Am 5. August 2011, nur Momente, nachdem die US-Regierung hatte erleben müssen, wie zum ersten Mal in der Geschichte der Vereinigten Staaten eine Rating-Agentur ihre Kreditwürdigkeit herabgestuft hatte, hob der Markt für U.S. Treasury Bonds zu einem wahren Höhenflug ab. Vier Tage später lag der Zinssatz, den die US-Regierung für ihre neu ausgegebenen Zehn-Jahres-Anleihen zahlen musste, bei 2,04 Prozent, auf dem niedrigsten je notierten Stand. Der Goldpreis stieg parallel zum Preis für US-Schatzanweisungen, doch die Preise praktisch aller Wertpapiere und Anleihen in den westlichen Industrieländern befanden sich im freien Fall. Eine der großen US-Rating-Agenturen hatte behauptet, die Wahrscheinlichkeit, dass die US-Regierung ihre Schulden bezahlen könne, sei gesunken, was unter dem Strich zur Folge hatte, dass es für die US-Regierung billiger und für alle anderen teurer wurde, sich Geld zu leihen. Das sagte eine Menge darüber aus, was man über die Möglichkeiten der US-Regierung, über ihre Verhältnisse zu leben, wissen musste: Im Augenblick verfügte sie quasi über einen Blankoscheck. Je wackliger die Regierung der Vereinigten Staaten bis zu einem gewissen, in weiter Ferne liegenden Punkt zu sein schien, umso billiger würde sie sich Geld leihen können. Die USA waren noch nicht in den |192|Teufelskreis geraten, der die Finanzmärkte der europäischen Länder bedrohte: Ein Augenblick des Zweifelns zieht höhere Kreditkosten nach sich, was zu vermehrten Zweifeln und noch höheren Kreditkosten führt, und so weiter, bis man in der Haut der Griechen steckt. Befürchtungen, die USA könnten das Geld, das sie sich geliehen hatten, nicht zurückzahlen, entbehrten immer noch der Realität.
Am 19. Dezember 2010 brachte das Fernsehnachrichtenmagazin 60 Minutes einen dreizehnminütigen Beitrag über Staats- und Kommunalhaushalte in den USA. Der Moderator Steve Kroft führte ein Interview mit einer Wall-Street-Analystin namens Meredith Whitney, die 2007 aus dem Schatten ins Scheinwerferlicht der Öffentlichkeit getreten war, als sie zutreffend vorausgesagt hatte, dass die Citigroup gezwungen sein würde, ihre Dividende zu kürzen, weil ihre Verluste im Subprime-Hypothekenmarkt viel größer waren als angenommen. In dem 60-Minutes-Beitrag hieß es, dass Bundes- und Kommunalregierungen gemeinsam ein Jahresdefizit von etwa einer halben Billion Dollar zu bewältigen hätten, während eine Lücke von weiteren eineinhalb Billionen Dollar zwischen dem klaffte, was die Regierungen ihren Pensionären schuldeten, und dem Geld, das ihnen zur Verfügung stand, um sie zu bezahlen. Whitney wies darauf hin, dass selbst diese Zahlen nicht verlässlich und höchstwahrscheinlich optimistisch seien, da die Regierungen der Bundesstaaten nicht gerade verschwenderisch seien hinsichlich der Weitergabe von Informationen über ihre Finanzen an die Öffentlichkeit. Der Gouverneur von New Jersey, Chris Christie, pflichtete ihr bei und fügte hinzu: »So, wie es ist, wo läge da der Unterschied, wenn es noch schlimmer wäre?« Die Summe, die alle US-Staaten zusammen ihren Pensionären und Rentnern schuldeten, war so groß, dass sie unmöglich bezahlt |193|werden konnte, gleichgültig, wie hoch der Betrag genau war. Am Ende des Beitrags richtete Kroft an Whitney die Frage, wie sie die Fähigkeit und die Bereitschaft der Staaten, ihre Schulden zurückzuzahlen, einschätze. In ihren Augen bestand nicht wirklich die Gefahr, dass die Bundesstaaten pleitegehen würden, weil diese die Möglichkeit hatten, ihre Probleme auf die Landkreise und Kommunen abzuwälzen. Sie hielt es jedoch für wahrscheinlich, dass es auf diesen niedrigeren Verwaltungsebenen, auf denen das amerikanische Leben gelebt wurde, zu ernsthaften Problemen kommen würde. »Es könnte fünfzig bis hundert substanzielle Pleiten geben, vielleicht sogar mehr«, sagte sie. Von Kroft gefragt, wann die Leute anfangen müssten, sich über die Finanzkrise der Städte Sorgen zu machen, antwortete sie: »Darüber wird man sich innerhalb der nächsten zwölf Monate Sorgen machen müssen.«
Ihre Worte erwiesen sich als sich selbst erfüllende Prophezeiung: Kaum hatte sie sie ausgesprochen, fingen die Leute an, sich über die städtischen Finanzen im Lande zu sorgen. Am nächsten Tag rutschten die Kurse für Kommunalanleihen in den Keller. Die Talfahrt setzte sich einen Monat lang fort. Es ging so tief bergab und Whitneys Prognose wurde so viel Beachtung geschenkt, dass sich Investmentmanager, die ihren Kunden zu Kommunalanleihen geraten hatten, genötigt sahen, mehr Leute einzustellen, die die finanzielle Situation der Bundesstaaten und der Städte analysieren und Whitney widerlegen sollten. (Einer von ihnen nannte es das »Meredith-Whitney-Vollbeschäftigungs-Gesetz für Kommunalanleihen-Analysten«.) In der Finanzwelt wurde ein neues Literaturgenre geboren, das eigens erfunden worden war, um Leser zu überzeugen, dass Whitney nicht wusste, wovon sie sprach. Sie war gegen diesen Vorwurf nicht gefeit: Bis zu dem Tag, an dem sie bei 60 Minutes |194|aufgetreten war, hatte sie sich, soweit bekannt war, nie mit der Finanzsituation von US-amerikanischen Städten beschäftigt. Viele der gegen sie gerichteten Artikel warfen ihr vor, eine sehr konkrete Vorhersage gemacht zu haben – bis zu hundert Pleiten innerhalb eines Jahres! –, die sich nicht erfüllt hatte. (Ein Schlagzeilenbeispiel von Bloomberg News: MEREDITH WHITNEY VERLIERT GLAUBWÜRDIGKEIT MIT 60-PROZENTIGEM RÜCKGANG VON STÄDTISCHEN PLEITEN.) Der Sturm, den die kurze Marktpanik ausgelöst hatte, riss alle mit, die auch nur im Entferntesten etwas mit kommunalen Finanzen zu tun hatten. Sogar das unparteiische, unvoreingenommene und besonnene Center on Budget and Policy Priorities, eine Denkfabrik in Washington, D.C., veröffentlichte eine Erklärung, in der es hieß, es sei der »falsche Eindruck entstanden, dass drastische Sofortmaßnahmen ergriffen werden müssten, um einen bevorstehenden fiskalischen Zusammenbruch abzuwenden«. In Nachrichtenbeiträgen wurde dies als Reaktion auf Meredith Whitney gewertet, da außer ihr weit und breit niemand in Sicht war, dem man hätte vorwerfen können, eine solche Vorhersage gemacht zu haben.
Aber sie hatte überhaupt nichts Derartiges gesagt: Man hatte ihr die Worte im Mund herumgedreht, um ihre Botschaft angreifbarer zu machen. »Sie bezog sich auf die Selbstgefälligkeit der Rating-Agenturen und Investmentberater, die behaupten, es gebe nichts, worum man sich Sorgen machen müsse«, erklärte ein Mitarbeiter von 60 Minutes, den ich gebeten hatte, die Transkripte des Interviews für mich durchzusehen, um mich zu vergewissern, dass ich wirklich gehört hatte, was ich glaubte, gehört zu haben. »Sie sagte, es gebe etwas, worum man sich Sorgen machen müsse, und innerhalb von zwölf Monaten würde das für jeden offensichtlich sein.«
|195|Was immer sie sonst noch getan haben mochte, jedenfalls hatte Meredith Whitney den neuralgischen Punkt im US-amerikanischen Finanzsystem gefunden: die Angst, dass amerikanische Städte das Geld nicht zurückzahlen würden, das sie sich geliehen hatten. Anders als der Markt für amerikanische Staatsanleihen war der Markt für Kommunalanleihen leicht aus dem Gleichgewicht zu bringen. US-amerikanische Städte waren in dem gleichen Teufelskreis gefangen, der Griechenland gezwungen hatte, Hilfe beim Internationalen Währungsfonds zu suchen.
Um Zweifel zu schüren und die Kreditkosten für Bundesstaaten und Kommunen in die Höhe zu treiben, brauchte es nur ein paar Sätze im Fernsehen, gesprochen von einer Frau ohne Erfahrung im Markt für Kommunalanleihen. Und das Erstaunlichste war: Sie hatte ihre Äußerungen noch dazu mit nichts belegt. Sie hatte einen umfassenden, detaillierten Bericht über staatliche und kommunale Finanzen verfasst, aber außer einer Handvoll ihrer Kunden wusste niemand, was darin stand. »Wenn ich einer dieser wirklich fiesen Hedgefonds-Typen wäre«, bemerkte ein Hedgefonds-Manager mir gegenüber, »würde ich mich zurücklehnen und sagen: ›Das ist eine Herde Rinder, unter denen man eine Stampede auslösen kann.‹«
Was Meredith sagen wollte, war interessanter als das, was man ihr vorwarf, gesagt zu haben. Sie interessierte sich nicht sonderlich für den Kommunalanleihen-Markt und auch nicht dafür, wie viele Städte möglicherweise pleitegehen würden. Wie sie es ausdrückte: »Wen interessiert schon der stinkende Kommu-Anleihen-Markt?« Sie war überhaupt nur in diesen Markt hineingestolpert, weil sie zu der Erkenntnis gekommen war, dass die Volkswirtschaft der Vereinigten Staaten ein |196|Sammelsurium kommunaler Wirtschaftssysteme darstellt. Um das System der kommunalen Ökonomien zu durchschauen, musste sie abschätzen können, wie sich staatliche und regionale Regierungen vermutlich verhalten würden, und um eine solche Abschätzung treffen zu können, musste sie deren finanzielle Situation kennen. Also hatte sie sich völlig ungeplant zwei Jahre lang damit beschäftigt, Informationen über staatliche und kommunale Finanzen zusammenzutragen. »Ich hatte nicht die Absicht, das zu tun«, erklärte sie. »Kein einziger meiner Kunden hat es verlangt. Ich habe mich nur mit dem Thema beschäftigt, weil ich es selbst verstehen wollte. Es fing mit einer Frage an: Wie kann es sein, dass das geschätzte Bruttoinlandsprodukt so hoch ist, wenn die Bundesstaaten, deren Wirtschaft während des Booms erfolgreicher gewesen war als die US-Wirtschaft, jetzt weniger erwirtschafteten als diese – und wenn sie 22 Prozent dieser Wirtschaft repräsentierten?« Eine gute Frage.
In der Zeit von 2002 bis 2008 hatten die US-Bundesstaaten parallel zu ihren Bürgern Schulden angehäuft: Der Stand ihrer Verschuldung insgesamt hatte sich fast verdoppelt und die Ausgaben der Staaten waren um zwei Drittel angestiegen. Gleichzeitig hatten sie ihre Rentenkassen systematisch um eineinhalb Billionen Dollar unterfinanziert. Vermutlich im Gegenzug dazu wurden mit den bestehenden Rücklagen immer riskantere Anlagengeschäfte getätigt. 1980 befanden sich gerade einmal 23 Prozent des in staatlichen Rentenkassen angesammelten Geldes in Aktien investiert, 2008 war diese Zahl auf 60 Prozent gestiegen. Um dem noch die Krone aufzusetzen, waren die Verantwortlichen der Rentenkassen offenbar unisono überzeugt, in einer Zeit, in der die US-Notenbank die Zinssätze auf null gesenkt hatte und dort auch halten wollte, |197|mit dem Geld, das ihnen zur Verfügung stand, 8 Prozent Gewinn machen zu können. Wenn man dann noch unterfinanzierte Krankenkassen, eine Senkung der Regierungszahlungen an die Bundesstaaten, einen Rückgang der Steuereinnahmen aufgrund der schwachen Konjunktur in die Rechnung einbezog, blickte man auf billionenschwere Haushaltslöcher, auf die es nur zwei Reaktionen gab – massive Ausgabenkürzungen bei den öffentlichen Dienstleistungen oder Pleite – oder beides gleichzeitig. Meredith Whitney hielt eine Pleite für unwahrscheinlich, zumindest auf staatlicher Ebene, weil der Staat die Kommunen zur Ader lassen konnte, um Anleihegelder zurückzuzahlen. Es waren die Städte, die am meisten zu leiden haben würden. »Das Beängstigende an den staatlichen Geldverwaltern«, erklärte Whitney, »ist die Tatsache, dass sie keine Ahnung von der Finanzsituation ihrer eigenen städtischen Gemeinden haben.«
»Woher wissen Sie das?«
»Weil ich sie gefragt habe!«
Möglicherweise waren alle Staaten gleich geschaffen, aber jetzt waren sie alles andere als gleich. Die Staaten, die den größten Wirtschaftsboom erlebt hatten, sahen sich nun der schlimmsten Flaute gegenüber. »Wie gehen die Vereinigten Staaten aus der Kreditkrise hervor?« Diese Frage stellte Whitney sich selbst. »Weil sich die Kreditkrise von Region zu Region so unterschiedlich ausgewirkt hat, war ich überzeugt, dass sich am Ende eine Neuverteilung strukturschwacher und strukturstarker Regionen herauskristallisieren würde. Unternehmen geht es im Allgemeinen in strukturstarken Bundesstaaten besser; Bürger siedeln sich da an, wo es Arbeitsstellen gibt. Letztendlich folgen die Menschen den Unternehmen.« Das Land würde sich ihrer Ansicht nach zunehmend in Zonen |198|finanzieller Sicherheit und finanzschwache Zonen aufteilen. Und je deutlicher den Menschen bewusst würde, welche Zone zu welcher Kategorie gehörte, umso größer würden die Spannungen zwischen den beiden werden. (»Indiana wird sagen: ›Kommt überhaupt nicht infrage, dass wir New Jersey aus der Klemme helfen!‹«)
Die Lage würde sich in dem Maße verschärfen, in dem den Leuten bewusst wurde, welche Staaten in einer schweren Krise steckten und welche nicht. »Wer genug Geld hat, um sich anderswo niederzulassen, wird es tun«, schrieb Whitney in einem Bericht an ihre Wall-Street-Kunden, »wer kein Geld für einen Umzug hat, wird bleiben. Letztere werden zunehmend von staatlicher und kommunaler Unterstützung abhängig sein. Letztendlich wird es auf eine ›Tragik der Allmende‹ hinauslaufen.«
Meredith Whitney ging es bei ihren Recherchen nicht darum, Zusammenbrüche im Kommunalanleihen-Markt vorherzusagen. Ihr Ziel war es vielmehr, Staaten miteinander zu vergleichen, damit sie einer Bewertung unterworfen werden konnten. Sie wollte ein Gespür dafür bekommen, wer in den Vereinigten Staaten die Rolle der Griechen und wer die der Deutschen übernehmen würde. Wer stark und wer schwach war. Im Zuge ihrer Recherchen hatte sie die furchterregendsten Finanzplätze der USA aufgestöbert.
»Und welches ist nun der furchterregendste Staat?«, erkundigte ich mich.
Sie musste sich nur etwa zwei Sekunden besinnen.
»Kalifornien.«
***
An einem Sommermorgen radelte ich um sieben Uhr mit einem Fünftausend-Dollar-Mountainbike mit Titanrahmen, das |199|ich vorsichtshalber schon am Vorabend geliehen hatte, über die Strandpromenade von Santa Monica zu der Straßenecke, die Arnold Schwarzenegger mir als Treffpunkt genannt hatte. Er tauchte auf die Minute pünktlich in einem schwarzen Cadillac-Geländewagen auf, an dessen Heck ein Fahrradträger mit ein paar ramponierten alten Drahteseln montiert war. Ich hatte mich so etwa mit dem Neuesten ausstaffiert, was der Markt an Fahrradmonturen zu bieten hatte, er trug eine grüne Fleecejacke, Shorts und weiche slipperartige Latschen, die darauf schließen ließen, dass ihm seine äußere Erscheinung erstaunlich gleichgültig und dass er sich seiner Männlichkeit sehr sicher war. Seine Frisur zeigte noch annähernd die Form, in die sie ein Kissen gedrückt hatte, und seine Lider waren schwer, obwohl er felsenfest behauptete, schon seit eineinhalb Stunden auf den Beinen zu sein und Zeitungen gelesen zu haben. So sieht der Tagesablauf des ehemaligen Gouverneurs von Kalifornien sehr oft aus: Nachdem er die Zeitungen durch hat, fährt er Rad, um seinen Kreislauf in Schwung zu bringen, und anschließend geht es ab in den Kraftraum.
Er zerrt eines der Räder vom Heckträger, schwingt sich in den Sattel und setzt sich auf einer jetzt schon verkehrsreichen Ocean Avenue in Bewegung. Er trägt keinen Helm, fährt über rote Ampeln und saust an Durchfahrt-verboten-Schildern vorbei, ohne Notiz von ihnen zu nehmen. Wenn er eine dreispurige, stark befahrene Straße überqueren will, macht er sich nicht die Mühe, einen Blick über die Schulter zu werfen, sondern streckt einfach die Hand aus und schwenkt um, in der festen Überzeugung, dass das, was hinter ihm sein mag, schon bremsen wird. Sein Rad hat mindestens zehn Gänge, aber für ihn existieren nur zwei: null und in die Pedale treten, so |200|schnell er kann. Nach noch nicht einmal einem Kilometer fährt er so schnell, dass ihm vom Gegenwind Tränen über die Wangen laufen.
Er muss einer der Menschen mit dem weltweit höchsten Wiedererkennungseffekt sein, scheint sich aber keine Sorgen zu machen, dass ihn jemand erkennen könnte, und es erkennt ihn auch niemand. Vielleicht liegt es daran, dass Menschen, die im Morgengrauen aufstehen, um zu joggen, zu skaten oder zu walken, zu sehr mit ihrer eigenen Aktivität beschäftigt sind, um aus ihrem Trancezustand zu erwachen. Vielleicht überrumpelt er sie aber auch einfach nur. Er hat kein Gefolge im Schlepptau, nicht einmal einen Leibwächter. Sein wirtschaftspolitischer Berater David Crane und sein Medienberater Adam Mendelsohn, die mitgekommen waren, weil es lustig zu werden versprach, waren weit zurückgefallen. Jeder, der hingesehen hätte, hätte gedacht: Irgendwie sieht der Typ aus wie Arnold Schwarzenegger, aber es kann nicht Arnold sein, weil Arnold auf keinen Fall um sieben Uhr morgens allein hier auf dem Fahrrad herumdüsen und versuchen würde, sich umzubringen. Erst als wir an einer roten Ampel anhalten müssen, kommt es zu einem nennenswerten Kontakt mit der Öffentlichkeit. Eine Frau, die einen Kinderwagen vor sich herschiebt und gleichzeitig telefoniert, überquert vor ihm die Straße und stutzt. »O … mein … Gott«, keucht sie in ihr Telefon. »Es ist Bill Clinton!« Sie ist keine drei Meter entfernt, spricht aber weiter mit ihrem Telefon, als wäre der Mann eine Fiktion. »Ich bin hier mit Bill Clinton.«
»Das ist einer der Typen, um die es einen Sexskandal gab«, kommentiert Arnold lächelnd.
»Moment … warte mal«, redet die Frau in ihr Telefon. »Vielleicht ist es doch nicht Bill Clinton.«
|201|Bevor sie ihn endgültig identifiziert hat, wird die Ampel grün und wir sind weg.
Sein Leben setzt sich aus einer Reihe sorgsam inszenierter Erfahrungen zusammen. Er selbst gestaltet es jedoch in keiner Weise als Inszenierung. Er ist authentisch, lebendig und bereit zu improvisieren: Ich bin nicht einmal sicher, ob er selbst weiß, was er als Nächstes tun wird. Er ist nicht wirklich bescheiden, aber wenn ich sein Leben gelebt hätte, wäre ich es möglicherweise auch nicht, obwohl ich wahrscheinlich häufiger Bescheidenheit vortäuschen würde, als er das tut, was so ungefähr nie der Fall ist. Was ihn vor Selbstbefangenheit bewahrt, ist, abgesehen von seiner angeborenen Neugier, ein absoluter Mangel an selbstreflexivem Interesse. Er lebt so, wie er Fahrrad fährt: Was vor ihm liegt, ist ihm viel wichtiger als das, was hinter ihm ist. Während seiner Amtszeit hat er keine wie auch immer gearteten persönlichen Aufzeichnungen gemacht. Ich finde es erstaunlich, wenn er heute sagt, dass er nicht einmal kurze Notizen verfasst hat, anhand deren er sich später seine Erfahrungen und seine diesbezüglichen Gedanken hätte in Erinnerung rufen können. »Warum sollte man so etwas tun?«, meint er. »Das ist so, wie wenn du nach Hause kommst und sollst deiner Frau erzählen, wie dein Tag war. Ich habe gemacht, was ich machen musste, und das reicht.« Wenn er einen langen Arbeitstag als Gouverneur hinter sich gebracht hatte, wollte er im Grunde nur noch eines tun: Gewichte heben.
Wir sind erst ein paar Kilometer gefahren, als er abschwenkt und in einen schmalen Weg gegenüber von Venice Beach abbiegt. Er erträgt mich mit Geduld; ich habe ihm Löcher in den Bauch gefragt, habe wissen wollen, wie es war, als er damals 1968 nach Amerika kam, mit wenig Geld, noch weniger Englischkenntnissen, genau genommen mit nichts als Bizeps, Trizeps, |202|Bauch- und Beinmuskeln, für die er sich nicht wirklich etwas kaufen konnte. Er hält vor einer hohen Backsteinmauer an. Sie zieht sich um ein Steinhaus, das einmal imposant gewesen sein mag, jetzt aber alt, düster und unbewohnt wirkt. Ihn interessiert nur die Mauer, und zwar, weil er sie vor dreiundvierzig Jahren gebaut hat, als er gerade in Amerika angekommen war und angefangen hatte, am Muscle Beach zu trainieren. »Franco [Columbu, wie Schwarzenegger ehemaliger Mr. Olympia] und ich haben so Geld verdient. Mit Bodybuilding war nichts zu holen. Da waren wir die Weltmeister einer kleinen Subkultur, aber hiermit haben wir unseren Lebensunterhalt bestritten. Franco leitete das Unternehmen. Ich habe den Zement gemischt und Sachen mit dem Vorschlaghammer zertrümmert.«
Bevor er sich das Bein brach, als er mit einem auf den Rücken geschnallten Kühlschrank einen Berg hinunterrannte, war Columbu 1977 Spitzenreiter im Kampf um den Titel »Stärkster Mann der Welt« gewesen; es war also schon eine Ehre, von seinem Unternehmen als der Muskelmann angeheuert zu werden. Es lief immer nach dem gleichen Muster ab. Franco spielte den unzuverlässigen Italiener, Schwarzenegger den vernünftigen Deutschen. Bevor sie ein Geschäft abschlossen, schrien sie sich vor dem Kunden gegenseitig auf Deutsch an, bis der Kunde schließlich fragte, was eigentlich los sei. Dann drehte sich Arnold zu dem Kunden um und erklärte: Ach, er ist Italiener, und sie wissen ja, wie die sind. Er will Ihnen mehr abknöpfen, aber ich finde, wir können es auch billiger machen. Dann nannte er einen überhaupt nicht niedrigen Preis. »Und der Kunde«, sagt er jetzt lachend, »meinte immer: ›Arnold, Sie sind wirklich ein netter Kerl! Und so ehrlich!‹ Ich war eben Verkäufer, wissen Sie.«
|203|Er begutachtet sein Werk. »Sie wird hier tausend Jahre stehen«, sagt er und zeigt dann auf eine bröckelnde Stelle am oberen Rand. »Ich habe Franco gesagt, wir sollten sie reparieren. Wissen Sie, nur um zu zeigen, dass sie eine lebenslange Gewährleistung hat.«
Ein mittelloser Junge aus einem österreichischen Dorf, Sohn eines ehemaligen Nazis, nimmt einen Flieger nach Amerika, fängt als Mauerbauer an, regiert am Ende einen Bundesstaat und wird einer der prominentesten Politiker der Vereinigten Staaten. Vom Start bis zur Ziellinie dauert das Rennen keine fünfunddreißig Jahre. Ich kann mir die naheliegende Frage nicht verkneifen.
»Als Sie diese Mauer gebaut haben, was hätten Sie da gesagt, wenn Ihnen jemand verkündet hätte, dass Sie einmal Gouverneur von Kalifornien sein würden?«
»Das wäre in Ordnung«, sagt er, ohne so recht zu erfassen, worauf ich hinauswollte.
»Haben Sie«, versuche ich es mit einer anderen Taktik, »als Junge gedacht, dass sie etwas anderes als ein normales Leben führen würden?«
»Ja.« Er zuckt nicht mal mit der Wimper.
»Warum?«
»Ich weiß es nicht.«
»Kein Mensch hat so einen verrückten, wilden Trip erlebt«, erklärt er, während wir uns in rasanter Fahrt von der Backsteinmauer entfernen, aber er klingt dabei so, als wäre der Trip ein Zufall gewesen. »Amerika hat mich stark beeinflusst«, meint er rückblickend. »Die riesigen sechsspurigen Autobahnen, das Empire State Building, die Risikobereitschaft.« Er erinnert sich noch lebhaft an das Amerika, über das er als Kind in Österreich gelesen und gehört hat: In diesem Land |204|war alles groß. Er hatte überhaupt nur aus dem Grund angefangen, sich ein paar große Muskeln anzutrainieren, weil er dachte, das könnte seine Fahrkarte nach Amerika sein.
Wenn es nicht ein Volksbegehren zur Abwahl des rücktrittsunwilligen Gouverneurs Gray Davis gegeben hätte und Schwarzenegger nicht ohne parteiinterne Kandidatenkür zur Gouverneurswahl hätte antreten können, so hätte ihn das Ganze überhaupt nicht interessiert. »Es kommt zur Abwahl, und alle fragen mich: Was wirst du tun?«, erzählt er, während er auf dem Radweg am Strand Müßiggänger und Jogger umkurvt. »Ich habe darüber nachgedacht, aber beschlossen, es nicht zu tun. Ich habe Maria gesagt, dass ich nicht kandidieren wollte. Ich habe allen gesagt, dass ich nicht kandidieren wollte. Ich wollte nicht kandidieren.« Und dann hatte mitten in dem ganzen Abwahlrummel Terminator 3 – Rebellion der Maschinen Premiere. Als schubgebende Maschine des Films wurde von ihm erwartet, dass er in The Tonight Show auftrat und die Werbetrommel dafür rührte. Auf der Fahrt ins Studio hatte er eine seiner bekannten Anwandlungen – den plötzlichen Wunsch, etwas Unerwartetes zu tun. »Ich dachte nur: Das wird alle von den Socken hauen«, sagt er. »Es wird ein Mordsspaß. Ich werde verkünden, dass ich kandidiere. Ich habe Jay Leno gesagt, dass ich kandidiere. Und zwei Monate später war ich Gouverneur.« Er wirft einen Blick zu mir herüber, während ich so schnell strample, wie ich kann, um mit ihm Schritt zu halten, und lacht. »Wie zum Henker kann das sein?«
Wir haben den Strand jetzt hinter uns gelassen und fahren auf asphaltierten Straßen, wo schon dichter Verkehr herrscht. Er schwenkt nach links, quer über vier Fahrbahnen, kommt auf der anderen Straßenseite an und sagt: »Jeder wollte wissen: ›|205|Was ist dein Plan? Wer sind deine Mitarbeiter?‹ Ich hatte keinen Plan. Ich hatte keine Mitarbeiter. Ich hatte nicht kandidiert, bis ich bei Jay Leno im Studio saß.«
Was er, ebenso wie seine engsten Mitarbeiter, über die sieben Jahre denkt, in denen er versucht hatte, den Staat Kalifornien zu regieren, lässt sich wie folgt zusammenfassen. Er kam zufällig an die Macht, hatte aber durchaus eine Vorstellung, was er tun wollte. Im tiefsten Innern war er der Meinung, dass die Regierung, statt Probleme zu lösen, inzwischen selbst zum Problem geworden war: eine Institution, die weniger zum Wohl der Bürger als zu dem der Politiker und anderer öffentlicher Bediensteter fungierte. Er verhielt sich im Wesentlichen so, wie sich der ideale Politiker in der Vorstellung der Amerikaner verhalten sollte: Er traf mutige Entscheidungen, ohne nach der Wählergunst zu schielen; er ließ sich nicht bestechen; er behandelte seine politischen Gegner fair; er war bereit, Fehler einzugestehen und aus ihnen zu lernen, und so weiter. Er stellte den seltenen Fall eines gewählten Volksvertreters dar, der, nicht zu Unrecht, glaubte, dass er nichts zu verlieren hatte, und sich entsprechend verhielt. Wenn er eine Gelegenheit sah, ein Ziel zu verfolgen, das seinen politischen Eigeninteressen zuwiderlief, packte er sie im Allgemeinen beim Schopf. »Wie oft haben wir gesagt: ›Das kannst du nicht machen‹«, erzählt seine Stabschefin Susan Kennedy, eine altgediente Demokratin, deren Berufung zu den Dingen gehörte, die ein republikanischer Gouverneur eigentlich nicht tut. »Er hat immer gesagt: ›Das ist mir egal‹, und in 90 Prozent aller Fälle war es richtig.«
Mitte 2005, knapp zwei Jahre nach seinem Antritt des Gouverneurspostens, tat er alles nur Erdenkliche, um jeden einzelnen Abgeordneten zu überreden, zum langfristigen Wohl |206|aller gegen die kurzfristigen Wünsche seiner Wähler zu votieren. »Es gab schockierende Momente für mich«, sagt er. Nachdem wir ein Verbotsschild für Radfahrer passiert haben, rasen wir jetzt über eine Kreuzung nach der anderen. Unwillkürlich geht mir der Gedanke durch den Kopf, dass wir ununterbrochen gegen das Gesetz verstoßen, sei es, indem wir in der falschen Richtung durch eine Einbahnstraße fahren, oder indem wir Stoppschilder ignorieren. »Wenn du eine Rentenreform für Gefängniswärter durchsetzen willst«, fährt er fort, »und plötzlich alle Republikaner wie ein Mann gegen dich sind. Es war wirklich unglaublich, und es ist immer wieder passiert. Die Leute haben zu mir gesagt: ›Ja, das ist die beste Lösung! Ich würde liebend gern zustimmen! Aber wenn ich zustimme, ist irgendeine Interessengruppe sauer auf mich, also tue ich es nicht.‹ Ich fand es unglaublich, dass die Leute tatsächlich so etwas sagen konnten. Da sterben Soldaten im Irak und in Afghanistan, und sie wollten ihre politischen Posten nicht dadurch riskieren, dass sie das Richtige taten.«
Als er sein Amt angetreten hatte, war er von einem grenzenlosen Glauben an das amerikanische Volk erfüllt – immerhin hatten sie ihn ja gewählt – und stellte sich vor, dass er sich immer direkt an die Bürger würde wenden können. Das war seine Trumpfkarte, und er spielte sie aus. Im November 2005 rief er zu einer Volksabstimmung auf, die über vier Reformvorschläge entscheiden sollte: Kürzungen im Haushaltsbudget, eine Neuregelung der Wahlbezirksgrenzen, eine Begrenzung der Wahlausgaben der Gewerkschaft für öffentliche Angestellte, eine Verlängerung der Beamtenanwartschaft für Lehrer an öffentlichen Schulen. Alle vier Reformvorschläge standen in direktem oder indirektem Bezug zur zunehmenden Finanzmisere des Bundesstaates. Alle vier wurden abgeschmettert: |207|Sie erhielten nicht einmal annähernd die benötigte Zahl von Stimmen. Von diesem Moment bis zu seinem Ausscheiden aus dem Amt waren ihm nun praktisch die Hände gebunden: Die Abgeordneten wussten jetzt, dass die Leute, die sie gewählt hatten, damit sie sich genau so verhielten, wie sie sich verhielten, ihnen nicht in den Rücken fallen würden, wenn sie direkt angesprochen wurden. Die Bürger von Kalifornien mochten verantwortungslos sein, aber immerhin war Verlass auf sie.
In dem faszinierenden Buch California Crackup wird das Problem in einem allgemeineren Zusammenhang beschrieben. Die Autoren Joe Mathews und Mark Paul, Journalisten und Mitarbeiter einer parteiunabhängigen Denkfabrik, erklären unter anderem, warum Arnold Schwarzeneggers Erfahrungen als Gouverneur sich von allen anderen Erfahrungen, die er im Leben gemacht hatte, unterscheiden sollten: Er konnte nicht gewinnen. Die kalifornischen Wahlkreise waren nicht zufällig nach parteipolitischen Gesichtspunkten eingeteilt. Hier wurden überzeugte Parteimitglieder ins Abgeordnetenhaus gewählt, und dann mussten sie eine Zweidrittelmehrheit erreichen, um eine neue Steuer einführen oder über größere Haushaltsausgaben entscheiden zu können. Selbst wenn sie es gegen alle Erwartungen halbwegs schafften, auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, konnten die Wähler ihnen per Volksabstimmung immer noch den Boden unter den Füßen wegziehen. Nimmt man dann noch die Beschränkungen der Abgeordnetenmandate auf zwei Wahlperioden hinzu – kein Abgeordneter ist heute lange genug im Amt, um die Regierungsgeschäfte ganz zu durchschauen –, hat man das beste Rezept, um die größtmögliche Unzufriedenheit mit den gewählten Volksvertretern hervorzurufen. Politiker werden gewählt, |208|damit sie etwas tun, werden aber vom System daran gehindert, es zu tun, was dazu führt, dass die Bürger noch unzufriedener mit ihnen sind. »Der Teufelskreis der Wählerunzufriedenheit«, wie Mark Paul es ausdrückt. Das kalifornische Regierungssystem sorgte durch seine Beschaffenheit vor allem für die größtmögliche Wahrscheinlichkeit, dass die Wähler die Menschen, denen sie ihre Stimme gaben, auch weiterhin verachteten.
Wenn man aber einmal genauer hinschaut und an der Oberfläche kratzt, fügt er hinzu, erweist sich das System hervorragend darin, den Kaliforniern zu geben, was sie haben wollen. »Alle Wählerumfragen zeigen«, erklärt Paul, »dass die Leute öffentliche Dienstleistungen in Anspruch nehmen möchten, ohne dafür bezahlen zu müssen. Und genau das haben sie jetzt bekommen.« So unzufrieden die Kalifornier auch mit ihrer Regierung sein mochten, teilten sie mit ihr doch einen wesentlichen Charakterzug: eine regelrechte Gier nach Schulden. Jeder Kalifornier hatte 2011 im Durchschnitt 78 000 Dollar Schulden, denen ein Jahreseinkommen von 43 000 Dollar gegenüberstand. Dieser Zustand war auf Dauer nicht haltbar, aber für die Bürger funktioniert die Sache auf ihre Weise hervorragend. Für ihre Vertreter funktioniert sie selbst auf kurze Sicht nicht ganz so gut. Sie werden von großen Hoffnungen in ihr Amt getragen, müssen aber sehr bald feststellen, dass sie nichts tun können, um diese Hoffnungen zu rechtfertigen.
In Pauls Augen war Arnold Schwarzenegger das bisher beste Beispiel zur Überprüfung der Annahme, das Problem der kalifornischen Politik sei personeller Natur; alles, was das System brauche, um wieder in die richtige Spur zu kommen, sei eine unabhängig denkende Person an der Spitze, die bereit war, sich über politische Rangeleien hinwegzusetzen und den |209|Willen des Volkes auszuführen. »Das Volksbegehren bedeutete im Grunde einen Weg, den Bürgern zu sagen, ein neuer Gouverneur – jemand anders – könne das Problem lösen«, erklärt Paul. »Er hat versucht, die Krise im öffentlichen Dienstleistungssektor mit jedem ihm zur Verfügung stehenden Mittel in den Griff zu bekommen. Er hat versucht, wie ein Republikaner zu handeln. Er hat versucht, wie ein Demokrat zu handeln. Er hat versucht, sich bei den Abgeordneten lieb Kind zu machen. Als das nichts half, hat er sie als Weicheier beschimpft. Als das immer noch nichts half, hat er sich ans Volk gewandt. Und das Volk hat gegen ihn gestimmt.«
Das Experiment war kein vollkommener Fehlschlag. Arnold Schwarzenegger konnte als Gouverneur einige wichtige Erfolge verzeichnen – berufsgenossenschaftliche Reformen, Verbesserung des öffentlichen Grundschulsystems und am Ende sogar eine Neueinteilung der Wahlbezirke durch ein unabhängiges Komitee statt wie bisher durch das Abgeordnetenhaus. Aber in den meisten Angelegenheiten und buchstäblich in allen Fragen, bei denen es darum ging, wie die Regierung zu Geld kommen und wie sie es ausgeben sollte, war er der Verlierer. Seine erste Amtszeit hatte Schwarzenegger mit dem Vorsatz angetreten, die Ausgaben zu reduzieren, musste aber feststellen, dass er nur bei solchen Dingen Kosten einsparen konnte, die der Staat dringend brauchte. Gegen Ende seiner zweiten Amtszeit gelang es ihm, eine geringfügige Steuererhöhung durchzusetzen, nachdem er vier republikanische Abgeordnete überredet hatte, zu der absoluten Mehrheit beizutragen, die dazu benötigt wurde. Jeder Einzelne der vier verlor bei der darauffolgenden Wahl sein Mandat. Schwarzenegger hatte sein Amt 2003 mit einer Zustimmungsrate von annähernd 70 Prozent und dem Auftrag angetreten, die kalifornischen |210|Geldprobleme zu lösen; als er 2011 aus dem Amt schied, war seine Zustimmungsrate auf unter 25 Prozent gefallen, und er hatte kaum ein Problem lösen können. »Ich dachte, man muss das Ganze nur mit dem gesunden Menschenverstand angehen«, erklärt er mir jetzt. »Es waren die Wähler, die Gray Davis aus dem Amt gejagt haben. Es waren die Wähler, die mich ins Amt gebracht haben. Also werden es auch die Wähler sein, die mir die notwendigen Werkzeuge an die Hand geben, damit ich meinen Job machen kann. Aber die andere Seite hat es geschafft, dass die Wähler mir die Werkzeuge weggenommen haben.«
Sein wirtschaftspolitischer Berater David Crane – der in diesem Augenblick merklich zurückfällt – konnte das Ergebnis in einer langen Liste deprimierender statistischer Zahlen zu den staatlichen Finanzen aufschlüsseln. Als Schwarzenegger aus dem Amt schied, verschlangen beispielsweise die Rentenzahlungen an ehemalige Staatsbedienstete doppelt so viel vom Haushaltsbudget wie bei seinem Amtsantritt. Die Kluft, die sich zwischen dem auftat, was der Staat seinen Bediensteten würde auszahlen müssen, und dem Betrag, der ihm dafür zur Verfügung stand, betrug ungefähr 105 Milliarden Dollar, aber das war dank geschickter Buchhaltungstricks vermutlich nur die Hälfte der tatsächlichen Summe. »In diesem Jahr wird der Staat seinen Bediensteten 32 Milliarden Dollar an Gehältern und sonstigen Leistungen bezahlen, das sind 65 Prozent mehr als vor zehn Jahren«, erklärt Crane später. »Sehen Sie sich dagegen die Ausgaben für die Hochschulen [minus 5 Prozent], für Gesundheitsvorsorge und soziale Einrichtungen [plus gerade einmal 5 Prozent], für Parks und Freizeitangebote [gleich geblieben] an; sie werden von den rasant ansteigenden Gehaltskosten bei weitem in den Schatten gestellt.« |211|Crane war ein gestandener Demokrat, der keine besonderen Animositäten gegen die Regierung hegte. Aber je genauer er sich die Zahlen ansah, umso erschütternder fand er sie. Beispielsweise hatte der Staat 2010 für weniger als 30 000 Wärter und andere Gefängnisangestellte 6 Milliarden Dollar bezahlt. Ein Gefängniswärter, der mit 45 Jahren in den Dienst eintrat, konnte sich nach fünf Jahren mit einer Rente zur Ruhe setzen, die fast so hoch war wie sein vorheriges Gehalt.
Die leitende Psychiaterin der Bewährungshilfestellen für das kalifornische Gefängnissystem war die bestbezahlte Angestellte im öffentlichen Dienst: 2010 bekam sie ein Jahresgehalt von 838 706 Dollar. Im gleichen Fiskaljahr, in dem der Staat 6 Milliarden Dollar für seine Gefängnisse ausgab, investierte er gerade einmal 4,7 Milliarden in die Hochschulausbildung – das heißt in 33 Universitäten mit insgesamt 670 000 Studenten. Im Laufe von dreißig Jahren war die staatliche Beteiligung an der Finanzierung der kalifornischen Universitäten um 30 Prozent auf 11 Prozent gefallen und sollte noch viel weiter in den Keller gehen. 1980 zahlte ein kalifornischer Student 776 Dollar Studiengebühren pro Jahr; 2011 musste er 13 218 Dollar hinlegen. Wohin man auch blickte, überall wurde die langfristige Zukunft des Staates geopfert.
Ein solches Zahlenwerk und die Geschichte, die es erzählte, hätten jeden normalen Menschen in tiefe Depressionen gestürzt. Er hätte den Schluss daraus gezogen, dass er in einer nicht regierbaren Gesellschaft lebe. Schwarzenegger jedoch zeigte, nachdem er sieben Jahre lang mehr oder weniger erfolgreich versucht hatte, Kalifornien zu regieren, keinerlei Zeichen von Depression. »Man muss sich einfach klarmachen, dass es ein Riesenspaß war!«, ruft er aus. »Es war eine gute Zeit für uns alle! Es gab Zeiten der Frustration. Es gab Zeiten |212|der Enttäuschung. Aber wenn du nicht nur existieren, sondern leben willst, brauchst du Dramatik.« Während wir unweit der Stelle am Strand, an der er seine Karriere als Bodybilder begann, unsere Räder ausrollen lassen, erklärt er: »Du musst einen Schritt Abstand nehmen und sagen: ›Ich wurde unter ungünstigen Bedingungen gewählt, und ich trete unter ungünstigen Bedingungen ab.‹ Du kannst nicht beides haben. Du kannst kein verwöhntes Kind sein.«
Mit den ungünstigen Bedingungen war die endlose Finanzkrise gemeint. Schwarzenegger hatte das Regierungsamt während der Pleite nach dem Platzen der IT-Blase übernommen, und er war während der Pleite nach dem Platzen der Immobilienblase aus dem Amt ausgeschieden. Vor und nach unserem Radausflug setzte ich mich mit ihm zusammen, um mir seine Meinung zu letzterem Ereignis anzuhören. Es war Mitte 2007, erzählt er mir, als er zum ersten Mal merkte, dass mit der kalifornischen Wirtschaft irgendetwas nicht stimmte. Er hatte gerade Haushaltsverhandlungen hinter sich gebracht und war bei einer Zahl angelangt, wie faul sie auch sein mochte, mit der das Budget für ausgeglichen erklärt werden konnte. Ein Assistent betrat mit einer ziemlich schlechten Nachricht sein Büro: Die Steuereinnahmen dieses Monats waren niedriger ausgefallen als erwartet. »Plötzlich hatten wir 300 Millionen Dollar Steuergelder zu wenig für den Monat«, sagt Schwarzenegger. »Es war irgendwie ein mulmiges Gefühl. Weil offensichtlich irgendetwas in der Luft lag.« Kurze Zeit später hielt er im Weißen Haus – George W. Bush war seinerzeit Präsident –, eine Rede, in der er, wie immer, Optimismus verbreitete. »Am Ende kam dieser Typ zu mir – es war der Mann, der für das Wohnungswesen zuständig war, ich habe seinen Namen vergessen. Guter Mann. Aus unerfindlichen Gründen |213|war er sehr ehrlich zu mir. Ich weiß nicht, warum. Wahrscheinlich dachte er, ich würde nicht herumlaufen und es an die große Glocke hängen, was ich auch nicht tat. ›Das war ein tolle Rede, die Sie gehalten haben‹, sagte er, ›aber wir haben da ein großes Problem.‹ ›Wie meinen Sie das?‹, fragte ich. Er entgegnete: ›Ich habe mir ein paar Zahlen angeschaut, und es wird unangenehm werden.‹ Das war alles, was er sagte. Näher erklären wollte er es nicht.« Ein Verfall der Immobilienpreise in den Vereinigten Staaten bedeutete einen Einbruch der Immobilienpreise in Kalifornien, und das wiederum bedeutete einen wirtschaftlichen Zusammenbruch und den Rückgang der Steuereinnahmen. »Im darauffolgenden Monat fehlten uns 600 Millionen Dollar an Steuereinnahmen. Im Dezember war es schon eine Milliarde.«
Die Hoffnung, dass Kalifornien so viele Steuern einnehmen würde, dass wenigsten die soeben abgespeckten Ausgaben für den öffentlichen Dienst gedeckt wären, schwand dahin. »Die letzten drei Jahre waren von der Krise beherrscht«, bemerkt Schwarzenegger. »Plötzlich sind alle sauer auf dich. Die Parkverwaltungen kriegen kein Geld mehr, und schon schwärmen alle von den Parks. Den Leuten ist immer nur das wichtig, was sie unmittelbar tangiert: So funktioniert das menschliche Gehirn eben.«
Wie sich die weitere Verschlechterung im öffentlichen Dienstleistungssektor auf die Menschen direkt vor Ort auswirkte, bekam ein Gouverneur mit Amtssitz in Sacramento eben nicht unmittelbar mit. Wie Meredith Whitney erklärt hatte, kann ein Bundesstaat seine Finanzprobleme leicht vertuschen, indem er sie an die Städte und Gemeinden weiterreicht. Im Mai 2011 bestätigte der Oberste Gerichtshof der Vereinigten Staaten – um nur das filmreifste von zahllosen |214|Beispielen zu nennen – eine Entscheidung, derzufolge die Bedingungen in den kalifornischen Gefängnissen den Tatbestand einer grausamen und ungewöhnlichen Bestrafung erfüllten und somit gegen den achten Zusatzartikel der Verfassung verstießen. Das Urteil schrieb dem Staat Kalifornien vor, entweder mehr Gefängnisse zu bauen oder 30 000 Gefangene aus der Haft zu entlassen. Der Staat – dessen Gefängniswärter immer noch überbezahlt waren – entschloss sich, nicht nur die Gefangenen auf freien Fuß zu setzen, sondern mit ihnen auch die gesellschaftlichen Kosten freizusetzen, die ihre Entlassung mit sich bringen wird. Es wird aller Wahrscheinlichkeit nach mehr Straftaten und eine größere Abhängigkeit von den städtischen Sozialleistungen geben, aber für diese Kosten müssen die Kommunen selbst aufkommen. An einem Punkt unseres Gesprächs hatte ich Schwarzenegger gefragt, wie viel Zeit er als Gouverneur damit verbracht hat, sich mit den konkreten kommunalen Folgen der großen Staatskrise herumzuschlagen. Es war ziemlich offensichtlich, dass ihn die Frage langweilte. »Diese kommunalen Sachen interessieren mich nicht so sehr«, hatte er geantwortet. »Ich bin für die Welt geboren.«
***
Eine Stunde ist seit dem Beginn der wöchentlichen Tagung der Stadtverordnetenversammlung in San José vergangen, und ich wünsche mir, auch ich wäre für die Welt geboren. Etwa hundert Bürger der Stadt gähnen und simsen, während die Stadtverordneten die Bauernmarkt-Woche würdigen; die wenigen Leute, die so ausgesehen haben, als würden sie zuhören, stehen auf und gehen, nachdem die Würdigung beendet ist. Als Nächstes würdigt die Versammlung den Tag der assyrischen Märtyrer, der zum »Gedenken an den Mord an dreitausend |215|Menschen im August 1933 und an 2 000 Jahre der Verfolgung assyrischer Christen« alljährlich am 7. August begangen wird. Etwa dreißig Anwesende wenden ihre Aufmerksamkeit vom Mobiltelefon der Gedenkzeremonie zu, dann stehen auch sie auf und verlassen den Saal. Nur noch eine Handvoll Zuhörer sind anwesend, als der Stadtdirektor die neuesten trostlosen Nachrichten zur finanziellen Lage zum Besten gibt: Der Staat Kalifornien hat sich erneut mehrere zehn Millionen Dollar unter den Nagel gerissen und »die Stadt hat sich von vierzig Beschäftigten getrennt«. (Neue Zeiten erfordern neue sprachliche Beschönigungen.) Ein Meinungsforscher stellt eines seiner Umfrageergebnisse vor, demzufolge eine Bürgerabstimmung über Maßnahmen, die Steuererhöhungen beinhalten würden, keine Aussicht auf Erfolg hätte, gleichgültig, wie die Fragen formuliert wären. Ein Zahlenmensch steht auf und erklärt, dass die von der städtischen Rentenkasse zu erzielenden Anlagenerträge nicht annähernd so hoch ausfallen werden wie angenommen. Zusätzlich zu der Tatsache, dass ohnehin nicht genug Geld in dem fraglichen Topf ist, wird sich dieser auch nicht in dem Maße füllen, wie alle gehofft haben, sodass die Lücke zwischen dem, was den städtischen Bediensteten zusteht, und dem, was vorhanden ist, noch größer ausfallen wird, als man es sich vorgestellt hatte. Daraufhin beschließt die Versammlung, eine Abstimmung um sechs Wochen zu verschieben: darüber, ob die Haushaltslage der Stadt zum »öffentlichen Notstand« erklärt und damit Bürgermeister Chuck Reed mit Sondervollmachten ausgestattet werden soll.
Nach jedem neuen Tagesordnungspunkt pocht ein schwergewichtiger Mann, der in einen Blue-Jeans-Overall mehr gehüllt als gekleidet ist, auf sein Recht, zu jedem Thema fünf Minuten gehört zu werden: Ein ums andere Mal erhebt er sich |216|von seinem Platz in der ersten Zuhörerreihe, watschelt zum Rednerpodest und äußert seine anspruchvoll klingende, aber völlig unverständliche Kritik an allem und jedem. »Der absolute Kompetenzverlust der Regierung wird in Bezug auf das, was heute abgelaufen ist, prognostiziert …«
Das Verhältnis der Menschen zu ihrem Geld ist in Kalifornien dergestalt, dass man jede Stadt nach dem Zufallsprinzip herauspicken und eine Krise diagnostizieren könnte. Die Stadt San José weist nach New York das höchste Pro-Kopf-Einkommen aller US-amerikanischen Städte auf und genießt mit ihren 250 000 Einwohnern die höchste Kreditwürdigkeit aller kalifornischen Kommunen. San José ist eine der wenigen USamerikanischen Städte mit einem Triple-A-Rating der Rating-Agenturen Moody’s und Standard & Poor’s – das allerdings nur, weil ihre Anleiheninhaber mächtig genug sind, die Stadt zur Erhebung von Grundbesitzsteuern zu zwingen, damit sie ihre Anleihen zurückzahlen kann. Die Stadt selbst befindet sich nicht allzu weit von einem Bankrott entfernt.
Es ist später Nachmittag, als ich mich mit Bürgermeister Chuck Reed in seinem Büro in der obersten Etage des Rathausturmes treffe. Unten auf der Straße hat die Menge gerade angefangen, Parolen zu skandieren. Wie üblich demonstrieren die öffentlichen Bediensteten gegen ihn. Reed ist so gewöhnt an die Proteste, dass er sie kaum registriert. Er ist ein ehemaliger Bomberpilot der Air Force und Vietnamveteran mit einem Hang zum Intellektuellen sowie der zugeknöpften Art eines Farmers aus dem Mittleren Westen. Er hat in Princeton seinen Master-Abschluss, in Stanford seinen Jura-Abschluss gemacht und sich ein Leben lang für Politik interessiert. Dennoch gibt er weniger das Bild eines Bürgermeisters einer kalifornischen Großstadt ab als das eines knallharten, aufrechten |217|Kleinstadtsheriffs, der keinen Ärger haben will. Im Jahr 2000 war er zum Stadtverordneten und sechs Jahre später ins Bürgermeisteramt gewählt worden; 2010 wurde er mit 77 Prozent der Stimmen wiedergewählt. Er ist Demokrat, aber im Augenblick spielt es keine große Rolle, welcher Partei er angehört, welches seine ideologischen Neigungen sind oder wie beliebt er beispielsweise bei den Bürgern von San José ist. Er hat ein Problem, das so gravierend ist, dass die normalen politischen Geschäfte dagegen in den Hintergrund treten: Die Stadt schuldet ihren Bediensteten so viel mehr Geld, als sie bezahlen kann, dass sie selbst dann noch Insolvenz anmelden könnte, wenn ihre Schulden halbiert würden. »Ich habe die Kosten für einen einzelnen Angestellten im öffentlichen Dienst ausgerechnet«, erklärt er, während wir es uns gemütlich machen. »So schlimm wie Griechenland sind wir nicht dran, glaube ich jedenfalls.«
Die Ursachen des Problems reichen weit hinter die jüngste Finanzkrise zurück. »Himmel, ich war dabei. Ich weiß, wie es anfing. Es fing in den 1990ern mit der Dotcom-Blase an. Wir leben in der Nachbarschaft von reichen Leuten, also dachten wir, wir wären reich.« San Josés Haushalt ist wie alle städtischen Haushalte eng mit den Kosten für die öffentliche Sicherheit verknüpft: Die Gehälter für Polizei und Feuerwehr verschlingen derzeit 75 Prozent aller frei verfügbaren Ausgaben. Der Internetboom weckte große Erwartungen nicht nur auf der Seite der städtischen Bediensteten, sondern auch hinsichtlich vermehrter Steuereinnahmen, die nötig waren, um Erstere zu erfüllen. In den Tarifverhandlungen mit den Gewerkschaften war die Stadt verpflichtet, sich verbindlichen Schiedssprüchen zu unterwerfen, ein Verfahren, das für Polizeibeamte und Feuerwehrleute genauso funktioniert wie für |218|die Baseballspieler der Major League. Jede Seite gibt ihr bestes Gebot ab, und eine vermeintlich unparteiische Schiedsperson sucht eines davon aus. Es gibt keine Vergleiche, kein Treffen in der Mitte: Die Schiedsperson entscheidet sich einfach für die eine oder für die andere Seite. Das schafft für jede Seite einen Anreiz, ein vernünftiges Angebot vorzulegen, denn je unvernünftiger das Angebot ist, umso wahrscheinlicher wird es von der Schiedsperson zurückgewiesen werden. Das Problem mit den bindenden Schiedssprüchen für Polizisten und Feuerwehrleute liegt Reed zufolge allerdings darin, dass die Schiedspersonen nicht wirklich unparteiisch sind. »Meist sind es Arbeitsrechtsanwälte, die zugunsten der Gewerkschaften entscheiden«, sagt er. »Darum tut die Stadt alles, um dem Prozess aus dem Weg zu gehen.« Und welcher Politiker möchte sich schon vor der Öffentlichkeit mit Polizisten und Feuerwehrleuten anlegen?
Im vergangenen Jahrzehnt hatte die Stadt San José den Forderungen der Gewerkschaften für öffentliche Sicherheit und Ordnung immer wieder nachgegeben. In der Praxis bedeutete das: Jeder bessere Tarifabschluss, der der Polizei oder der Feuerwehr in irgendeiner beliebigen Stadt im Umkreis gelang, lieferte der Polizei und der Feuerwehr von San José ein Argument an die Hand, ebenfalls höhere Gehälter zu fordern. Die Folge: Der beste Tarifabschluss, den die Bediensteten im öffentlichen Sicherheitssektor irgendeiner nordkalifornischen Stadt erzielen konnten, wurde als Richtwert für die nächste Verhandlungsrunde in allen anderen Kommunen herangezogen. Darüber hinaus benutzten die städtischen Abteilungen den Vergleich untereinander, um höhere Forderungen zu stellen. Beispielsweise traf die Polizeigewerkschaft von San José 2002 eine Vereinbarung über eine 10-prozentige Gehaltserhöhung für Polizisten. |219|Wenig später schlossen die Feuerwehrleute von San José einen besseren Vertrag ab, der ihnen eine Gehaltserhöhung von 23 Prozent sicherte. Die Polizei fühlte sich betrogen und lamentierte so lange, bis die Stadtverordnetenversammlung ein Angebotspaket schnürte, das eine weitere 5-prozentige Gehaltserhöhung beinhaltete; als Gegenleistung verpflichteten sich die Polizisten zur Teilnahme am Anti-Terror-Training. »Wir wurden berühmt für unser Anti-Terror-Trainings-Gehalt«, erklärt ein Vertreter der Stadtverwaltung. Schließlich wurde das Training wieder eingestellt, aber das höhere Gehalt einschließlich Zusatzleistungen wurde weiterhin bezahlt. »Unsere Polizisten und Feuerwehrleute werden im Ruhestand mehr verdienen als während ihrer Arbeitsjahre«, sagt Reed. »Früher hieß es einmal, wir müssten ihnen mehr Geld zahlen, sonst könnten sie es sich nicht leisten, in der Stadt zu wohnen. Jetzt ist es so, dass sie umso eher die Stadt verlassen, je mehr wir ihnen bezahlen, weil sie es sich leisten können, ins Grüne zu ziehen. Wann sind wir dazu übergegangen, dass sich die Leute, anstatt Krankenurlaub zu nehmen, die Zeiten anschreiben und sich dafür, wenn sie nicht mehr arbeiten, Hunderttausende von Dollars auszahlen lassen? Das ist ein einziger Filz. Die Leute sind nicht nur in finanzieller Hinsicht korrupt, das ganze System des öffentlichen Dienstes ist korrumpiert.
Als Reed im Jahr 2000 in die Stadtverordnetenversammlung gewählt wurde, waren Rentenzahlungen, wie er sagt, überhaupt kein Thema für ihn. »Ich kann nicht behaupten, gesagt zu haben: ›So oder so sieht mein Plan aus.‹ Ich hatte über so etwas gar nicht nachgedacht. Es kam mir überhaupt nicht in den Sinn.« Erst als San Diego 2002 in Erwägung zog, Insolvenz anzumelden, fing er an, sich über die Finanzen seiner Stadt Gedanken zu machen und sich mit dem Thema zu |220|beschäftigen. »Erst zu diesem Zeitpunkt wurde mir klar, dass wir vor gewaltigen Problemen standen«, erzählt er. »Erst dann fing ich an, darauf zu achten. Und ich begann, Fragen zu stellen: Konnte auch uns das passieren? Es ist wie mit der Immobilienblase und der Dotcom-Blase. Es gab Leute, die darüber geschrieben haben. Es ist nicht so, als würde einem niemand sagen, dass das Ganze Wahnsinn ist. Du willst nur einfach nicht glauben, dass du wahnsinnig bist.«
Er reicht mir ein Diagramm herüber. Für das Jahr, in dem er sich für das Thema zu interessieren begann, weist es Rentenkosten in Höhe von 73 Millionen Dollar aus. In diesem Jahr würden es 245 Millionen Dollar sein: Die Kosten der Renten und Gesundheitsversorgung für städtische Bedienstete im Ruhestand verschlingen inzwischen mehr als die Hälfte des gesamten Haushaltsbudgets. In drei Jahren werden sich die Rentenzahlungen allein auf 400 Millionen Dollar jährlich belaufen, aber »wenn man die tatsächliche Lebenserwartung der Leute berücksichtigt, werden es wohl eher 650 Millionen Dollar sein«. Da die Stadt gesetzlich verpflichtet ist, diese Zahlungen zu leisten, muss sie an anderen Stellen sparen. Infolgedessen muss San José jetzt mit 5 400 statt wie vorher mit 7 400 städtischen Bediensteten auskommen. Sie ist auf den Personalstand von 1988 zurückgefallen, als die Stadt eine Viertelmillion weniger Einwohner hatte. Die jetzigen Bediensteten mussten eine 10-prozentige Gehaltskürzung hinnehmen, aber selbst das reichte nicht, um den Anstieg der Rentenkosten wettzumachen. Die Stadt hat begonnen, ihre Büchereien an drei Tagen der Woche zu schließen. Sie hat die Gelder für die Parkverwaltungen gekürzt. Sie hat darauf verzichtet, ein nagelneues, vor der Immobilienkrise gebautes Gemeindezentrum zu eröffnen, weil sie sich die Personalkosten für seinen Unterhalt |221|nicht leisten kann. Zum ersten Mal in der Geschichte der Stadt wurden Polizisten und Feuerwehrleute entlassen.
Reed hat ausgerechnet, dass San José – eine Stadt mit einer Million Einwohnern, die zehntgrößte Stadt in den Vereinigten Staaten – 2014 nur noch 1 600 Leute im öffentlichen Dienst beschäftigen würde. »Mit einem solchen Personalstand kann man eine Stadt nicht regieren«, sagt er. »Du fängst an, dich zu fragen: ›Was macht eine Stadt aus? Warum leben wir überhaupt zusammen?‹ Aber das ist nur der Anfang.« Die Lage würde sich immer mehr zuspitzen, bis, wie er es formuliert, »nur noch einer übrig ist«. Ein einziger Angestellter im Dienst der Stadt, dessen Hauptaugenmerk vermutlich auf die Rentenzahlungen gerichtet ist. »Ich weiß nicht, wie lange es dauert«, meint Reed, »bis nur noch einer übrig ist, aber allzu weit sind wir nicht mehr davon entfernt.« An diesem Punkt, wenn nicht schon früher, wäre die Stadt nicht mehr als eine Rentenzahlmaschine für ihre früheren Angestellten. Die einzig mögliche Lösung läge darin, dass die ehemaligen städtischen Bediensteten auf der Stelle tot umfallen würden. Aber die ehemaligen städtischen Bediensteten erfreuten sich eines längeren Lebens als je zuvor.
Hier ging es, Reeds Worten zufolge, nicht um eine hypothetische Bedrohung. »Es war eine mathematische Unausweichlichkeit.« Das Ganze erinnerte mich an Bernard Madoffs Investmentgeschäft. Jedem, der sich Madoffs Renditen ansah und die Zahlen begriff, musste klar sein, dass es sich hier um ein Schneeballsystem handelte. Doch lediglich ein Mann, der die Zahlen begriffen hatte, hatte es für nötig befunden, die Sache publik zu machen, und kein Mensch hatte auf ihn gehört. (Siehe No One Would Listen: A True Financial Thriller von Harry Markopolos.)
|222|Der Bürgermeister konnte in seinen Verhandlungen mit den Gewerkschaften nicht das Geringste erreichen. »Ich verstehe die Polizisten und Feuerwehrleute«, sagt er. »Sie glauben, sie sind die Wichtigsten, und alle anderen müssten zuerst gehen.« Vor kurzem kam von der Polizeigewerkschaft der Vorschlag, die Büchereien doch auch an den anderen vier Tagen der Woche zu schließen. »Wir haben es durchgerechnet«, erzählt Reed. »Wenn wir die Büchereien einen weiteren Tag dichtmachen, können wir von dem eingesparten Geld zwanzig bis dreißig Polizisten bezahlen.« Allerdings wäre das Problem damit nicht gelöst. Die Polizisten, die man in diesem Jahr nicht entließ, würden im nächsten dran glauben müssen, weil die Rentenkosten für diejenigen städtischen Angestellten, die bereits in den Ruhestand gegangen waren, sprunghaft anstiegen. Am anderen Ende des Ungleichgewichts steht der Steuerzahler von San José, der kein Interesse daran hat, stärker zu Kasse gebeten zu werden als bisher. »Es geht nicht darum, dass wir bankrott wären und unsere Rechnungen nicht mehr bezahlen könnten«, bemerkt Reed. »Es geht um die Bereitschaft.«
Ich frage ihn, wie die Chancen für die Stadt stehen, angesichts der kritischen Situation Steuererhöhungen durchzusetzen. Er zeigt es mit Daumen und Zeigefinger an: gleich null. Er habe kürzlich einen Begriff geprägt, fügt Reed an: »Dienstleistungsinsolvenz«. Dienstleistungsinsolvenz heißt, dass das Gemeindezentrum, das gebaut wurde und einen Namen bekommen hat, nicht eröffnet werden kann. Es heißt, dass die Büchereien an drei Tagen der Woche geschlossen bleiben. Es ist kein finanzieller Bankrott; es ist der kulturelle Bankrott.
»Wie um alles in der Welt konnte das passieren?«, frage ich ihn.
|223|»Ich kann es nur so erklären«, lautet seine Antwort, »dass sie das Geld bekommen haben, weil es da war.« Aber er hat noch eine andere Erklärung parat, und lange hält er mit ihr nicht hinter dem Berg.
»Ich glaube, dass wir einem Massenwahn verfallen sind«, meint er.
Ich verstand nicht recht, was er damit sagen wollte.
»Wir werden alle reich werden«, erklärt er. »Wir werden ewig leben. Alle Kräfte im Staat stehen stramm, um den Status quo zu erhalten. Um die Illusion aufrechtzuerhalten. Und hier – an diesem Ort – schlägt die Wirklichkeit zu.«
Auf dem Weg zu den Aufzügen unterhielt ich mich mit zwei von Reeds Referenten. Er hatte davon gesprochen, dass es, so schlimm es in San José auch scheinen mochte, in anderen USamerikanischen Städten noch viel düsterer aussah. »Wenn ich mit den Bürgermeistern anderer Städte spreche, kann ich mich noch glücklich schätzen«, war seine Meinung.
»Was meinen Sie, welche Stadt am ärmsten dran ist?«, fragte ich, bevor sich die Aufzugtüren schlossen.
Die Referenten lachten und antworteten unisono: »Vallejo!«
***
Willkommen in Vallejo, Stadt der Möglichkeiten, liest man auf einem Schild, wenn man in den Ort hineinfährt, aber in den Schaufenstern derjenigen Läden, die noch geöffnet sind, hängen Schilder, auf denen steht: Wir akzeptieren Lebensmittelmarken. Vor leer stehenden Geschäften sprießt das Unkraut, sämtliche Ampeln sind auf Blinklicht gestellt, was eine reine Förmlichkeit darstellt, da es keine Polizisten zur Überwachung des Straßenverkehrs mehr gibt. Vallejo ist die einzige Stadt in der Bay Area, in der man sein Auto abstellen |224|kann, wo man will, ohne einen Strafzettel befürchten zu müssen, weil es auch keine Politessen mehr gibt. Die Fenster des Rathauses sind dunkel, aber auf der Vordertreppe herrscht geschäftiges Treiben. Ein junger Mann mit nach hinten gedrehter Baseballkappe, Sonnenbrille und nagelneuen Nike-Turnschuhen hat sich auf einem Mäuerchen postiert und ruft eine Adresse aus: »Cambridge Drive Nummer 900«, lautet seine Ansage. »In Benicia.«
Die Menschen in der Menge, die sich unten auf der Straße angesammelt hat, fangen sofort an zu bieten.
Von 2006 bis 2010 sind die Immobilienpreise in Vallejo um 66 Prozent gefallen. Eines von sechzehn Wohnhäusern in der Stadt wird zwangsversteigert. Dies ist offensichtlich die erste Versteigerung, aber die Typen, die sie durchführen, sind so finstere, zwielichtige Gestalten, dass ich es kaum glauben kann. Ich bleibe stehen, um einen der Bieter zu fragen, was hier passiert, aber er will nicht mit mir reden. »Warum sollte ich Ihnen irgendetwas sagen?«, meint ein Kerl, der auf einem Campingstuhl sitzt. Er hält sich offenbar für sehr gewitzt, und vielleicht ist er es ja auch.
In der Eingangshalle des Rathauses herrscht gähnende Leere. Es gibt einen Empfangsschalter, aber er ist nicht besetzt. Stattdessen hängt dort ein Schild: An die Versteigerer und Bieter der Zwangsversteigerungen: Bitte treiben Sie Ihre Geschäfte nicht in der Eingangshalle des Rathauses.
Im vierten Stock finde ich die Büroräume des neuen Stadtdirektors, Phil Batchelor, aber als ich eintrete, ist niemand in Sicht. Das Großraumbüro besteht aus vielen kleinen Arbeitszellen – alle unbesetzt. Nach einiger Zeit taucht eine Frau auf und führt mich zu Batchelor persönlich. Er ist in seinen Sechzigern und hat, was mich erstaunt, als Autor zwei Bücher veröffentlicht: |225|einen Ratgeber über Kindererziehung und einen anderen darüber, wie man sich auf den Tod vorbereitet. Beide verkünden unverhüllt eine christliche Botschaft, aber Batchelor hat überhaupt nichts Missionarisches; er wirkt sensibel und ein bisschen müde.
Bevor er in den Ruhestand ging, verdiente er seinen Lebensunterhalt als Stadtdirektor von Kommunen, die in finanziellen Schwierigkeiten steckten. Erst nachdem ihn die Stadtverordnetenversammlung mehrere Male darum gebeten hatte, beendete er seinen Ruhestand, um diesen Job anzunehmen. »Je öfter du nein sagst«, erklärt er, »umso größer ist ihre Entschlossenheit, dich zu kriegen.« Die Gegenleistung, die er verlangte, war nicht finanzieller, sondern sozialer Art. Er würde den Job nur übernehmen, wenn die Stadtverordneten sich wie zivilisierte Menschen benahmen und aufhörten, grob miteinander umzugehen. Dies sicherten sie ihm sogar schriftlich zu und hielten sich auch an die Vereinbarung. »Ich war schon in vielen Städten, die vor einem Haufen Probleme standen, aber so etwas wie hier habe ich noch nie gesehen«, sagt er. Dann erklärt er genauer, was er an der Situation außergewöhnlich findet; bei der Personalfrage fängt Batchelor an. Er führt die Geschäfte einer Stadt, und sein Mitarbeiterstab besteht aus einer Person: Ich habe sie gerade kennengelernt. »Wenn sie zur Toilette geht, muss sie hier die Tür abschließen, wenn ich in einer Sitzung bin«, bemerkt er, »weil wir außer ihr niemanden haben.«
2008 hatte Vallejo Insolvenz angemeldet, nachdem es der Stadt nicht gelungen war, mit ihren vielen Gläubigern eine Einigung zu erzielen. 80 Prozent des Budgets – und der Löwenanteil der Ansprüche, die Vallejo in den Bankrott getrieben haben – gingen in den Gehältern und Zusatzleistungen |226|für die Beschäftigten im Bereich öffentliche Sicherheit auf. Das Verhältnis zwischen Polizisten und Feuerwehrleuten auf der einen und den Bürgern der Stadt auf der anderen Seite hatte einen historischen Tiefstand erreicht.
Sicherheits- und Rettungskräfte waren der Meinung, die Stadt würde sie um ihre vertraglich zugesicherten Rechte betrügen; die Bürger warfen ihnen im Gegenzug vor, Angst als Mittel einzusetzen, um mehr Geld aus ihnen herauszupressen. Einem unter den Bürgern der Stadt kursierenden Witz zufolge stand »P.D.« nicht für Polizeidirektion, sondern für »Pay or Die« (Zahl oder stirb). Die Sitzungen der Stadtverordnetenversammlung waren zur Zielscheibe der Bürgerwut geworden: Einmal war ein Bewohner der Stadt in den Rathaussaal gestürmt und hatte den Abgeordneten einen Schweinekopf vor die Füße geworfen.
»Es gibt keinen Grund dafür, dass Vallejo derartig am Arsch ist«, ereifert sich ein langjähriger Bürger der Stadt, der das Internetmagazin »Vallejo Independent Bulletin« gegründet hat, um den Krieg zwischen Bürgern und Angestellten der Stadt zu dokumentieren. »Von hier nach San Francisco ist es bloß eine Bootsfahrt. Wenn man hier einen Stein wirft, schlägt er in Napa auf.« Seit dem Bankrott ist das Personal bei Polizei und Feuerwehr auf die Hälfte geschrumpft; etliche der Bürger, die Phil Batchelor in seiner Amtsstube besuchen, tun dies, um sich zu beklagen, weil sie sich in ihren vier Wänden nicht mehr sicher fühlen. Alle anderen Abteilungen des öffentlichen Dienstes sind praktisch auf null zurückgefahren worden. »Wussten Sie, dass es Städte gibt, die ihre Straßen asphaltieren?«, fragt Batchelor. »Vallejo gehört nicht zu ihnen.«
Auf seinem Bücherbord entdecke ich eine Fortune-Ausgabe mit Meredith Whitney auf der Titelseite. Und während Batchelor |227|vom Bankrott seiner Stadt erzählt, wird mir klar, dass ich diese Geschichte – oder zumindest eine privatwirtschaftliche Version davon – schon einmal gehört habe. Diejenigen, die in der Gesellschaft die Macht ausüben und deren Aufgabe es ist, die Gesellschaft vor sich selbst zu schützen, haben sie stattdessen ausbluten lassen. Das Problem mit den Polizeibeamten und Feuerwehrleuten ist kein Problem des öffentlichen Dienstes; es ist kein Problem der Regierung, es ist ein Problem der gesamten Gesellschaft. Es ist das, was an der Wall Street im Vorfeld der Hypothekenkrise passiert ist. Es ist ein Problem der Gier von Menschen, die ohne Rücksicht auf die gesamtgesellschaftlichen Folgen an sich raffen, was sie nur können, weil sie es eben können. Es ist kein Zufall, dass die staatliche und kommunale Verschuldung zur gleichen Zeit außer Kontrolle geriet wie die der Privathaushalte. Allein mit einem Haufen Geld in einer dunklen Kammer, wussten Amerikaner von der Elite der Gesellschaft bis zu deren Bodensatz genau, was zu tun war. Sie waren darauf geeicht, so viel an sich zu raffen, wie sie nur konnten, ohne sich Gedanken über die langfristigen Folgen zu machen. Danach beklagten sich die Leute von der Wall Street im privaten Kreis über die schlechte Moral der amerikanischen Bürger, die ihre Subprime-Hypotheken einfach nicht mehr bedienten, und die amerikanischen Bürger machten ihrer Empörung über Wall-Street-Leute Luft, die sich selbst für die faulen Kredite, die sie erfunden hatten, ein Vermögen auszahlten.
Nachdem es der Kommune nicht gelungen war, die Angestellten im Sicherheits- und Rettungswesen davon zu überzeugen, dass sie es sich einfach nicht leisten konnte, sie reich zu machen, war für Vallejo, Kalifornien, die Talsohle erreicht: Tiefer konnte die Stadt nicht fallen. »Meine Einstellung |228|war: Egal, wer schuld ist, es muss sich etwas ändern«, erklärt Batchelor. Als ich mich wenige Monate, nachdem er seinen Posten übernommen hatte, mit ihm traf, war er immer noch bemüht, ein dringliches Geldproblem zu lösen: Es gab eine Gruppe von 1 013 Klägern, die von der Stadt eine halbe Milliarde Dollar forderten, aber die Stadt verfügte nur über 6 Millionen Dollar, um sie zufriedenzustellen. Sie waren wie die Überlebenden eines Schiffbruchs, die jetzt in einem Rettungsboot mit begrenzter Aufnahmefähigkeit saßen. Wie Batchelor es sah, war es seine Aufgabe, die Leute davon zu überzeugen, dass sie nur überleben konnten, wenn sie an einem Strang zogen. Das Problem der Stadt stellten in seinen Augen nicht die Finanzen dar: Sie waren nur das Symptom. Die eigentliche Krankheit war kultureller Natur. Wenige Wochen zuvor hatte er ein Rundschreiben an die noch verbliebenen Bediensteten der Stadt geschickt – an die Stadtverordneten, den Bürgermeister, an Polizeibeamte und Feuerwehrleute. Die Botschaft dieses Schreibens lief im Großen und Ganzen darauf hinaus, dass jeder Einzelne von ihnen sein Verhalten würde ändern müssen, wenn sie die Probleme der Stadt lösen wollten. »Es geht um die einzelnen Leute«, bemerkte er. »Sie müssen lernen, sich gegenseitig zu respektieren, integer zu sein, Höchstleistungen zu erbringen. Kulturen verändern sich. Aber die Leute müssen die Veränderung wollen. Wenn man sie gegen ihren Willen dazu überredet, ändert sich nichts an ihrer inneren Einstellung.«
»Wie verändert man die Kultur einer ganzen Stadt?«, wollte ich von ihm wissen.
»Als Erstes müssen wir nach innen schauen«, meinte er.
***
|229|Der Weg aus Vallejo hinaus führt direkt durch das Büro von Peter Whybrow, einem britischen Neurowissenschaftler, der an der Universität Los Angeles arbeitet und eine bestimmte Theorie über das US-amerikanische Leben hat. Er hält die Funktionsstörung in der Gesellschaft für ein Abfallprodukt des amerikanischen Erfolgs. In wissenschaftlichen Beiträgen sowie in einem erfolgreichen Buch, American Mania, vertritt er letztendlich die These, dass der Mensch seiner neurologischen Beschaffenheit nach nicht zum modernen Amerikaner taugt. Das menschliche Gehirn hat sich im Laufe von Hunderttausenden von Jahren in einer natürlichen Umgebung entwickelt, die von Kargheit gekennzeichnet war. Es war zumindest ursprünglich nicht für eine Welt des extremen Überflusses vorgesehen. »Der Mensch läuft mit einem Gehirn herum, das sagenhaft begrenzt ist«, bemerkt Whybrow gut gelaunt. »Im Kern sind wir gebildet wie ein durchschnittliches Reptil.« Umhüllt ist dieser reptilienartige Kern, so erklärt er weiter, von einer Säugetierschicht (verbunden mit mütterlicher Fürsorge und sozialer Interaktion), und diese wiederum ist eingehüllt in eine dritte Schicht, auf der Erinnerungsvermögen und die Fähigkeit zum abstrakten Denken beruhen. »Das Problem ist nur«, fährt er fort, »dass wir in unseren Interessen und Leidenschaften immer noch von dem Reptilienkern angetrieben werden. Wir sind so veranlagt, dass wir von den Dingen, von denen es unserer Wahrnehmung nach nicht genug gibt – allen voran Sex, Sicherheit und Essen –, so viel wie möglich haben wollen.« Selbst ein Mensch, der gerade Diät hält und um jeden Schokoladenkuchen tunlichst einen weiten Bogen macht, wird es schwer finden, sich zu beherrschen, wenn ihn der Schokoladenkuchen doch irgendwie erwischt. Jeder Konditor in den Vereinigten Staaten hat das begriffen, und jetzt |230|begreift es auch die Neurowissenschaft. »Es ist schwer, die Belohnungsmechanismen des Gehirns zu unterdrücken, wenn plötzlich Überfluss herrscht«, sagt Whybrow. »In diesem Augenblick bringt das Essen des Schokoladenkuchens mehr Gewinn als das Einhalten der Diät. Wir können nicht weiter denken als an den Augenblick.«
Die reichste Gesellschaft, die die Welt je gesehen hat, ist dadurch reich geworden, dass sie immer effektivere Methoden entwickelt hat, um den Menschen geben zu können, was sie haben wollen. Die Wirkung von augenblicklichen Belohnungen auf das Gehirn könnte man mit der Wirkung vergleichen, die eine Nichtbenutzung der linken Hand auf die rechte hat: Je mehr wir den Reptilienkern bemühen, umso dominanter wird er. »Was wir tun, ist, dass wir den Teil unseres Gehirns, den Reptilien nicht besitzen, so wenig wie möglich benutzen«, sagt Whybrow. »Wir haben eine physiologische Funktionsstörung erzeugt. Wir haben die Fähigkeit zur Selbstregulierung auf allen gesellschaftlichen Ebenen verloren. Die fünf Millionen Dollar, die sie dir bei Goldman Sachs zahlen, wenn du tust, was sie von dir verlangen – das ist der Schokoladenkuchen in aufgerüsteter Form.«
In der langen Folge von Finanzblasen und dem Anhäufen persönlicher und öffentlicher Schulden sieht Whybrow lediglich einen Ausdruck der vom Reptiliengehirn gesteuerten Lebensweise. Wenn man eine farbkodierte Karte der Verschuldung privater US-Haushalte über eine der Karten legen würde, mit denen die Centers for Disease Control den unglaublichen Anstieg der Fettleibigkeit in den Vereinigten Staaten seit 1985 dokumentieren, so würde man keine große Abweichung im allgemeinen Muster erkennen. Der boomende Handel mit individuellen Aktienportfolios, die Ausbreitung legaler Glücksspiele, |231|die Zunahme von Drogen- und Alkoholkonsum – das alles gehört zum Bild. Wohin man auch blickt, überall sieht man, wie Amerikaner ihre langfristigen Interessen zugunsten einer schnellen Belohnung opfern.
Was passiert, wenn eine Gesellschaft die Fähigkeit zur Selbstregulierung verliert und ihre langfristigen Interessen zugunsten schneller Belohnungen opfert? Wie geht die Geschichte dann aus? »Wir wären in der Lage, uns selbst zu regulieren,würden wir nur einen Gedanken daran verschwenden«, meint Whybrow. »Aber es sieht nicht danach aus, als wären wir dazu bereit.« Neben diesem höchst unwahrscheinlichen Ausgang der Geschichte schweben Whybrow zwei Möglichkeiten vor. Die erste illustriert er mit einer wahren Geschichte, die man mit »Parabel des Fasans« überschreiben könnte. Im letzten Frühjahr konnte Whybrow, der ein Sabbatjahr an der Universität Oxford genommen hatte, überraschend ein Apartment in Blenheim Palace, dem Familiensitz der Churchills, mieten. Es war ein kalter Winter gewesen, und die Fasanenjäger hatten ganze Arbeit geleistet: Ein einziger Fasan hatte in den Gärten überlebt. Der Vogel konnte die unumschränkte Herrschaft über ein frisch eingesätes Feld übernehmen. Seiner Nahrungsaufnahme, normalerweise der natürlichen Regulierung durch die Umwelt unterworfen, waren keine Grenzen mehr gesetzt: Er konnte so viel essen, wie er wollte, und genau das tat er auch. Der Fasan wurde so groß, dass er alle Vögel, die ihm sein Futter streitig machen wollten, mühelos in die Flucht schlagen konnte. Der Riesenfasan wurde zu einer Touristenattraktion und bekam sogar einen Namen: Henry. »Henry war der größte Fasan, den je ein Mensch gesehen hatte«, erzählt Whybrow. »Selbst als er immer fetter wurde, hörte er nicht auf zu fressen.« Es dauerte nicht lange, da war |232|Henry vollkommen verfettet. Er konnte immer noch essen, so viel er wollte, aber er konnte nicht mehr fliegen. Eines Tages war er verschwunden: Ein Fuchs hatte ihn gefressen.
Kaum aussichtsfroher ist die zweite Möglichkeit: die Talsohle zu erreichen; uns klarzumachen, was uns passiert ist. Etwas anderes bleibt uns nicht übrig. »Wenn wir uns weigern, uns selbst zu regulieren«, meint Whybrow, »wird unsere Umwelt und der Entzug, den wir durch sie erleiden, unser einziges Korrektiv sein.« Mit anderen Worten: Damit eine nachhaltige Veränderung stattfindet, muss uns unsere natürliche Umwelt das notwendige Maß an Schmerzen zufügen.
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Im August 2011, in der gleichen Woche, in der Standard & Poor’s die Bonität der US-Regierung herabstufte, segnete ein Richter den Insolvenzplan für Vallejo, Kalifornien, ab. Die Gläubiger der Stadt mussten sich am Ende mit 5, die öffentlichen Bediensteten mit 20 bis 30 Cent pro Dollar begnügen. Die Stadt erhielt überhaupt keine Bewertung mehr von Moody’s und von Standard & Poor’s. Es würde Jahre dauern, die notwendige Erfolgsbilanz aufzubauen, um wieder eine anständige Bewertung durch die Rating-Agenturen zu erzielen. Allerdings spielte das Fehlen jeglicher Bewertung keine große Rolle, denn herumzugehen und sich Geld von Fremden zu leihen, war das letzte, was die Stadt jetzt gebrauchen konnte.
Mehr aus Neugier als mit einem klaren Ziel vor Augen fuhr ich nach Vallejo zurück und stattete der Feuerwehr einen Besuch ab. Am Beispiel der Feuerwehrleute lässt sich deutlich ablesen, dass unser Sinn für die Gemeinschaft, das Gefühl, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, an einem neuen Tiefpunkt angelangt ist. Man kann sich durchaus vorstellen, dass es zwischen |233|der Polizei und der Gemeinde, zu deren Schutz sie eingestellt wurde, zu Spannungen kommt. Ein Typ, der Polizeibeamter wird, genießt die Machtbefugnis. Er möchte den bösen Buben das Handwerk legen. Ein Mensch aber, der zur Feuerwehr geht, möchte der Gute sein. Er möchte geliebt werden.
Der Feuerwehrmann, mit dem ich an diesem Vormittag sprach, hieß Paige Meyer. Er war einundvierzig Jahre alt, hatte kurz geschnittenes grau meliertes Haar, einen olivfarbenen Teint und Brandnarben auf den Wangen, und er schien mit einem Lächeln geboren zu sein. Er war kein gläubiger Mensch, ebenso wie sich sein politisches Interesse in Grenzen hielt. (»Ich bin nicht unbedingt ein religiöser Typ.«) Wenn es überhaupt so etwas wie eine Religion für ihn gab, war das, neben seiner Familie, sein Beruf. Er war unglaublich stolz darauf und auf seine Kollegen. »Das soll nicht arrogant klingen«, sagte er. »Aber in schöneren Städten hat die Feuerwehr vielleicht einmal im Jahr einen richtigen Brand zu löschen. Bei uns kommt das alle Tage vor.« Die Einwohner von Vallejo sind älter und ärmer als die Bewohner vieler Städte im Umkreis, und noch älter als die Menschen sind die Häuser, in denen sie wohnen. Das typische Wohnhaus in Vallejo ist ein charmantes, höchst brandgefährdetes Holzhaus im viktorianischen Stil. »In dieser Stadt kommst du wirklich zum Einsatz«, sagt Meyer. »Hier ist immer was los.« Die Feuerwehrleute der Stadt waren von ihrem Umfeld geprägt: Sie waren extreme Draufgänger. »Als ich hier bei der Feuerwehr anfing, gingen wir ganz nah ran an das Feuer«, erzählt er. »Von uns hättest du nie einen Wasserstrahl von außen gesehen. Wir gingen rein. Klar, wenn so’n Depp anruft, weil er so ein bisschen Halsweh hat, dann lassen wir uns eher Zeit. Aber ich sage dir was über unsere Jungs. Wenn die einen Anruf kriegen, dass |234|ein Baby am Ersticken ist oder ein Zehnjähriger keine Luft mehr kriegt, siehst du besser zu, dass du nicht im Weg stehst, sonst wirst du glatt über den Haufen gerannt.«
Um sein Studium zu finanzieren, hatte Meyer als junger Mann einen Job als staatlicher Rettungsschwimmer an mittelkalifornischen Seen angenommen. Er dachte, mit der Arbeit wäre nicht viel Aufregung verbunden, aber dann sind die Leute gekommen, haben sich betrunken und versucht, sich zu ersäufen. Ein paarmal waren die Leute, die er aus dem Wasser zog, in so schlechter Verfassung, dass sie vom Rettungsdienst versorgt werden mussten; die Feuerwehr unterhielt eine Station vor Ort. Er fing an, sich mit den Feuerwehrleuten zu unterhalten, und stellte fest, dass sie ihren Job ausnahmslos liebten. »Du gehst hin und bist lebendig und bekommst eine zweite Familie. Wie könntest du es nicht lieben?« Er kam 1988 im Alter von achtundzwanzig Jahren nach Vallejo. Er hatte einen gemütlichen Job in Sunnyvale bei San José, wo es nicht sehr oft brannte, aufgegeben, eben weil er unbedingt Feuer löschen wollte. »In anderen Städten war ich nicht wirklich ein Feuerwehrmann«, sagt er. »Aber hier war ich schon im ersten halben Jahr jede zweite Woche um zwei Uhr morgens zum Löschen draußen. Ich konnte es nicht glauben.« Die meisten Häuser in Vallejo sind Holzrahmenkonstruktionen nach dem Balloon-Frame-Prinzip, bei dem die Wandpfosten über mehrere Etagen reichen. Daher gibt es im Inneren des Hauses keine Feuerbarrieren, sodass die vier Innenwände vom Erdgeschoss bis zum Dachboden eine Zugwirkung haben wie ein Kamin. Ein beliebter Anfängerfehler ist es, im Erdgeschoss zu löschen – nur um dann den Blick nach oben zu richten und die Flammen zum Dach hinausschießen zu sehen. »Wenn wir an einem Brandort ankommen, sagen wir: |235|›Boom! Schickt jemanden hoch ins Dachgeschoss.‹ Weil das Feuer sofort ins Dach hochschießt.«
Meyer hatte diesen Anfängerfehler tatsächlich gemacht. Nicht lange, nachdem er den Job als Feuerwehrmann in Vallejo angetreten hatte, war er eines Tages mit bereits angelegter Atemmaske vom Feuerwehrwagen gesprungen und, wie er dachte, zu einer brennenden Ein-Zimmer-Wohnung gestürzt. Er hatte die Tür aufgebrochen, den Löschstrahl auf das Feuer gerichtet und sich dann gefragt, warum das Feuer nicht ausging. »Die Temperatur hätte sich abkühlen müssen, aber es wurde immer heißer und heißer.« Dicht vor seinem Gesicht liefen kleine Rinnsale über seine Plastikmaske wie Regen auf einer Windschutzscheibe. Feuerwehrleute der alten Schule ließen die Ohren frei, um die Hitze spüren zu können: Die Hitze gab ihnen die entscheidenden Informationen. Meyer konnte die Hitze nur sehen: Sein Helm fing an zu schmelzen. »Wenn dein Helm anfängt zu schrumpeln und er schmilzt, ist das kein Spaß«, sagt er. Wenn ein Helm schmilzt, ist das, abgesehen von allen anderen Problemen, die es mit sich bringt, ein sicheres Zeichen, dass es gleich zum Flashover kommen wird. Bei einem Flashover, erklärt Meyer, »entzünden sich alle brennbaren Materialien im Raum gleichzeitig. Danach bis du eine Ofenkartoffel.« Er benötigte entweder mehr Wasser, oder er musste zusehen, dass er hinauskam. Sein ganzes Ego war jedoch darauf programmiert, im Haus zu bleiben, also blieb er. Sekunden später tauchte zur Verstärkung ein Mann mit einem größeren Löschschlauch auf.
Später wurde ihm klar, welchen Fehler er gemacht hatte: Das Haus besaß drei Stockwerke, aber die Hanglage täuschte über seine wirkliche Größe hinweg, und das Feuer hatte das Dachgeschoss erreicht. »Ich will nicht sagen, dass ich tot gewesen |236|wäre, wenn die Verstärkung nicht in diesem Augenblick gekommen wäre«, meint er. Aber das ist genau das, was er sagt. Die Narben in seinem Gesicht stammen von diesem Brand. »Ich musste lernen, mein Umfeld zu beherrschen«, sagt er. »Ich hatte dieses falsche Gefühl von Sicherheit.«
Wenn man sich um eine Sache kümmert, gewinnt man sie lieb, und er hatte Vallejo lieb gewonnen. Die Spannungen zwischen seiner Gewerkschaft und den Bürgern ging ihm so sehr gegen den Strich, dass er sich wiederholt lautstarke Auseinandersetzungen mit dem Verhandlungsführer der Gewerkschaft geliefert hatte. Meyer fand, dass sich Feuerwehrleute, die dazu neigten, idealistisch und gutgläubig zu sein, leicht übers Ohr hauen ließen. Er fand außerdem, dass das gemeine Fußvolk von beiden Seiten hintergangen worden war: von der Stadt, die in Tarifverhandlungen immer wieder gelogen hatte, und von seinen eigenen Gewerkschaftsvertretern, die sich die Wut der Feuerwehrleute zunutze machten, um vollkommen überzogene Forderungen in die Verträge mit der Stadt einfließen zu lassen. Was völlig unter den Verhandlungstisch fiel, war der Grund, warum sie das taten, was sie beruflich taten. »Wissen Sie was?«, sagt Meyer. »Als ich anfing, wusste ich nicht mal, was man bei der Feuerwehr verdient. Es war mir auch egal. Ich hatte auch keine Ahnung von den Lohnzusatzleistungen. Um vieles, was heute politisiert wird, habe ich mir überhaupt keine Gedanken gemacht. Ich hatte nur meinen Traumjob im Sinn. Und ich will Ihnen noch etwas sagen: 2007 war es den Leuten völlig egal, was ich verdiene. Und wenn mein Jahresgehalt sechsstellig gewesen wäre, hätten sie gesagt: ›Hey, Mann, das hast du dir verdient. Du bist in ein brennendes Haus gerannt.‹ Weil alle einen Job hatten. Und über unseren Job wussten sie nur, dass er gefährlich ist. Aber kaum |237|bahnte sich der wirtschaftliche Zusammenbruch an, fingen die Leute an, sich gegenseitig zu beäugen.«
Heute wäre es viel weniger wahrscheinlich, dass die Verstärkung, die ihm das Leben gerettet haben mag oder auch nicht, kommen würde. Als Vallejo ins Insolvenzverfahren ging, wurde die Zahl der Feuerwehrleute von 121 auf 67 reduziert, für eine Stadt mit 112 000 Einwohnern. Bei der Feuerwehr von Vallejo gehen jährlich etwa 13 000 Notrufe ein, was sehr viel ist, gemessen an der Einwohnerzahl. Wenn sich jemand durch irgendetwas außer durch einen anderen Menschen bedroht fühlt, ruft er die Feuerwehr. Die meisten dieser Anrufe sind von der Katze-im-Baum-Sorte – einfach sinnlos. (»Ich habe noch nie ein Katzenskelett in einem Baum gesehen.«) Manchmal rufen Leute an, weil sie Kopfschmerzen haben. Manchmal rufen Leute an, weil es sie an einer Stelle juckt, an der sie sich nicht kratzen können. Wir müssen jeden Anruf annehmen. (»Der beste Notruf, den ich je bekommen habe, kam von einem beinamputierten Typen, der Phantomschmerzen in den Beinen hatte.«) Um auf die vielen Notrufe reagieren zu können, verfügte die städtische Feuerwehr ehemals über acht Wachen, acht Löschfahrzeuge mit dreiköpfiger, eines mit vierköpfiger Besatzung (ausschließlich für den Einsatz bei Bränden und Notrufen bestimmt), ein Feuerlöschboot und eine Sondereinsatzgruppe für die Beseitigung von Gefahrenstoffen. Heute gibt es nur noch vier Feuerwachen, vier Löschfahrzeuge und ein Einsatzleitfahrzeug.
Für Paige Meyer ist dies besonders wichtig, weil er seit zwei Monaten Feuerwehrchef von Vallejo ist. Es kam überraschend für ihn: Er hatte sich nicht einmal für den Posten beworben. Der Stadtdirektor, Phil Batchelor, bat ihn eines Tages einfach, in sein Büro zu kommen. »Er hat mich nicht einmal gefragt, |238|ob ich den Job haben wollte«, erzählt Meyer. »Er erkundigte sich nur nach der Familie, sagte mir, dass er mir den Job gibt, und fragte, ob ich ein Problem damit habe.«
Nein, hatte er nicht. Er setzte sich hin und machte eine Liste der Dinge, die zu tun waren, um die Situation der städtischen Feuerwehr zu verbessern. Es war eine ganz neue Herausforderung für ihn: Wie konnte man Dienstleistungen anbieten, die so gut wie oder sogar besser waren als zuvor, aber nur mit der Hälfte an Personal und Ausrüstung? Wie ging man mit einer Situation um, die von einem allgemeinen Mangel bestimmt war? Er fing an, Faktoren zu berechnen, die noch nie berechnet worden waren. Die Todesursache Nummer eins bei Feuerwehrleuten waren Herzinfarkte. An zweiter Stelle folgten Unfälle mit den Löschfahrzeugen. Er leitete jetzt eine Abteilung, in der die Mitarbeiter ständig überarbeitet waren und unter Druck standen. Wenn weniger Leute die doppelte Arbeit zu bewältigen hatten, würde sich vermutlich auch die Zahl der Verletzungen verdoppeln. Er beschloss, ein speziell auf die Anforderungen zugeschnittenes Fitnesstraining einzuführen. Wenn es weniger Wachen gab und weniger Leute, die darin Dienst taten, würde sich die Zeit zwischen einem Notruf und dem Ausrücken der Mannschaft verlängern. Also musste er Möglichkeiten finden, die Abläufe zu beschleunigen. Längere Reaktionszeiten hieß, dass weniger Zeit für Fehler und Irrtümer blieb; längere Reaktionszeiten hieß auch, dass die zu löschenden Brände größer wurden. Er machte sich Gedanken darüber, wie man solche Großbrände am effizientesten bekämpfen konnte. Er fing, kurz gesagt, an, die Brandbekämpfung neu zu definieren.
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|239|Wenn Menschen Schulden anhäufen, die sie nur mit Schwierigkeiten oder sogar überhaupt nicht zurückzahlen können, sagen sie damit mehrere Dinge gleichzeitig. Sie sagen offensichtlich, dass sie mehr haben wollen, als sie sich im Moment leisten können. Sie sagen, vielleicht weniger offensichtlich, dass ihre augenblicklichen Wünsche so wichtig sind, dass es sich lohnt, künftige Probleme in Kauf zu nehmen, um sie zu befriedigen. Aber indem sie sich auf diesen Handel einlassen, setzen sie voraus, dass sie, wenn die künftigen Probleme auftauchen, schon irgendwie damit fertig werden. Das schaffen sie nicht immer. Allerdings kann man nie die Möglichkeit ausschließen, dass es ihnen gelingt. So blödsinnig eine solche optimistische Einstellung manchmal scheinen mag – sie hat die merkwürdige Eigenart, sich am Ende doch auszuzahlen.