INFORMATIONEN

»Wir sind in dieser Welt,
aber die Welt ist auch in uns.«

Arthur Miller

Der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias) führt zu folgendem Fehler in unserer Wahrnehmung: Wir nehmen die Welt zu unseren Gunsten wahr und neigen dazu, unsere Ansichten zu bestätigen und Widersprüchliches auszublenden.¹ So als ob wir in unserem Auto durch die Landschaft fahren und mit den Scheinwerfern nur das beleuchten, was uns gefällt. Was die andere Partei angeht, so gibt es eine genau umgekehrte Verzerrung, die als Partisan Perception bekannt ist: Wir begegnen ihr mit mangelndem Verständnis und dämonisieren sie sogar.² Die Ansichten, die etwa ehemalige Ehepartner voneinander haben, erscheinen den meisten Außenstehenden als völlig übertrieben. Diese Verzerrung führt auch etwa dazu, dass Fans einer Fußballmannschaft den Schiedsrichter für parteiisch zugunsten der gegnerischen Mannschaft halten.³

In einer U.S. News and World Report Umfrage darüber, wer wohl mit welcher Wahrscheinlichkeit in den Himmel kommt, gaben Befragte mit 79 Prozent Mutter Teresa an, die einzige Person, die noch höher abschnitt (87 Prozent) war der jeweils Befragte selbst – jeder hält sich selbst für einen Engel.⁴ Verzerrungseffekte dieser Art treten jeden Tag in unzähligen Verhandlungen und Gesprächen auf: Jeder wartet nur, bis er selbst zu Wort kommt, denkt sich »Er hat mich nicht verstanden« und redet weiter am anderen vorbei. Einen »Dialog der Tauben« nennt der Harvard-Verhandlungstrainer William Ury eine solche typische Kommunikationssituation, bei dem die Gesprächspartner zwei völlig unterschiedliche Gespräche führen, die fast nichts miteinander zu tun haben.

Dabei ist das tiefe Verständnis der Position des Gegenübers von entscheidender Bedeutung für den Verhandlungserfolg. Kluge Verhandler stellen daher Fragen, haken nach und gehen sicher, die Position des anderen verstanden zu haben. Je mehr Informationen Sie haben, desto akkurater können Sie Ihre Ziele verfolgen und die Ihres Gegenübers einschätzen, verstehen und schließlich beeinf lussen.

Das Bild im Kopf

Die Psychologie-Doktorandin Elizabeth Newton führte ein originelles Experiment an der Universität Stanford durch. Ihre Versuchsteilnehmer sollten bekannte Melodien mit der Hand auf den Tisch klopfen und ihr Gegenüber sollte das Lied erraten. Von insgesamt 120 Melodien wurden nur drei erkannt – jämmerliche 2,5 Prozent. Vor dem Experiment tippten die »Klopfer« allerdings, dass 50 Prozent, also 60 Melodien, erkannt würden. Warum täuschten sie sich so erheblich? Wenn wir eine Melodie im Ohr haben und auf den Tisch klopfen, hören wir die Musik in unserem Kopf.⁵ Wir können uns in dem Moment nicht vorstellen, dass unser Gegenüber diese Musik nicht auch hört. Wenn sich meine Studenten und Seminarteilnehmer gegenseitig Lieder vorklopfen, dann sehe ich oft einen fast schon wütenden Gesichtsausdruck des Klopfers, der immer heftiger auf den Tisch haut, den Kopf dabei verärgert schüttelt und sich einfach nicht vorstellen kann, dass der vermeintliche Dummkopf vor ihm nicht sofort hört, dass es sich hier um »Jingle Bells« handelt.

Tatsächlich können wir uns kaum vorstellen, dass ein anderer nicht erkennt, was gerade in unserem Kopf vorgeht, dass er nicht das weiß, was wir wissen.

Die folgende Übersicht fasst die Gedanken eines Mieters und seiner Vermieterin zusammen, die über einen neuen Mietvertrag verhandeln.⁶ Sehen Sie, wie plausibel und doch völlig unterschiedlich beide Gedankengänge sind?

Sogar Paare, die jahrzehntelang zusammen sind, und daher über viele gemeinsame Erfahrungen, Werte und Erwartungen verfügen, haben immer noch Probleme in ihrer Kommunikation.⁷ Umso schwieriger ist Kommunikation zwischen Fremden. In jedem Gespräch, jedem Streit und vor allem in jeder Verhandlung haben wir unsere Vorstellungen und halten es für undenkbar, dass unser Verhandlungspartner diese nicht wahrnimmt. Zugleich können wir nur vage erahnen, was in seinem Kopf vorgeht. Meist aber kommt er uns wie der nervöse Klopfer vor, der auf einen Tisch haut. Das ist der Beginn jedes Informationsaustauschs: Ihnen muss klar sein, dass Sie die Melodie des anderen nicht kennen und umgekehrt.

Der taoistische Weise Dschuang Dsi spazierte mit seinem Schüler Hui Dsi an einem Fluss entlang. »Wie schön die Fische aus dem Wasser springen, das macht ihnen eine wahre Freude.« Darauf hin sagte Hui Dsi: »Woher aber wollt Ihr das wissen, Ihr seid doch kein Fisch.« Dschuang Dsi entgegnete: »Und Ihr seid nicht ich. Woher wollt Ihr wissen, dass ich die Freude der Fische nicht kenne.«⁸

Wir halten die Welt unserer Erfahrungen für die tatsächliche Welt. Wir gehen davon aus, dass die Dinge, die wir glauben, auf glaubwürdigen Informationen beruhen und die Ansichten unserer Gegner auf falschen Informationen.⁹

Um den anderen zu verstehen, müssen Sie in seine Welt eintreten – auch dann, wenn sie Ihnen nicht gefällt. Nelson Mandela verbrachte 27 Jahre in Haft, weil er gegen den Apartheidsstaat eintrat. Die Apartheid wurde von den Afrikaanern eingeführt und umgesetzt – den Nachfahren niederländischer Siedler. Kaum in Haft, begann Mandela mit dem Studium von Afrikaans sowie der Kultur und Geschichte der Afrikaaner. Viele seiner Anhänger waren empört, dass er sich derart mit dem Unterdrücker auseinandersetzte. Mandela aber war überzeugt davon, dass Widerstand nur effektiv sein kann, wenn man seinen Gegner kennt. Nun erst verstand er viele Handlungen der Afrikaaner, die er nun aus den Traumata der Burenkriege und den Komplexen gegenüber der englischen Minderheit ableiten konnte. Viele Jahre später führte sein gesteigertes Verständnis für sein Gegenüber dazu, dass er sich mit dem Afrikaaner-Präsidenten Frederik de Klerk den Friedensnobelpreis teilen konnte.¹⁰

Relevante Informationen

Sie müssen sich darüber im Klaren sein, welche Informationen überhaupt relevant sind. Denn zu viele, wirre und unzusammenhängende Informationen wirken sich lähmend auf Entscheidungsprozesse aus.¹¹ Sie müssen sich daher auf die relevanten Informationen zu Ihrem Gegenüber konzentrieren, wie etwa alle möglichen Verhandlungspunkte, seine BATNA und die letzte Autorität.

Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang die Zone of Possible Agreement, der Verhandlungsspielraum.¹² Wenn Sie etwa auf einem Flohmarkt Ihre Stehlampe aus den Siebzigern verkaufen wollen, dann liegt Ihr Verhandlungsziel möglicherweise bei 150 Euro. Sie würden zwar mit sich reden lassen, aber keinesfalls würden Sie unter 100 Euro gehen. Wenn ich nun Interesse an Ihrer Lampe hätte und mein Wunschpreis bei 70 Euro läge, ich aber maximal 120 Euro ausgeben möchte, dann liegt der Verhandlungsspielraum, in dem ein Deal möglich wäre, zwischen 100 Euro (Ihr Minimum) und 120 Euro (meinem Maximum). Wenn das Maximum Ihres Verhandlungspartners unter Ihrem Minimum liegt, platzt das Geschäft. Es sieht folgendermaßen aus:

Die Verhandlung ist wie ein Tauziehen: der Verkäufer versucht das Ergebnis so nah wie möglich an sein Maximum zu ziehen, der Käufer dagegen zieht in Richtung des Verkäufer-Minimums.

Wie weit kann der Verkäufer noch mit dem Preis runtergehen? Wie viel ist der Käufer wirklich bereit zu zahlen? Es ist Gold Wert, das Limit Ihres Gegenübers zu kennen. »Das ist unser letzter Preis, da geht gar nichts mehr.« – »Unser Budget gibt keinen Cent mehr her.« Wenig versierte Verhandler geben Ihnen hierzu nach ein paar Fragen bereitwillig Auskunft. Vorsicht ist allerdings bei Profis geboten: Rechnen Sie nicht damit, hier die Wahrheit zu hören und wenden Sie die im Kapitel »Die Macht« bereits beschriebenen Techniken des Entlarvens an. Zugleich sollten Sie sich hüten, zu verraten, wie weit Sie wirklich mit dem Preis runtergehen können oder wie viel Sie wirklich bereit sind, zu zahlen.¹³

Eine weitere sehr wichtige Information ist die Preiskalkulation Ihres Gegenübers. Wenn Sie bei Karstadt ein Bett inklusive Lieferung kaufen, dann sparen Sie dem Unternehmen offensichtlich Geld, wenn Sie das Bett selbst abholen. Entweder nämlich hat Karstadt eigene Fahrer und muss die Betriebskosten zahlen oder – was wahrscheinlicher ist – Karstadt beschäftigt eine Spedition und muss selbst eine Gebühr für die Lieferung zahlen. Wenn Sie wüssten, wie hoch diese Gebühr, oder zumindest der in den Ladenpreis einkalkulierte Betrag ist, hätten Sie ein gutes Argument für einen entsprechenden Nachlass.

Sie können den Verkäufer ganz einfach fragen, wie der Gesamtpreis zusammengesetzt ist. Auch wenn es durchaus üblich ist, dass der Vertrieb die Preiskalkulation des Marketings für blödsinnig hält, lernen Verkäufer, sehr vage in ihren Aussagen zu sein, damit der Käufer die einzelnen Posten nicht mit anderen Anbietern vergleichen kann. Wie Sie sich Informationen trotz solcher Widerstände verschaffen, beschreibt der nächste Abschnitt.

Informationsbeschaffung

Vor ein paar Jahren war ich durch einen Krankenhausaufenthalt knapp einen Monat außer Gefecht gesetzt. Als ich wieder gesund war, hat mich kaum einer gefragt, woran ich genau litt. Dass ich eine schwere Lungenentzündung hatte, hätte ich bereitwillig erzählt.

Wie oft haben Sie auf eine Frage geantwortet: »Das geht Sie/Dich nichts an?« Wahrscheinlich selten bis nie. Dennoch zögern wir, anderen Fragen zu stellen. Tatsächlich haben Menschen kaum Probleme damit, nicht nur Persönliches, sondern ihr ganzes Wissen, das sie über Jahre angesammelt haben, ohne jegliche Gegenleistung preiszugeben. Ersetzen Sie daher in Verhandlungen so viele Aussagen wie möglich durch Fragen. Aussagen führen zu Widerstand, Fragen aber führen zu Antworten.¹⁴

Bereiten Sie eine Fragenliste vor, um an die für Sie relevanten Informationen zu gelangen. Gewöhnen Sie sich daran, offene Fragen zu stellen, denn je offener, desto mehr Informationen erhalten Sie: »Warum genau denken Sie, dass der Wagen noch 30 000 Euro wert ist?« – »Wieso haben Sie das Gefühl, dass wir Ihr Gehalt wieder erhöhen sollten?« Fragen Sie Ihren Verhandlungspartner, was er an Ihrem Angebot mag. Es ist wirkungsvoller wenn er es ausspricht, als wenn Sie Ihre Vorzüge preisen. Außerdem erfahren Sie so vielleicht Dinge, die Sie gar nicht erwartet hätten.

Fragen, die mit »Was wäre, wenn …« beginnen, liefern Ihnen auf eine sehr geschickte Art Informationen.¹⁵ Stellen Sie sich vor, Sie sind bei Saturn und möchten einen Fernseher kaufen. Um klug zu verhandeln, benötigen Sie möglichst viel Information. »Was wäre, wenn ich zwei nähme?« – »Was wäre, wenn ich ihn selbst transportiere und auf die Lieferung verzichte?« – »Was, wenn ich noch einen Blueray-Player dazu kaufe?« Auch wenn Sie nichts davon beabsichtigen, erfahren Sie so, über welchen Spielraum Ihr Gegenüber verfügt.

Machen Sie das Fragen zu einer Gewohnheit. Wenn Sie jemand »Idiot« nennt, dann sollte Ihre Reaktion sein: »Warum hältst Du mich für einen Idioten?«¹⁶ Sie wollen wissen, was im Kopf des anderen vorgeht, und daher bitten Sie immer darum, mehr zu erfahren. Hervorragende Verhandler lassen sich nicht aus der Ruhe bringen, sondern behalten immer Ihre Ziele vor Augen. Wenn mir mein achtjähriger Neffe sagt, dass er mich hasst, nachdem ich ihm ein Nutellabrot geschmiert habe, ist das erst einmal verletzend. Wenn er dann aber meine Frage nach dem Warum? damit beantwortet, dass er eben Lust auf Eis zum Frühstück hatte, dann kann ich wieder darüber lächeln.

Mehr zu wissen, bringt Ihnen den entscheidenden Vorteil. Auch wenn es Ihnen erst schwerfallen wird: Fragen Sie Ihren verärgerten Kunden, was er an Ihnen so verabscheut und an Ihrer Konkurrenz so liebt, und sie werden sich wundern, was Sie so alles erfahren.

Fragen Sie auch dann, wenn es auf den ersten Blick aussichtslos erscheint. Ihr Gegenüber sagt: »Wir verhandeln niemals über den Preis.« Werfen Sie die Flinte nicht ins Korn, sondern fragen Sie sofort: »Worüber können wir dann verhandeln? Über den Liefertermin, die Ausstattung, die Zahlungsmethode?« Oft sind die relevanten Informationen versteckt, zum Beispiel in der Floskel: »Im Moment stehe ich Ihnen dafür leider nicht zur Verfügung.« Und schon sollten Sie weiter fragen: »Wer steht denn dafür zur Verfügung?« Oder: »Wofür stehen Sie denn dann zur Verfügung?« Sie hören: »Da kann ich leider nichts machen«, und fragen sofort: »Wer kann denn was machen?«

Früh beginnen

Wenn ich in Fernsehtalkshows zu Gast bin, fällt mir etwas Interessantes auf: Bevor man auf Sendung ist, plaudern alle sehr locker und vertraut miteinander. Sobald aber die Kameras rot auf leuchten und wir auf Sendung sind, schlüpft jeder in seine Rolle: der rebellische Schauspieler, die Grande Dame der Oper, der kalte Banker. Bei Verhandlungen ist es nicht anders: Sobald man am Tisch sitzt und die Verhandlung für eröffnet erklärt, zieht sich jeder in eine Rolle zurück: die harte Unternehmerin, der sture Gewerkschaftsvertreter, der stets ungerecht behandelte Azubi.

Daher liegt der Schlüssel zur Informationsgewinnung (wie vorher beim Beziehungsauf bau) darin, schon mit ihr zu beginnen, bevor die Verhandlung offiziell startet und jeder in seine Rolle geschlüpft ist. Und Sie werden sehen, dass Fragen beantwortet werden, die während der Verhandlung nur ein Kopfschütteln ernten, begleitet von einem: »Wir sind mitten in der Verhandlung, das kann ich Ihnen jetzt doch wohl kaum sagen.«

Wenn Sie Ihre Affäre nach der ersten gemeinsamen Nacht fragen, wie viele Herren sie schon kannte, ist die Chance hoch, es zu erfahren. Je mehr Zeit Sie zusammen verbringen und je mehr ihre Rolle von Affäre zu Freund/Freundin wechselt, desto schwieriger wird die Informationsgewinnung. Es kann natürlich sein, dass die Antwort Sie schockiert – das ist eben der Preis des Wissens. In einer Verhandlungssituation ist aber erschütterndes Wissen erst Recht wertvoll. Ihr potenzieller Angestellter erhofft sich ein Jahresgehalt von 80 000 Euro, aber Sie können nicht mehr als 50 000 Euro bieten? Gut, dass Sie das vorher in Erfahrung gebracht haben! Sie können nun die Verhandlungen abbrechen oder Sie korrigieren gleich zu Beginn seine Erwartungen. Das ist jetzt noch deutlich leichter, als wenn Sie erst einmal am Verhandlungstisch sitzen.

Schwäche zeigen

Herb Cohen ist einer der bekanntesten Verhandler der Welt – unzählige US-Präsidenten und Vorstandsvorsitzende nahmen bereits seine Dienste in Anspruch. »Wenn mich Leute das erste Mal sehen, sind sie enttäuscht«, sagt er. Er ist klein, seine Anzüge sitzen miserabel und er wirkt wie ein trottliger Onkel. Das ist allerdings mehr Kalkül als Zufall, denn er ist überzeugt davon, dass Menschen viel mehr von sich preisgeben, wenn sie ihr Gegenüber für ungefährlich halten.

Tatsächlich ist es so, dass die Befragten dem vermeintlich armen Kerl sogar helfen wollen. Oder könnten Sie jemandem gegenüber knallhart sein, der schwach und bescheiden wirkt und Sie geradezu um Hilfe anf leht? Denken Sie an Peter Falk in seiner Rolle als Inspektor Columbo. In seinem zerknitterten Trenchcoat an einer alten Zigarre kauend, erfuhr er durch seine scheinbar konfusen Fragen viel mehr über den Täter als ein aggressiver Verhörspezialist vom Schlage eines Drill Sergeants. Die Indizien allein hätten in kaum einem seiner Fälle zu einer Verurteilung geführt. Entscheidend waren stets die Informationen, die ihm die Mörder aufgrund ihrer vermeintlichen Überlegenheit bereitwillig gaben.

Sie müssen jetzt nicht gleich Ihre Manteltasche mit Steinen vollstopfen und wochenlang in den Regen hängen. Zeigen Sie, dass Sie den anderen sehr schätzen, loben Sie sein Fachwissen und seine Erfahrung und er wird seine Verteidigung vernachlässigen. Seien Sie wie Sokrates und geben Sie zu verstehen, wie wenig Sie wissen, um viel zu lernen. Messerscharfe Wirtschaftsanwälte wirken am Verhandlungstisch wie die harmlosesten Kerlchen: »Ich verstehe nicht ganz.« – »Wie meinen Sie das, könnten Sie das einem Laien erklären?« Das heißt nicht, dass Sie sich dumm stellen sollen, es genügt, um Klarstellung zu bitten. Wenn es Ihnen peinlich sein sollte, als Laie vermeintliche Fachleute zu löchern, rufen Sie sich einfach ins Bewusstsein, dass die Ehrfurcht vor Experten ihren Anfang nahm, als Alchimisten noch nach dem Stein der Weisen suchten und Theologen Abhandlungen über das Erkennen von Hexen verfassten.¹⁷

Herb Cohen berichtet von einer Verhandlung, bei der einer der Beteiligten ein Ticken hörte und das Gegenüber danach fragte: »Oh, das ist nur mein Schrittmacher.« Sofort ließ der Fragende in seiner Deckung nach und wurde weicher. Nach vielen Verkäufen und ebenso vielen Nachlässen fand er Jahre später heraus, dass Schrittmacher überhaupt nicht hörbar ticken.

Aktives Zuhören für Verhandler

Eine Verhandlung ist kein Kampf: Versuchen Sie nicht, jedes Wort und jedes Argument des anderen sofort zu widerlegen. Wir sind häufig voreilig darin, ein Haar aus der Suppe herauszufischen, die der andere uns serviert. Gerade, wenn ich einen Vortrag oder ein Seminar vor Anwälten halte, merke ich, dass viele Zuhörer bei jedem Satz überlegen, ob dieser zu bereits Gesagtem im Widerspruch steht; und zwar ohne sich das vollständige Argument anzuhören. Was in zivilrechtlichen Streitigkeiten sinnvoll ist, ist in den meisten anderen Situationen eher schädlich. Die einen mehr, die anderen weniger – aber wir alle betrachten das, was der andere sagt, zu häufig als Herausforderung. Statt uns auf die Inhalte einzulassen, statt zu versuchen, das für uns Interessante und Relevante in Übereinstimmung zu bringen, schießen wir auf alles, was uns auf den ersten Blick nicht passt, als ob dafür Punkte verteilt würden. Widerstehen Sie dieser Versuchung und üben Sie sich in dem, was Sigmund Freud »Ausschaltung der Kritik« nannte.¹⁸

Hören Sie erst einmal zu – mit Zuhören ist aber nicht bloß Ausreden-Lassen gemeint. Es ist ein sehr großer Unterschied, ob Sie nur höf lich darauf warten, dass der andere seinen Satz beendet hat, bevor Sie loslegen, oder ob Sie die Worte des anderen tatsächlich auf sich wirken lassen. Wenn Sie jemanden unterbrechen, wird er sich nicht nur ärgern, er wird Ihnen auch kaum zuhören, da seine Gedanken wie ein Band zu Ende laufen.¹⁹

»Aktives Zuhören« und »Ref lektieren« sind Begriffe aus der klinischen Psychologie, die vom US-amerikanischen Psychotherapeuten Carl Rogers schon in den Fünfzigerjahren eingeführt wurden.²⁰ Rogers wollte damit ein entscheidendes Problem der Psychotherapeuten lösen, das auch ein Problem der Verhandler ist, nämlich herauszufinden, was im Kopf des Gegenübers tatsächlich vorgeht.

Aktiv zuzuhören ist im Grunde sehr einfach: Unterbrechen Sie nicht. Auch wenn der andere anscheinend völlig falsch liegt, dürfen Sie nicht voreilig reagieren, weil Sie sonst den Informationsf luss unterbrechen. Schauen Sie ihn an, nicken Sie und sagen »Aha« oder »Soso«. Haken Sie immer wieder nach: »Und dann?« – »Was haben Sie denn gemacht?«²¹ Miserable Verhandler reden ständig selbst, mittelmäßige sitzen still mit einem Pokerface. Die besten aber zeigen stets Interesse, Respekt und Verständnis und hören – wie auch die besten Verkäufer – deutlich mehr zu, als dass sie reden.

Aktives Zuhören ist also kein Freundschaftsdienst, sondern bringt Ihnen selbst am meisten. »Ich habe noch nie etwas gelernt, während ich geredet habe«, sagt die Talk-Legende Larry King. Und tatsächlich bekommt derjenige, der während der Verhandlung am wenigsten redet, die meisten Informationen. Das ist durchaus wörtlich zu verstehen: Wenn Sie schweigen, fühlt sich Ihr Gegenüber geradezu genötigt, zu sprechen. Wenn Sie dem anderen eine Frage gestellt haben und er antwortet nicht oder nicht zufriedenstellend, dann widerstehen Sie der Versuchung, die Stille mit weiterem Gerede zu füllen. Sagen Sie nichts und lassen Sie die Stille auf Ihr Gegenüber wirken.

Der Gipfel der Schmeichelei ist für einen Redner, wenn sich die Zuhörer Notizen machen. Auch nach Hunderten von Vorlesungen und Vorträgen bin ich immer wieder von Stolz erfüllt, wenn meine anscheinend güldenen Worte mit emsiger Feder notiert werden, als ob es die Worte des großen Vorsitzenden höchst persönlich wären. Es mag sein, dass meine Zuhörer in Wahrheit ihre Einkaufsliste aufsetzen, aber der Anblick erfüllt mich dennoch mit Glück. Dementsprechend ist das Notieren der Gipfel des aktiven Zuhörens. Ihr Verhandlungsparter fühlt sich geschätzt und erhört.

Selbst wenn Sie denken, dass der andere lediglich Unsinn von sich gibt, der nicht einmal eine Notiz auf einem vergilbten Löschblatt wert ist, dann ist das Notieren umso effektiver: Sie sind wahrscheinlich der erste, der ihn jemals ernst nimmt. Das Löschblatt können Sie danach immer noch entsorgen.

Paraphrasieren

»Die erste Pf licht eines klugen Fürsprechers, ist es, den Gegner davon zu überzeugen, dass er seine Argumente versteht«, schrieb schon der englische Dichter Samuel Taylor Coleridge. Und tatsächlich: der nächste Schritt zur Optimierung Ihrer Informationsbeschaffung ist das sogenannte Paraphrasieren. Dabei handelt es sich um eine Technik, die bereits die alten Griechen in ihrer Rhetorikausbildung lehrten. Danach geben Sie das Argument Ihres vermeintlichen Gegners direkt mit Ihren eigenen Worten wieder: »Du meinst also, dass ich die letzten drei Male entschieden habe, was wir abends machen, und Du nun auch mal an der Reihe wärst?« Im alten Griechenland und auch an der mittelalterlichen Universität in Paris mussten die Studenten dieses Ritual so lange durchführen, bis beide Parteien übereinstimmten, dass sie genau dasselbe meinen.

Statt: »Ja, genau, das meine ich!« werden Sie vielmehr Aussagen wie »Da fehlt was!« oder »Das haben Sie völlig falsch verstanden!« zu hören bekommen.²²

Wenn Sie Ihrem Gesprächspartner zeigen, dass er erhört und sogar verstanden wurde, ersparen Sie sich unzählige Ausführungen zum gleichen Thema. Wie oft wiederholen wir die uns wichtigen Punkte, einfach weil wir das Gefühl haben, nicht zur Kenntnis genommen worden zu sein? Ich empfehle Ihnen nicht, dass Sie in jeder Verhandlung den verständnisvollen Gutmenschen spielen sollen, sondern dass Sie diese Techniken anwenden sollen, weil Sie Ihnen sehr viele nützliche Informationen einbringen.

Nutzen Sie diese Technik auch umgekehrt und fragen Sie Ihren Verhandlungspartner, wie er Sie versteht: »Warum ist mir denn der Liefertermin so wichtig?« So bringen Sie Ihr Gegenüber dazu, Ihre Gründe zu verstehen und darüber zu ref lektieren. Dass Ihr Gegenüber Sie versteht, ist ebenso wichtig, wie dass Sie ihn verstehen.

Die britischen Forscher Neil Rackham und John Carlisle begleiteten 51 von ihren Kollegen als besonders effektiv eingestufte Verhandler in echten Verhandlungssituationen. Danach verglichen sie deren Vorgehen mit dem, das mittelmäßig bewertete Verhandler an den Tag legten. Dabei kristallisierten sich folgende Unterschiede heraus: Hervorragende Verhandler verbringen 38,5 Prozent ihrer Zeit damit, Fragen zu stellen und diese zu paraphrasieren. Mittelmäßige Verhandler dagegen wenden nur die Hälfte, nämlich 18 Prozent ihrer Zeit dafür auf. Es überrascht also kaum, dass der Leiter des Harvard Negotiation Projects, William Ury, im Paraphrasieren gar eine der effektivsten Techniken im Repertoire des Verhandlers sieht.

Negotiator’s Dilemma

Wenn westliche Staaten mit Diktaturen verhandeln, haben sie immer einen entscheidenden Nachteil: Abgesehen davon, dass ihre Pendants zum Teil schon Jahrzehnte auf ihrem Posten sitzen und über entsprechende Erfahrung verfügen, dringt kaum Information über sie nach außen.²³ Das war im Kalten Krieg der Fall, in dem Sowjet zu einem festen Begriff wurde für einen Verhandler, der stets »Njet« sagt oder – wie der sowjetische Regierungschef Molotow: »Nokay«. Und das ist auch heute noch so, wenn etwa die USA mit Nordkorea verhandeln: Kaum etwas aus der Diktatur dringt an die Öffentlichkeit, wohingegen jedes Detail der Amerikaner, einschließlich der Lieblingsfarbe und der Ehesorgen des Verhandlungsführers, in den US-Nachrichten detailliert auf bereitet wird. Laute Kritik der Opposition und Demonstrationen tun ihr Übriges, um die eigenen Verhandler unter Druck zu setzen, und sie ihrer Alternativen zu berauben. Der nordkoreanische James Bond muss lediglich CNN einschalten und im Internet surfen, um alles Wichtige über die Gegenpartei herauszufinden.

Ein Sowjet will nur haben und nichts geben, einschließlich Informationen. Wenn Sie einem solchen gegenüber sitzen, wird er Sie mit Fragen bombardieren. Ein Amateur würde artig darauf antworten und erst danach – wenn überhaupt – seine Fragen stellen. In Anlehnung an das spieltheoretische Gefangenendilemma gibt es in der Verhandlungstechnik das Negotiator’s Dilemma: Jede Partei verliert, wenn allein sie Informationen preisgibt. Beide verlieren, wenn niemand etwas sagt. Die Frage ist also: Wer fängt an?

Beantworten Sie eine Frage und stellen Sie dann eine Gegenfrage. Gegenseitigkeit ist hier der Schlüssel und funktioniert in den meisten Fällen: Sie geben etwas preis, der andere gibt etwas preis und so weiter.²⁴ Machen Sie den Anfang und bauen Sie so Vertrauen auf. Achten Sie aber darauf, dass Ihr Gegenüber Ihren Eröffnungszug erwidert. Erst danach geben Sie mehr Informationen. Schlechte Verhandler reden erst wie ein Wasserfall und erwarten dann von Ihrem Gegenüber, dass er entsprechend nachzieht. Ein Profi wird aber nur dann großzügig mit seinen Informationen sein, wenn Sie Schritt für Schritt vorgehen.

Wenn Ihr Gegenüber besonders stur ist, müssen Sie in die Trickkiste greifen: Sprechen Sie über viele verschiedene Verhandlungspunkte und beobachten Sie sein Verhalten. Wann ist er besonders aufgebracht und emotional? Die Chance ist groß, dass es genau diese Punkte sind, die ihm besonders am Herzen liegen.²⁵

Mögliche Informationsquellen

Sie müssen Ihre Informationen nicht unbedingt direkt von Ihrem Verhandlungspartner einholen. »Wenn Du den Weg nicht kennst, frag jemanden, der ihn schon einmal gegangen ist«, lautet ein chinesisches Sprichwort.²⁶ Fragen Sie also andere, die schon mit Ihrem Verhandlungspartner zu tun hatten. Was ist ihm wichtig? Wie sollte man am besten mit ihm umgehen?

Besichtigen Sie seinen Betrieb und plaudern Sie dabei mit möglichst vielen Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Bereichen – von der Sekretärin bis zum Hausmeister. Und wieder gilt, aktiv zuhören, Fragen stellen und paraphrasieren. Etwas über Probleme, Fristen und Engpässe zu hören, kann Gold wert sein.

Gerade Berufskollegen teilen Informationen sehr freigiebig untereinander:²⁷ Steuerberater sprechen mit anderen Steuerberatern, die sie gerade auf einer Party kennen gelernt haben, sehr detailliert über ihre Mandanten und geben dabei Details preis, die sie nicht einmal ihren Ehepartnern geben würden. Dieses Phänomen gilt für alle Branchen – vom Arzt bis zum Lkw-Fahrer. Machen Sie es sich zunutze, und nehmen Sie einen Ingenieur oder Buchhalter mit, wenn Sie die Pendants Ihres Verhandlungspartners treffen. Lassen Sie die beiden reden oder gar gemeinsam essen. Sie sollten Ihren Mitarbeiter selbstverständlich vorher instruieren, was Sie gerne erfahren würden, und worüber Ihr Mitarbeiter auf gar keinen Fall sprechen darf.

Role Reversal und Imaging

Ein erfahrener Rechtsanwalt gab einigen jungen Anwälten einen neuen Fall: eine kartellrechtliche Streitigkeit, bei der die Kanzlei den Kläger vertrat. Die Anwälte verbrachten eine Woche damit, die Klage vorzubereiten. Sie studierten die einschlägigen Kommentare und Aufsätze und durchforsteten die aktuelle Rechtsprechung. Als sie fertig waren, präsentierten sie dem Senior Partner stolz ihre Ausführungen. »Gute Arbeit«, sagte dieser »und nun noch ein wichtiger Punkt: Unser Mandant ist nicht der Kläger, sondern der Beklagte.« Die Anwälte waren schockiert: Abgesehen von der Zeitverschwendung, die Ihnen der Senior Partner durch seine absichtliche Falschinformation aufgebürdet hatte, war der Fall ihrer Ansicht nach ganz eindeutig für die gegnerische Partei zu entscheiden. Der alte Anwalt beruhigte sie: »Schon in ein paar Tagen werden Sie erkennen, dass der Kläger keine Chance hat.« Und tatsächlich: der Beklagte gewann den Prozess. Gerade das tiefe Verständnis der Anwälte für die Argumente der anderen Partei machte die Verteidigung so stark.²⁸

Unsere Ansichten hängen häufig davon ab, wessen Interessen wir gerade vertreten. Unsere Wahrnehmung wird durch die sogenannte Overconfidence Bias verzerrt. Makler sind sich sicher, dass sie Ihr Haus verkaufen werden, Anwälte sind zuversichtlich, dass sie Ihren Fall gewinnen.²⁹ Ein kleiner Tipp am Rande: Wenn Sie einen Freund um Rat fragen, sagen Sie nicht sofort, auf welcher Seite Sie stehen. So bekommen Sie eine neutralere Auskunft.

Bei der Role-Reversal-Technik tauschen wir also bewusst die Rolle mit dem anderen. Die Methode ist sehr wirkungsvoll und Sie können sie ohne große Anstrengungen selbst ausprobieren. Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einem Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten über eine mögliche Beförderung. Skizzieren Sie Ihre Bedürfnisse und Interessen. Bitten Sie dann einen Freund, Ihren Chef zu spielen, und beginnen Sie den Dialog, wie Sie ihn auch mit Ihrem Chef führen würden. Ihr Freund soll sich dabei Notizen zu Ihren Argumenten machen. Wenn Sie fertig sind, drehen Sie den Spieß um: Nun sind Sie der Vorgesetzte, und Ihr Freund spielt Sie.³⁰ Wenn Sie das Gespräch beginnen, trägt Ihnen Ihr Freund Ihre ursprünglichen Argumente vor. Wie fühlt es sich an, diese als Chef zu hören?

Sie werden sehen, dass Ihnen nun Dinge einfallen, an die Sie vorher kaum dachten: »Wie rechtfertige ich das vor den anderen Mitarbeitern?« – »Schon wieder möchte er etwas«, und so weiter … Zugleich aber fallen Ihnen auch Argumente aus der Perspektive des Vorgesetzten ein: »Er soll motiviert bleiben.« – »Bisher hatten wir nur männliche Abteilungsleiter« et cetera.

Verhandlungsberater nutzen den Rollentausch als effektive Methode in Situationen, die ins Stocken geraten sind. Sie bitten einen Vertreter beider Parteien aufs Podium und lassen sie miteinander diskutieren – mit der einen Regel, dass jeder die Position des anderen vertreten muss.³¹ Der Druck und das Ego sorgen in der Regel dafür, dass jeder sich ernsthaft Mühe gibt. Was wie ein Hochzeitsspiel aussieht, ist eine hervorragende Technik, die Perspektive des anderen zu verstehen.

Eine weitere Methode, um sich die Perspektive des anderen bewusst zu machen, ist das sogenannte Imaging. Dabei notiert jede Partei vier Punkte:

1. Wie sie sich selbst sieht
2. Wie sie die andere Partei sieht
3. Wie sie glaubt, dass die andere Partei sie beschreiben wird
4. Wie sie glaubt, dass sich die andere Partei selbst beschreiben wird

Danach werden die Antworten ausgetauscht. Bei einer Unternehmensfusion befürchteten die Vorstände beider beteiligter Unternehmen, dass sie vom anderen ausgebootet würden. Erst ein Imaging führte dazu, dass sie sich gegenseitig nicht mehr als Dämonen wahrahmen und eine weitere, sachorientierte Verhandlung war möglich.³²

Die Methoden des Imaging und des Role Reversal führen beiden Parteien die Motive und Ziele des anderen vor Augen. Sie setzen zudem ein positives Zeichen, nämlich das der Kooperation, bei der man einander zuhört und auf einander eingeht. Jedem wird deutlich, dass er an der Stelle des anderen wahrscheinlich genau so argumentieren würde.

So schrieb schon der amerikanische Industrielle Henry Ford: »Wenn es ein Geheimnis des Erfolges gibt, dann ist es die Fähigkeit, den Standunkt des anderen zu erkennen und Dinge von seinem Blickwinkel aus zu betrachten«. Wenn Sie die Interessen Ihres Gegenübers kennen, müssen Sie sich fragen, was einer Einigung im Wege stehe könnte und diese Hindernisse aus dem Weg räumen. Und – noch wichtiger – fragen Sie sich, wie Sie seine Interessen mit dem Erreichen der Ihren bedienen können. Das »nein« des anderen zu verstehen bringt häufig den Durchbruch.³³ Es ist ein entscheidender Punkt in Verhandlungen, der aber häufig ignoriert wird: Die meisten Verhandler preisen die Vorzüge an Ihrem Angebot, die ihr Gegenüber am meisten kosten – nicht aber die, die ihm am meisten wert sind.³⁴ Nicht aus böser Absicht, sondern schlicht und ergreifend, weil ihnen der Unterschied nicht klar ist. Hervorragende Verhandler – wie auch hervorragende Verkäufer – legen den Schwerpunkt ihrer Verhandlungen darauf zu erfahren, was dem anderen wichtig ist, bevor sie ihm ihr Angebot machen. Beginnen Sie die Verhandlung immer mit einer Frage: »Wie ist Ihre Situation?« Damit fragen Sie den anderen um Rat und zeigen Interesse an seinen Gedanken und Gefühlen. Sie signalisieren Offenheit und kommen so an relevante Informationen.³⁵