem Schluss, eine größere Pizza zu bestellen, oder sich über das Dessert oder die Getränke zu einigen. Die Verhandlung ist so gut wie nie ein Tauziehen um die gleichen Werte. Ein gutes Beispiel dafür ist ein Grundstücksverkauf: Man sollte meinen, dass man hierbei entweder mehr oder weniger Quadratmeter für sein Geld bekommt, denn vergrößern kann man ja nichts. Das mag auf den ersten Blick stimmen, aber denken Sie mal an die Innenstadt von Tokio im Vergleich zur mongolischen Steppe – auch Land ist nicht gleich Land.¹⁰⁵

Gut, es mag wirklich Situationen geben, in denen Win-win beim besten Willen nicht möglich ist. Aber diese Situationen sind viel, viel seltener als wir gemeinhin annehmen. Zwei Schiffbrüchige, die in einem Rettungsboot um den letzten Apfel ringen, haben wenige andere Verhandlungspunkte.¹⁰⁶ Diese Verhandlungen sind dann tatsächlich distributiv und hier geht es nur darum, so viel wie möglich herauszuholen. So viel wie möglich müssen Sie im Übrigen auch bei der integrativsten Verhandlung überhaupt herausholen, auch dann, wenn der Kuchen ins Unermessliche vergrößert wurde. Warum? Weil Sie das größtmögliche Stück des Kuchens haben wollen. Es nützt ja nichts, den Kuchen auf Reichstagsgröße aufzublasen und sich dann mit einer Rosine zufrieden zu geben, während sich ihr Verhandlungspartner lachend seinen Wanst vollstopft oder sogar die ganze Bäckerei übernimmt.¹⁰⁷

Kurz gesagt: Die Unterscheidung der beiden Verhandlungsarten ist unsinnig. Zum einen können Sie bei fast jeder Verhandlung den Kuchen vergrößern, zum anderen aber müssen Sie immer dafür sorgen, so viel wie möglich von diesem Kuchen zu bekommen.¹⁰⁸ Und damit sind wir beim klassischen Feilschen. Genau darum geht es im nächsten Kapitel.