MACHT ERHÖHEN

»Wenn Du ein Ass aus dem Ärmel ziehen willst,
musst Du es vorher reinstecken.«

Rudi Carrell

Macht erhöhen: Knappheit

Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter stürmt in Ihr Büro mit einer, wie er sagt, fantastischen Idee. Sie fragen ihn, wer schon alles davon weiß.¹ »Ich habe schon mit allen anderen Abteilungsleitern gesprochen, aber die halten meine Idee für blödsinnig – diese Schwachköpfe.« Was geschieht nun? Sie halten die Idee sofort für wertlos. Hätte Ihnen der Angestellte aber gesagt, dass noch niemand davon wisse, oder dass jeder sie umsetzen wolle, er aber Sie dazu auserkoren hätte, würden Sie sich ganz anders damit befassen. Wettbewerb – ob echter oder nur scheinbarer – erhöht den Wert eines Verhandlungsgegenstandes immens.

Der Knappheitseffekt (Scarcity Effect) ist einer der stärksten psychologischen Mechanismen der Verhandlung. Wir wollen Dinge, die begrenzt verfügbar sind, und die andere wollen. Mit dem Knappheitseffekt wird ein Ref lex in uns aktiviert.² Wenn ich ein Stück Zwieback auf den Tisch lege und meinen vier kleinen Nichten und Neffen, die sich eigentlich nichts aus Zwieback machen, sage, dass es nur einen Zwieback gibt, und dass ihn der erste bekommt, der ihn sich schnappt, dann mache ich lieber die Bahn frei, um nicht niedergetrampelt zu werden. Der Effekt ist so stark, dass er in den unterschiedlichsten Bereichen und in allen Altersklassen funktioniert: Wenn man alles Gold, das je gefördert wurde – alle Goldbarren, jeden Ehering und jeden Goldzahn – einschmelzen und in einen Würfel formen würde, was glauben Sie, wie lang die Kanten des Würfels wären? Wenn Sie knapp zwanzig Meter getippt haben, liegen Sie richtig.³ Gold würde nur spleenige Steinsammler interessieren, wenn es nicht so rar wäre. Viele Unternehmen, gerade in der Luxusindustrie, halten Ihre Produkte bewusst knapp. So steigt die wahrgenommene Macht jedes Händlers. Wenn ich Ihnen anböte, dass Sie 5 000 Euro in mein Immobilienportfolio investieren könnten, dann würden Sie es sich vielleicht näher ansehen, aber möglicherweise wäre es Ihnen zu riskant.⁴ Was aber, wenn ich Ihnen sagte, dass ich 100 000 Euro benötige, aber schon 19 Leute jeweils 5 000 Euro investierten, Sie also der letzte wären? Das Gefühl von Wettbewerb lässt Sie das Risiko vergessen. Auch bei Verhandlungen können Sie dieses Prinzip anwenden: Ihre Macht steigt, sobald Ihr Verhandlungsgegenstand rar erscheint.

Von der Hauptstadt Ghanas, Accra, fährt ein Bus, ein sogenannter »Mammy Wagon« in die zweitgrößte Stadt des Landes, nach Kumasi im Landesinneren.⁵ Wenn Sie mit dem Gedanken spielen, diesen »Mammy Wagon« zu nehmen, sollten Sie sich beeilen. Er ist nämlich bis auf einen Platz gefüllt. Immer. Sobald Sie sich auf den letzten leeren Platz gesetzt haben, steht ein Statist auf und schafft den ›letzten‹ freien Platz. Solange bis sich der nächste echte Passagier auf den scheinbar letzten freien Platz setzt und auf die sofortige Abfahrt hofft, die sich aber noch ein paar Stunden verzögern kann. Das Gefühl der Knappheit wird durch scheinbaren Wettbewerb angekurbelt: Wenn jeder Ihre Sache will, ist sie besonders knapp und Ihre Macht am größten.

Wenn Sie eine Wohnung vermieten wollen, laden Sie Freunde und Bekannte ein, um die Räume zu füllen und setzen Sie einen Sammeltermin an, um das Gefühl der Knappheit zu verstärken. Kataloge der Konkurrenz voller Post-it-Zettel und Stapel von Briefen mit Brief kopf der Mitbewerber sind beliebte Tricks, die Illusion der Konkurrenz bei Verkäufern zu erzeugen.⁶ Wenn Sie etwas kaufen wollen, betrachten Sie sich als jemand, der Geld verkaufen möchte.⁷ »Wer bietet mir am meisten für mein Geld?«, sollten Sie sich dabei fragen und so den Wettbewerb entfachen. Sogar wenn Sie sich Geld leihen, können Sie eine Konkurrenzsituation erzeugen.

Sie gehen in Ihre Bankfiliale, um einen günstigen Zins mit einer niedrigen Tilgung auszuhandeln. Sie verabschieden sich, gehen Mittagessen und kommen nach ein paar Stunden wieder: »Ihnen ist sicher klar, wo ich gerade war … Niemand kennt seine Konkurrenz besser als Ihr Verhandlungspartner, seine Fantasie arbeitet nun auf Hochtouren.

Donald Trump hat seine eigene Methode, Knappheit zu erzeugen⁸: seine Bauprojekte, ob Trump Tower oder Trump World Tower leben vom Nimbus der Einzigartigkeit. Obwohl es zahlreiche ähnliche Hochhäuser in New York gibt, erweckt er den Eindruck, dass seine besser als alles bisher dagewesene seien. Das Penthouse lässt er im Stil eines Rokoko-Monarchen einrichten und für jede Zeitschrift ablichten, um so den Glanz des Hauses zu erhöhen. Er verlangt absurde Preise für die Wohnungen, denn es gibt eben nur einen Trump Tower. Sie können aus allem etwas Seltenes machen: Bieten Sie eine ›limitierte Auf lage‹ Ihrer Ware mit einzigartigen Details für die ersten 50 Bestellungen.

Sie können jeden Verhandlungsgegenstand auf einfache Weise wertvoller erscheinen lassen: »Ich weiß auch nicht, aber dieses Bild hat eben eine besondere Bedeutung für mich.« Wir nehmen es Verhandlern ab, wenn Sie zögerlich sind und sich kaum von der Sache trennen können. Der Wert der Sache steigt, die Macht des Verhandlers ebenfalls. Die Reaktion, die wir auf den Anschein von Knappheit zeigen, ist weniger eine rationale als eine emotionale.⁹

Macht erhöhen: Zeitdruck

Wer unter Zeitdruck steht, hat weniger Macht. Lassen Sie den anderen daher nichts von Ihrem auch noch so hohen Zeitdruck wissen. Versuchen Sie auf der anderen Seite, jegliche zeitlichen Verpf lichtungen des anderen herauszufinden. Je höher sein Zeitdruck, desto besser für Sie. Und je näher Ihr Gegenüber seiner Deadline kommt, desto mehr Macht haben Sie. Gerade am Ende einer Frist ist die Chance hoch, dass Ihr Gegenüber das Angebot annimmt.

Im Idealfall macht es Ihnen Ihr Verhandlungspartner leicht und sagt Ihnen, dass er das Bürohaus in den nächsten vier Wochen verkaufen müsse, weil dann sein Kredit auslaufe. Falls er nichts dergleichen zu verstehen gibt, machen Sie sich klar, dass Ihr Verhandlungspartner nur in den seltensten Fällen keinen Zeitdruck verspürt. Lassen Sie sich nicht täuschen: Wenn es ihm so egal wäre, wie er vorspielt, warum sollte er sich dann überhaupt mit Ihnen treffen?¹¹ Wie erfahren Sie aber vom Zeitdruck des anderen, wenn er schweigt? Verlangsamen Sie den Verlauf der Verhandlung und schauen Sie, ob es dem anderen Probleme bereitet. Möchte er sich früher treffen? Will er Ihre Antwort in den nächsten zwei Tagen? Wird er nervös oder sogar verärgert, wenn Sie die Meetings verschieben?

Egal, ob der andere sowieso schon unter Zeitdruck steht oder nicht: eine Frist zu setzen, ist ein sehr wirksames Mittel, um den Zeitdruck des anderen zu verstärken und Ihre Macht zu erhöhen.¹² Sagen Sie nicht »Kommen Sie einfach auf mich zurück, wenn Sie können«, sondern setzen Sie stets eine Frist.¹³ Sie sind Bankberater und bieten Ihrem Kunden einen guten Zinssatz für sein Einfamilienhaus. Er ist unschlüssig, weil er denkt, bei einer anderen Bank vielleicht ein noch besseres Angebot herausschlagen zu können, oder weil er hofft, dass die Europäische Zentralbank in den nächsten Monaten den Leitzins senkt. Nun sagen Sie ihm, dass er sich in dieser Woche entscheiden müsse, da nächste Woche das neue Quartal beginne und die Zinsen geändert würden. Außerdem müsse dann der Vorstand noch einmal zusammentreten und erneut entscheiden – das ganze Prozedere also von vorn. Zumal einer der Vorstände, nämlich Ihr Vorgesetzter, in Rente gehe und sein Nachfolger entscheiden würde – mit offenem Ergebnis. Und schon ist die Wahrnehmung der Macht erheblich zu Ihren Gunsten verändert.¹⁴ Wie in diesem Beispiel ist eine Frist dann besonders effektiv, wenn sie nicht willkürlich gesetzt ist – in diesem Fall würde sie wie eine Drohung wirken –, sondern wenn Faktoren die Frist bestimmen, die scheinbar außerhalb Ihres Einflussbereiches liegen. Und wenn die Frist verstreichen sollte, können Sie immer noch sagen, dass trotz Änderungen alles beim Alten bleibt, und Sie müssen die Verhandlung nicht abbrechen. In diesem Fall also könnte, wenn der Kunde die Frist verstreichen lässt, ohne Weiteres auch der neue Vorstand zustimmen.

Eine weitere Möglichkeit, eine Frist zu setzen ohne einen Abbruch der Geschäftsbeziehungen zu riskieren, ist die sogenannte Exploding Offer¹⁵: Wenn der andere Ihr Angebot bis Dienstag 12 Uhr nicht annimmt, dann steht zwar noch das Jobangebot, allerdings nicht mehr mit Dienstwagen, weil die Verträge mit den Fuhrparks für das Kalenderjahr dann abgeschickt sein müssen. Dieses Angebot schafft wieder den Druck einer Frist, ermöglich aber die weitere Zusammenarbeit auch nach ihrem Verstreichen.

Als Teenager stand ich einmal vor der Alten Oper in Frankfurt und wartete auf meine Mutter und meine Tante, die auf ein Udo-Lindenberg-Konzert gehen wollten. Ich hatte die Tickets abgeholt und sah viele Menschen mit »Suche Karten«-Schildern. Als sie mich, mit den zwei Tickets in der Hand erspähten, bildete sich eine Traube von Menschen um mich und die Gebote gingen auf mehrere Hundert Mark pro Ticket; bevor ich schwach wurde, kam meine Mutter und nahm die Tickets unter scheelen Blicken entgegen. Für ein paar Minuten war ich der mächtigste Kerl weit und breit. Warum? Die Tickets waren offensichtlich knapp, weil es einen so großen Wettbewerb gab und die Uhr tickte – ohne es zu wollen, war ich in eine Auktion geraten. Eine Frist mit Wettbewerb zu kombinieren, ist ein außergewöhnlich starkes Mittel und vervielfacht die Zustimmungsrate¹⁶: »Sie haben bis Mittwoch um 10 Uhr Zeit, unser Angebot anzunehmen. Danach werden wir an Ihren Mitbewerber verkaufen.«

Zu sehen, wie sich Ihr Verhandlungspartner dem Druck beugt, sagt viel über die tatsächliche Machtposition aus. Wenn er gleich nachgibt, wissen Sie, dass er den Abschluss unbedingt will und können auch bei allen anderen Punkten hartnäckiger sein.

Eine Frist hat noch einen weiteren angenehmen Nebeneffekt: Die Verhandlung wird schneller beendet. Wann geben meine Studenten Ihre Masterarbeiten ab? Dann, wenn sie müssen. Gemäß dem Parkinson’schen Gesetz dehnt sich Arbeit in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.¹⁷ So wie eine ältere Dame einen halben Tag für die Versendung einer Postkarte an ihre Nichte benötigt (Welche Karte? Was schreiben? Zu welchem Briefkasten? Schirm mitnehmen?), erledigt jemand Vielbeschäftigtes die gleiche Arbeit in wenigen Minuten zwischen mehreren anderen Aufgaben. Das Gleiche gilt für Verhandlungen. Erfahrene Verhandler wissen, dass am meisten Bewegung und Entgegenkommen in einer Verhandlung stattfindet, kurz bevor das Zeitlimit erreicht ist – wenn zum Beispiel einer abreisen muss.¹⁸

Umgekehrt gilt: Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen! Wenn Sie kein Rechtsanwalt sind und nach einem Fristenkalender arbeiten, nehmen Sie Fristen nicht zu ernst. Sogar wenn sie echt sind, können Sie immer noch nachverhandelt werden. Zumal Fristen wie auch Knappheit Bereiche sind, in denen die Lüge sehr präsent ist. Jedes Mal, wenn Ihnen Zögern wie Verlieren erscheint, hüten Sie sich davor, in diese Fallen zu tappen und gewinnen Sie erst einmal Abstand, um Ihre Machtposition zu eruieren und zu erhöhen.

Macht erhöhen: eine letzte Instanz

Wenn der Verhandlungspartner etwas am Vertrag ändern will, sagen Sie: »Oh, die Rechtsabteilung akzeptiert leider keine Änderungen.« Als ob die interne Rechtsabteilung ein Verfassungsorgan sei – aber wer will schon mit einer Rechtsabteilung Ärger bekommen? »Wenn ich weiter runtergehe, werden ›die da oben‹ durchdrehen und ich kann direkt meine Kündigung abholen.«

Nicht die letzte Instanz zu sein, also nicht die letzte Macht zu haben, das finale »Okay« zu geben, ist eine sehr effektive Methode in der Verhandlung und gibt Ihnen – so paradox es auch klingen mag – mehr Macht in der Verhandlung.

Sobald Ihr Gegenüber denkt, dass Sie nicht das letzte Wort haben, sondern ein Vorstand, eine Rechtsabteilung oder Ihre Freundin, sind Sie in einer besseren Position: Nun versucht er nicht mehr, nur Sie zu überzeugen. Er geht jetzt davon aus, dass er ein gutes Angebot machen muss, da sich die letzte Instanz nicht von seinem Charme einwickeln lässt, sondern nur von bloßen Fakten. Je vager diese letzte Instanz, desto effektiver, da er nun keinen Menschen vor sich sieht, den er emotional gewinnen kann, sondern ›graue Männer‹, die nur Zahlen sehen. Außerdem kann Ihr Gegenüber nicht sagen, dass er den Entscheidungsträger vor sich haben möchte, wenn es sich um einen ›Aufsichtsrat‹ oder einen ›Ausschuss‹ handelt.¹⁹ Sie können nun indirekt feilschen: »Ich weiß, dass dem Ausschuss schon eine ganze Reihe von sehr guten Angeboten vorliegt, insofern müssten Sie schon etwas runter gehen, auch wenn ich persönlich Sie ganz toll finde.« Oder: »Sie müssen nicht mich überzeugen, sondern meine Frau.« Sie können die höhere Instanz verwenden, um Zusatzleistungen zu bekommen oder um einen Rabatt rauszuschlagen: »Meine Frau ist einverstanden, sie sagt aber, dass es für das Ausstellungsstück einen Rabatt geben muss. Auch wenn ich selbst finde, dass es aussieht wie neu.« Damit sind Sie selbst weniger angreif bar, weil Sie nun eher als ›Berater‹ Ihres Verhandlungspartners fungieren.²⁰

Der britisch-amerikanische Verhandlungsexperte Roger Dawson hat diese Technik einmal erfolgreich in einer scheinbar ausweglosen Situation angewendet²¹: Sein Büro hatte einen Mietvertrag, der noch zwei Jahre lief. Wie sollte er die auf 1 700 Dollar festgelegte Miete reduzieren? Er ging zum Vermieter und sagte ihm, dass sein Vorstand – den es gar nicht gab – in einer halben Stunde tagt und ihn zwingen werde, das Büro zu schließen, wenn die Miete nicht auf 1 400 Dollar reduziert würde. »Dann klage ich«, sagte der Vermieter. »Und Sie hätten absolut Recht! Aber der Vorstand wird sagen, dass Sie ruhig klagen sollen, dass Sie aber zwei Jahre brauchen werden, um hier in Los Angeles vor Gericht zu stehen«. Darauf hin sagte der Vermieter »Würden Sie in das Meeting gehen und sehen, was Sie für mich tun könnten? Ich wäre bereit, die Miete auf 1 550 Dollar zu reduzieren, aber wenn Sie nicht dazu bereit sein sollten, würde ich bis 1 500 Dollar herunter gehen«. Dawson bekam genau den Nachlass, den er von Anfang an im Auge hatte. Was aber hätte er erreicht, wenn er dem Vermieter einfach nur gesagt hätte, dass er die Miete heruntersetzen müsse, da er sonst nicht zahle? Verletzt und verärgert hätte der Vermieter ihn sicherlich verklagt.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: »Ich biete Ihnen 100 Euro für das Bild.« »Alles klar.« »Wunderbar, jetzt muss nur noch meine Frau zustimmen. Ich hole Sie mal eben.« Was ist geschehen? Der Käufer hat soeben eine zweite Verhandlungsrunde eröffnet, obwohl der Verkäufer seinem Angebot zustimmte.

Oder: »Einverstanden. Wir haben uns über alle Punkte geeinigt. Ich muss nur die Miete noch von der Geschäftsführung absegnen lassen, ich bin ja nur einer von drei Geschäftsführern.« Nach ein paar Tagen rufen Sie an: »Es ist mir entsetzlich peinlich aber die Geschäftsführung hat nicht zugestimmt. Weniger als 12 Euro würden sie auf keinen Fall akzeptieren. Es tut mir sehr leid.« Sie feilschen also bis es nicht mehr weiter geht und bringen am Ende eine weitere Instanz ins Spiel, sodass Sie eine weitere Verhandlungsrunde nur zu Ihren Gunsten eröffnen. Bei einem Immobilienkauf könnten Sie einen Vermittler nutzen, um für Sie zu verhandeln. Wenn er den Preis so weit heruntergehandelt hat, wie er konnte, können Sie sich nun mit dem Verkäufer treffen und noch einmal handeln, indem Sie den vom Makler heruntergehandelten Preis nun als bloßes Angebot umdeuten: »Sie wollen also 300 000 Euro. Das wäre kein schlechter Preis für die Wohnung, wenn Sie die Küche da ließen.«

Wenn Sie keine höhere Instanz wie einen Anwalt oder Vermittler haben und es Ihnen unangenehm ist, eine zu erfinden, dann bauen Sie sich ganz einfach eine auf: Sagen Sie Ihrem Vorgesetzten, Ihren Kollegen oder Ihrem Lebenspartner, dass Sie ihnen jeden Vorschlag der Gegenpartei vorlegen wollen, damit man dann gemeinsam entscheidet. Wenn Sie andere zu Verhandlungen schicken, sollten Sie ihnen keinesfalls eine Blankovollmacht geben, stets ist Ihre höchstpersönliche Absegnung vonnöten.

Der schlechteste Verhandler in einer Organisation ist derjenige mit der größten Macht: der CEO für ein Unternehmen, der Bürgermeister für eine Stadt und der Präsident für ein Land. Hier ist es umso wichtiger, dass er noch eine Instanz über sich erwähnt: den Aufsichtsrat, den Gemeinderat und den Bundestag oder – wie es der US-Präsident immer hervorhebt – den Senat.

Wie können Sie sich wehren, wenn Ihr Gegenüber diese Taktik gegen Sie verwendet? Lassen Sie ihn auf laufen und zahlen Sie es ihm mit gleicher Münze heim. Damit bringen Sie ihn vielleicht dazu, diesen Trick aufzugeben, zumindest aber stellen Sie die Machtbalance wieder her. Auf ein »Mein Chef sagt, wir dürfen nicht unter 1 000 Euro gehen«, erwidern Sie sofort: »Mein Vorstand sagt, wir dürfen nicht über 900 Euro gehen.« Sie werden sehen, wie schnell die angebliche Instanz dann nicht mehr erwähnt wird.

Wenn Sie ein Auto kaufen und der Verkäufer bei jeder Ihrer Anfragen zu seinem Chef rennen muss, der anderswo im Gebäude sitzt, dann gehen Sie jedes mal telefonieren, wenn er zurückkommt und lassen ihn warten. Wenn er sagt: »Mein Chef sagt, wir können Ihnen die Lederausstattung doch nicht kostenlos dazu geben,« dann antworten Sie nach einem Telefongespräch: »Meine Frau sagt, wir können kein Finanzierungsangebot annehmen, dass über 800 Euro im Monat liegt.« Wenn Ihr Gegenüber eine angebliche Instanz hat, dann haben auch Sie eine.

Wenn der andere am Ende der Verhandlung sagt, dass er es nicht entscheiden könne, dann geben auch Sie zu verstehen, dass Sie sich nicht festnageln lassen: »Gut, Ihr Abteilungsleiter muss noch entscheiden. Dann werde ich noch einmal mit meinem Chef darüber sprechen und schauen, was er dazu sagt.«²²

Fragen Sie daher zu Anfang stets »Haben Sie die Autorität, jetzt zu entscheiden?« Viele sagen auch dann Ja, wenn Sie eigentlich noch jemanden konsultieren müssen, sie wollen aber mächtig erscheinen, denn nur die versiertesten Verhandler wissen, dass es ihnen vielmehr mehr Macht gibt, gerade nicht das letzte Wort zu haben. Jetzt haben Sie dem anderen die Ausrede genommen, die Sache noch mal abzuklären. Wenn Sie Makler sind, fragen Sie: »Wenn wir heute die passende Wohnung für Sie finden, gibt es dann einen Grund, warum Sie heute keine Entscheidung treffen könnten?« So kann der Kunde später keine höhere Macht erfinden wie etwa: »Ich muss noch meine Mutter fragen, weil sie uns das Geld für die Kaution geben muss.«²³

Wenn Sie hier eine gute Beziehung auf bauen, ist es vertane Liebesmühe, weil jemand anders als derjenige vor Ihnen schließlich entscheidet. Verschwenden Sie keine Zeit, mit Leuten zu verhandeln, die keine Entscheidungsbefugnis haben. Bei manchen Verhandlungen gibt es daher die Forderung Principals only: nur Entscheidungsträger dürfen überhaupt an den Verhandlungstisch. Entsprechend sollten Sie sich stets fragen: »Wäre es nicht sinnvoll, wenn Ihr Abteilungsleiter dabei wäre? Er trifft ja die Entscheidung.« Oder: »Bringen Sie doch Ihre Frau am besten mit, dann können wir alle direkt kommunizieren.« Es entscheidet ein Ausschuss? Fragen Sie, wann sich der Ausschuss trifft, damit Sie dort direkt Ihr Angebot vorlegen können. Wenn der andere mit einem großen Team kommt, fragen Sie, wer wofür zuständig ist. Wenn Sie mit einem Team verhandeln, müssen Sie wissen, auf wen Sie sich konzentrieren sollten. Der ehemalige Polizist und Verhandlungsexperte Matthias Schranner hat bei seiner Polizeiarbeit mit Skinheads Folgendes festgestellt: Wenn Sie nicht mit dem Alpha, sondern mit dem Beta sprechen und ihn von etwas überzeugen, etwa, eine Diskothek zu verlassen, wird ein Streit in der Gruppe ausbrechen, da der Alpha sich nicht vom Beta ausbooten lassen will – ganz gleich, wie vernünftig der Vorschlag ist.²⁴

Macht erhöhen: die BATNA

Was gibt Ihnen mehr Macht in einer Gehaltsverhandlung? Eine Pistole oder das konkrete Angebot eines anderen Arbeitgebers?²⁵ Um die tatsächlichen Machtverhältnisse einschätzen zu können, müssen Sie sich fragen, wer am meisten zu verlieren hat, wenn kein Deal zustande kommt. Die wahre Macht ist vor allem von einem Punkt abhängig: der BATNA. Das Konzept der BATNA wurde vor vielen Jahrzehnten von den Leitern des Harvard Verhandlungstrainings, Roger Fisher und William Ury entwickelt und steht für Best Alternative To A Negotiated Agreement, also für die beste Alternative, die man hätte, wenn man die Verhandlung platzen ließe. Ihre BATNA zu kennen bedeutet, sich Ihrer besten anderen Option bewusst zu sein. Je besser Ihre Alternative ist, desto weniger abhängig sind Sie vom Verhandlungspartner und desto höher ist Ihre Verhandlungsmacht.

Stellen Sie sich vor, Sie sind gerade in der letzten Runde in einem Bewerbungsverfahren bei der Boston Consulting Group. Man bietet Ihnen ein in der Branche übliches Einstiegsgehalt von 100 000 Euro. Ihre tatsächliche Verhandlungsmacht ist nun abhängig von Ihrer Alternative. Wenn Sie schon zwei Angebote für ähnlich interessante Jobs mit Gehältern zwischen 90 000 und 110 000 Euro auf dem Tisch haben, dann liegt Ihre BATNA bei 110 000 Euro. So wie es nur einen besten Freund und keine fünf allerallerbesten gibt, gibt es auch nur eine BATNA, eben die beste Alternative.

Was ist aber, wenn Sie noch keine Angebote von den beiden Alternativjobs haben? Dann haben Sie keine BATNA und Ihre Verhandlungsposition ist schwächer.

Die meisten setzen sich willkürliche Grenzen und sagen sich etwas wie: »Ich nehme auf keinen Fall weniger als 95 000 Euro.« Nur mit einer BATNA aber haben Sie ein sinnvolles unteres Limit.

Was also tun? Erstens: Nehmen Sie sich immer die Zeit, vorher Ihre BATNA in Erfahrung zu bringen. Wenn Sie das nicht tun, sind Sie schwächer und werden bei der Verhandlung schlechter abschneiden. Die Alternativen fallen Ihnen nicht in den Schoß. Machen Sie sich ernsthaft Gedanken über andere Arbeitgeber oder Möglichkeiten einer Selbstständigkeit. Und wenn Sie keine Alternativen haben, dann sind Sie ebenfalls besser vorbereitet auf das Gespräch und wissen, dass Sie es besser nicht platzen lassen sollten.

Zweitens: Erhöhen Sie Ihre BATNA. Die meisten versuchen erst einmal, überall so viel wie möglich herauszuschlagen. »Ich möchte ja schon sehr gerne bei der Boston Consulting Group arbeiten. Mal sehen, was ich da rausholen kann. Wenn es nicht klappt, schaue ich mich anderweitig um. Wenn das auch nicht klappt, gehe ich zum Nächsten und versuche mein Bestes.« Falsch! Bevor Sie zu Ihrem favorisierten Angebot gehen, peitschen Sie die Alternativen hoch. Wenn Sie mit Angeboten von Bain und McKinsey in die Verhandlung gehen, die beide über 100 000 Euro liegen, dann werden Sie auch bei der für Sie entscheidenden Verhandlung über 100 000 Euro kommen.

Stellen Sie sich vor, Sie gehen mit zwei sicheren Angeboten in der Tasche in ein Bewerbungsgespräch. Wäre Ihr Gefühl von Macht nicht größer, als wenn Sie ohne jegliche Alternative in das Gespräch gingen? Wenn Sie sich eine Eigentumswohnung ansehen und denken: »Die Wohnung will ich haben, und falls der Deal jetzt platzt, müsste ich schon wieder monatelang im Internet suchen, eine neue Besichtigung vereinbaren und so weiter«, sind Sie in einer schwachen Position. Wenn Sie stattdessen mit dem Wissen hineingehen, dass es ein weiteres Appartment gibt, das auf Sie wartet, sind Sie ein völlig anderer Mensch in der Verhandlung.

Mit dem Internet und dem Zugang zu einem gigantischen Pool an Informationen können Sie innerhalb weniger Minuten für fast jede Situation eine starke BATNA kreieren.²⁶ Als Frischgesurfter wissen Sie mehr über die Preise eines neuen Audis als jeder Händler.

Dazu ein Beispiel: Ein Unternehmen hatte ein Werk verkauft und war nun für ein besonderes Teil auf einen einzigen Lieferanten angewiesen.²⁷ Der Lieferant wusste, dass er ohne Konkurrenz war, und setzte das Unternehmen bei einer Verhandlung unter massiven Druck. Was sollte das Unternehmen tun? Das Team des Unternehmens wollte seine Verhandlungsposition stärken und – beraten von einem Verhandlungsexperten – dafür bis zum nächsten Meeting an einer starken BATNA arbeiten. Sie erörterten, wie teuer es wäre, das verkaufte Werk zurückzukaufen und wieder für die eigene Produktion zu verwenden und berechneten die Kosten pro Stück. Statt abhängig und schwach zu sein wie beim ersten Treffen, marschierten sie nun mit Selbstvertrauen und einer klaren Preisvorstellung in die Verhandlung – ein völlig neues Team! Sie mussten die Fabrik gar nicht zurückkaufen und die Produktion wieder selbst aufnehmen. Ihre BATNA genügte, um einen guten Deal zu bekommen.

Es gibt sogar Unternehmen, die interne Regeln haben, niemals ohne BATNA in eine Verhandlung zu gehen. Sobald Sie also eine wichtige Verhandlung in Aussicht haben, gehen Sie ins Internet, suchen zehn Konkurrenten Ihres Verhandlungspartners und handeln mit ihnen, bis Sie eine gute BATNA haben. Jede Minute der Vorbereitung wird sich zigfach auszahlen. Statt gar nichts zu haben oder zu bluffen, haben Sie nun ein As im Ärmel. Unter Ihrer BATNA gehen Sie sicher nicht aus der Verhandlung.

In diesem Licht wird auch verständlich, weshalb die Atombombe von vielen politischen Analysten als der Hauptgrund für den Frieden der Supermächte während des Kalten Krieges angesehen wird: Die USA, wie auch die Sowjetunion fürchteten die Alternative zur Verhandlung so sehr, dass sie ungeachtet ihres jahrzehntelangen Säbelrasselns immer wieder zurück an den Verhandlungstisch kamen.²⁸ Atomtests, Raketentests und die Entwicklung besonderer Panzer sind Mittel, die Verhandlungsposition eines Landes zu erhöhen.

BATNA berechnen

Wie aber berechnen Sie die BATNA, wenn es nicht nur um den Preis geht? Sagen wir, Sie möchten einen BMW Kombi kaufen und haben zwei zur Auswahl²⁹: Ein 2006er Modell mit Gangschaltung und 50 000 Kilometern auf dem Tacho vom BMW-Händler mit einjähriger Garantie für 15 000 Euro. Alternativ verkauft Ihr Nachbar sein 2007er Modell mit Automatikschaltung und 60 000 Kilometern auf dem Tacho, aber ohne Garantie, für 14 000 Euro. Was ist nun Ihre BATNA, wenn Sie zum Autohändler gehen? 14 000 Euro – der Preis für den Wagen Ihres Nachbarn? Das würde aber den Unterschieden zwischen den Autos nicht gerecht werden. Der Wagen Ihres Nachbarn ist zwar billiger und sogar neuer, er hat aber eine Automatikschaltung und mehr gefahrene Kilometer. In zahlreichen Situationen, vom einfachen Autokauf bis hin zur milliardenschweren Übernahmeverhandlung geht es um ein komplexes Gewirr von Optionen. Wie können Sie dennoch eine BATNA entwickeln?

Sie nehmen alle Optionen und ordnen ihnen einen Wert in Euro zu, ganz nach Ihren persönlichen Vorlieben:

• Alter des Wagens: ein Jahr neuer, das ist Ihnen 3 500 Euro wert.
• Kilometer: 10 000 Kilometer mehr gelaufen führt in Ihren Augen zu einem Abschlag von 2 500 Euro.
• Typ der Schaltung: eine Automatikschaltung hat für Sie einen Wert von 3 000 Euro.
• Garantie: dass er keine Garantie hat, ergibt für Sie einen Abschlag von 1 500 Euro.

Auch wenn es nicht leicht ist, jedem Faktor einen Wert zuzuweisen, ist es nötig, da Sie nur so auf eine Zahl kommen können. Wenn es Ihnen sehr schwerfällt, denken Sie daran, dass Versicherungen sogar klare Beträge für den Verlust eines rechten Arms oder den des Augenlichts haben – man kann allem einen monetären Wert geben. Selbstverständlich ist es sehr subjektiv, wie hoch die einzelnen Werte sind. Für mich etwa ist die Automatikschaltung extrem wertvoll, in der Rechnung hier hätte ich ihr am liebsten einen Wert von 10 000 Euro gegeben, aber ich möchte keine Leser befremden: Es soll ja noch Autofahrer geben, die eine Handschaltung für ›sportlich‹ halten, wobei es doch am sportlichsten wäre, zu laufen statt zu fahren oder zumindest einen Wagen zu wählen, den man – besonders sportlich – mit einer Kurbel startet.

Unsere Rechnung sieht also folgendermaßen aus: 3 500 – 2 500 + 3 000 – 1 500 = 2 500. Das Auto soll 14 000 Euro kosten, also ein Wert von – 14 000, da es sich um reine Kosten handelt. Nun nimmt man den Preis des Autos und addiert den Wert aller Extras: – 14 000 + 2 500, das ergibt – 11 500. Das also wären Ihre Kosten für den Nachbarswagen im Vergleich zum Händlerwagen.³⁰

Mit anderen Worten: der Händlerwagen ist deutlich teurer für Sie als das Nachbarsauto, die Differenz beträgt ganze 3 500 Euro, wenn man sie in Geld misst. Das muss man in vielen Fällen wie diesem tun, denn schließlich kann der Händler nichts am Baujahr oder am Tachostand (hoffentlich!) ändern, er kann nur den Preis anpassen. Diese 3 500 Euro müsste der Händler runtergehen, um mit dem Angebot des Nachbarn gleichzuziehen, also sein Preis von 15 000 Euro abzüglich der 3 500 Euro. Das heißt, Ihre BATNA liegt bei 11 500. Sie sehen: selbst in verworrenen Situationen können Sie eine klipp und klare BATNA errechnen.

Die BATNA des anderen

Gleichzeitig ist es hilfreich, die BATNA Ihres Gegenübers herauszufinden. Nehmen wir an, Sie wollen vom neuen Mieter einen Abstand für Ihre Küche. Wenn er behauptet, er könne von einem Bekannten eine passende Küche für 3 000 Euro bekommen, dann ist Ihre Verhandlungsmacht hinsichtlich eines Preises von 5 000 Euro gering. Ganz anders aber, wenn er ein vielbeschäftigter Pendler ist, der froh ist, so wenig Arbeit wie möglich zu haben. Fragen Sie dann einmal in einem Küchenstudio nach dem Preis einer passablen Küche inklusive Einbau und Sie kennen seine BATNA – möglicherweise sogar besser als er selbst.

Nirgendwo in der Verhandlung wird mehr gelogen als hier: »Ihr Mitbewerber macht es für 10 Prozent weniger.« Menschen sind nur ehrlich in Bezug auf ihre BATNA, wenn sie sehr stark ist. Ansonsten wird erfunden, übertrieben oder das beste aus verschiedenen Angeboten zu einem angeblichen zusammengefügt (Cherry Picking).

Wie erkennen Sie, ob Ihr Gegenüber lügt? In meinem Buch Durchschaut. Das Geheimnis, kleine und große Lügen zu entlarven finden sie eine detaillierte Methode zum Entlarven von Lügen. Hier gebe ich Ihnen aber die wichtigsten Techniken: Ein Mensch fühlt typischerweise Angst und Schuld, wenn er lügt. Wenn Sie also Angst bei Menschen erkennen, ohne dass es einen ersichtlichen Grund gibt, dann sollten Sie skeptisch sein. Angst erkennen Sie am Gesichtsausdruck und am Zögern und Stocken in der Stimme. Schuld sehen Sie am scheinbar traurigen Gesichtsausdruck. Ihr Gegenüber wirkt plötzlich traurig, wenn er über seinen Liefertermin spricht? Vorsicht!

Lügner sind typischerweise hölzern in ihren Bewegungen und ihrer Sprache: statt animiert und lebendig sitzen sie steif wie Pinocchio – sie fürchten, sich zu verraten. Die Alarmglocken sollten läuten, wenn Ihr Verhandlungspartner plötzlich stocksteif wird.

Sie erkennen Disharmonien in seinem Verhalten? Taten und Worte passen nicht zusammen? Lächelt er etwa, wenn er etwas Ernstes sagt? Auch dies ist ein Anzeichen für die Lüge.

Am einfachsten ist es, einfach auf die Verhaltensänderung zu achten: Wird er leiser oder lauter, schneller oder langsamer bei einem gewissen Thema? Die Möglichkeit besteht, dass es sich genau hier um das entscheidende Thema handelt, bei dem er zu täuschen beabsichtigt.

Was also tun? Sie müssen, wie Verhörprofis es nennen, »den Kessel zum Überlaufen bringen«. Mit anderen Worten: Erzeugen Sie so viel Stress, dass er es nicht mehr verstecken kann. Verwenden Sie die gute alte Frage. Ehrliche erzählen gerne. Für einen Lügner aber bedeutet jede Frage eine erneute Anstrengung. Nachhaken kann einen fertigmachen. Hören Sie daher nicht auf und bleiben Sie am Ball. Fragen Sie auch dann, wenn Sie die vermeintliche Antwort schon kennen. So testen Sie die Glaubwürdigkeit Ihres Gegenübers.

Es ist verblüffend, dass Menschen Unbekannten mit einem hohen Level an Vertrauen begegnen. In der Regel fangen sie nicht bei null an, sondern mit einem großen Vertrauensvorschuss.³¹ Ohne Misstrauen gegen die Menschheit schüren zu wollen, ist es nicht klug, Fremden zu vertrauen. Die Verhandlungsatmosphäre muss deshalb nicht vergiftet sein: Trennen Sie vielmehr zwischen persönlichem Vertrauen und der Verhandlung. In einer professionellen Verhandlung darf gesundes Misstrauen von keiner Seite als persönlicher Angriff wahrgenommen werden.³²

Wenn Sie Ihre Macht nun erfolgreich erhöht haben, zeigen Sie Fingerspitzengefühl: Je höher Ihre Macht ist, desto wichtiger ist es, dass Sie dem anderen Respekt zollen. Als Nelson Mandela nach jahrzehntelanger Haft frei kam, vom Volk wie ein Heiliger gefeiert wurde und seine erste Fernsehdebatte mit dem damaligen Präsidenten Südafrikas Willem de Klerk führte, ging er nicht zimperlich mit ihm um, da er die Macht der Massen hinter sich wusste.³³ »Als die Debatte sich dem Ende zuneigte«, so erinnert sich Mandela später, »hatte ich das Gefühl, zu hart zu dem Mann gewesen zu sein, der mein Partner sein sollte in einer Regierung der nationalen Einheit.« Daher wandte er sich de Klerk schließlich zu und sagte: »Trotz meiner Kritik an Herrn de Klerk: Sir, auf Sie kann ich mich verlassen. Wir werden die Probleme dieses Landes zusammen anpacken.« Er reichte ihm die Hand: »Ich bin stolz, Ihre Hand zu halten und mit Ihnen nach vorn zu schreiten.« Hätte Mandela ihn seine ganze Macht spüren lassen und ihn damit gedemütigt, hätte es zu einem Bürgerkrieg kommen können.

Ein sehr aufschlussreiches Experiment ist in diesem Zusammenhang das sogenannte 4-3-2 Spiel.³⁴ Drei Versuchspersonen wird jeweils eine unterschiedliche Stimmanzahl für eine Entscheidung zuerkannt, zum Beispiel darüber, wie eine bestimmte Summe Geld aufgeteilt werden soll. Versuchsperson 1 hat vier Stimmen, Versuchsperson 2 hat drei Stimmen und Versuchsperson 3 hat nur zwei Stimmen. Die Mehrheit entscheidet über die Aufteilung. Doch dazu müssen zwei Teilnehmer eine Koalition bilden. Auch wenn die Anzahl der Stimmen unterschiedlich ist, hat jeder Spieler gleich viel Macht: Keiner kann allein entscheiden und jeder kann mit jedem zusammenarbeiten, um die Mehrheit zu erlangen. Dennoch kristallisiert sich etwas Interessantes heraus: In der Regel arbeiten Spieler 2 und Spieler 3 zusammen, also die Spieler mit drei und zwei Stimmen. Woran liegt das? Die scheinbar höhere Macht von Spieler 1 führt dazu, dass die anderen ihn als arrogant wahrnehmen und sich als Außenseiter sehen, die nun zusammenhalten müssen. Die Moral daraus: Blanke Macht schreckt ab, führt zu schlechterer Kooperation und damit zu verpassten Chancen.³⁵

Zeigen Sie Ihre Macht, aber demütigen Sie Ihr Gegenüber nicht. Arbeiter in Japan tragen zum Beispiel schwarze Armbänder, um ihren Arbeitgebern zu zeigen, dass sie unzufrieden sind. Die Arbeitnehmer weisen höf lich auf ihre Macht hin, statt sie direkt auszuüben.³⁶ Solche symbolischen Streiks sind überraschend wirksam. Kommunizieren Sie daher durchaus Ihre Macht, steigern Sie mit Ihrer Macht aber auch Ihren Respekt vor dem anderen.